如何定义软件开发的质量管理流程
软件开发的质量很难制定具体的、数量化的产品质量标准,所以没有相应的国际标推、国家标准或行业标淮。
对软件产品而言,无法制定诸如"合格率"、"一次 通过率"、"PPM"、"寿命"之类的质量目标。
所以,企业只能从以下几点去管理:1、软件质量管理应该贯穿软件开发的全过程,而不仅仅是软件本身,应该首先考虑完成该软件生产的整个过程是否达到了 一定质量要求。
2、对开发文档的评审是产品检验的重要方式 由于软件是在计算机上执行的代码,离开软件的安装、使用说明文档等则寸步难行,所以开发过程中的很多文档资料也作为产品的组成部分,需要像对产品一样进行检验,而对文档资料的评审就构成了产品检验的重要方式。
3、运用技术手段保证质量 ,利用多种工具软件进行质量保证的各种工作,来促进软件质量的提高。
4、应用质量管理思想满足顾客需要 ,预防缺陷。
产品质量管理软件有哪些?
流程管理可以把一些重复的流程进行梳理、固化和优化。
比如连锁餐厅等需要标准化的门店、汽车制造等需要大规模协同的企业就很适合进行流程管理。
标准化和企业协同是流程管理的一大优势。
同时,流程管理也一种衡量绩效的方式。
国内的OA,如weaver主要致力于协同,而BPM,如K2,则针对流程管控。
流程管理是企业信息化建设中不可忽视的一环。
需要注意的是,流程搭建好后不是一劳永逸的,还需要根据企业价值调整进行优化。
施工企业管理软件都有哪些
在建筑工程管理中,成本、进度、时间是项目管理中贯穿施工全过程的要素。
是项目能否顺利完成,企业能否盈利的关键点。
8Manage PPM实现工程项目全过程管理,实时跟踪项目时间与进度、质量、成本等,APP+PC在线应用,轻松跨地域管理,形成企业对所有项目的总控和对项目的全生命周期管理。
关于项目流程管理软件有哪些?
展开全部 从启动-计划-实施-控制-收尾-维护,项目管理过程中各阶段前后衔接的全体被称为项目管理流程。
项目流程管理软件有8Manage PPM,支持项目从启动到结束整个生命周期的管理,涵盖9大领域的项目管理功能:范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、沟通管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、综合管理,数据实时整合,让项目管理流程更加规范化。
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如何改善流程管理
关于"民营企业成长"这一问题在理论界一直存在这样的争议:是先做大、再做强,还是先做强、再做大。
在中国,多数的民营企业和健力宝集团一样选择了前者。
这里就存在一个致命的风险:在企业做大的同时,企业是不是有足够的资源支撑?这里的资源包括资本运作的资源(非资金本身)、运营管理的资源、人力的资源等等。
当这些资源不足以支撑企业做大的时候,势必造成企业的资金、人才、运营出现问题。
健力宝集团已经意识到这点,并提出了业务流程重组的需求。
借此契机,健力宝可以逐渐摆脱阴影,加强企业管理,再创辉煌。
业务流程重组的概念由哈默与钱皮教授提出,在西方已经盛行了几十年。
具体的概念是:对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善,使得企业能最大限度地适应以"顾客、竞争和变化"为特征的现代企业经营环境。
中国的企业开始有业务流程重组的需求始于二十世纪末期,经历了十年左右的发展,已经有了越来越多的企业开始意识到业务流程重组对企业管理的重要性。
新设计出来的流程打破了企业、特别是发展中的企业常年以人定岗、以职位定岗的局限,打破了传统科层制的组织架构,依靠科学合理的流程来确定企业的部门和岗位,支撑企业未来的发展,为企业提升管理水平提供了基础。
流程是分层次的。
理顺流程的层次,是做好业务流程重组的基础。
企业管理最高管理层级是战略流程层。
战略层是反映企业长远发展的管理层级,它解决了企业的方向性和资源配置问题。
战略层的流程包括:战略、计划、创新、品牌、企业文化。
流程重组对这个层级的管理基本不会涉及。
企业管理的第二个管理层级是管理流程层。
管理流程层是反映企业资源的管理层级,它解决了企业的效率性和费用控制问题。
管理层的流程包括:人力资源管理、财务管理、行政后勤管理等等。
案例中提到的"人力资源部的业务流程就有23个"就是这个层级的管理流程。
业务流程重组会对这个层级进行比较大的改善。
企业管理的第三个层级是经营流程层。
经营流程层是反映企业真实经营情况的管理层级,它解决了企业的增值性、收入增长和成本控制问题。
经营层的流程包括:采购、仓储、计划、调度、车间、质检、成品、分销、配送、服务等流程。
案例中提到的"一个一个的个案报到总部再批下来,很多好的时机就错过了"就是指这个层次的市场流程。
业务流程重组的工作主要是针对这个层次的流程进行的。
除了将企业的管理流程的层级分为战略层、管理层和经营层外,各层的流程还要有分级。
有企业级的一级流程、职能级的二级流程、功能级的三级流程,还有子功能级的四级、五级流程甚至六级流程。
案列中的人力资源流程,就犯了没有分级的错误。
在分清流程层级的基础上,才能建立流程规范和流程与流程之间的衔接。
改善流程是一个长期过程 业务流程重组要与业务流程优化结合,诊断、手术、调养结合。
健力宝的管理有了问题,首先需要做个全面的检验,这就是管理诊断。
管理专家好比医生,通过"望闻问切"的细致调研和先进的管理工具将企业的管理问题分析透彻,然后根据管理问题的严重程度,开出管理治疗的药方。
药方确定了企业是要做个业务流程的彻底重组,还是进行业务流程的部分优化。
当然即便是企业今年做了"手术级"的业务流程重组,以后每年随着业务的变化进行的流程优化"调养"也是必不可少的。
业务流程的改善是个长期的工作,需要企业有常年坚持的决心。
利用信息系统优化流程 业务流程重组必须与计算机信息系统结合。
案例中提到的信息汇集制度就是个典型的没有计算机信息系统支撑的问题。
通过一套简单的基于B/S架构的OA系统就可以非常方便地处理会议管理、信息简报发放的流程。
企业的业务流程优化后,需要落实。
流程最好的落实和执行的管理工具就是管理软件了。
一套好的管理软件工具可以很好地承载企业管理提升后的管理流程,并在企业管理的方方面面提供信息资源,为企业的高速成长提供技术保证。
一套好的计算机信息系统一般包括业务系统、财务系统、人力资源系统、预算与计划管理系统、知识管理咨询、电子商务管理系统、企业信息门户等。
需要注意的是,很多企业在选择实施软件的时候,没有考虑做业务流程重组或优化,用软件系统将老的企业流程固化起来,这样不但不能提升管理,反而使得企业管理流程更加僵化。
发动每一个员工 业务流程重组是一场运动,企业要做好充足准备。
业务流程涉及到企业的每一个管理细节,每一个管理漏洞都逃脱不了科学管理的眼睛。
因为业务流程重组将涉及到企业高层、中层和基层的很多员工,每个涉及部门都要派人来参与这项工作,所以企业在做这个工作之前要有充足的心理准备。
企业要组成高层领导小组和基层的实施小组共同面对问题和解决问题。
要发动每一个管理员工投入到这个运动中,因为它将是关系到企业五年甚至十年发展的重要问题。
只有全公司齐心协力,才能真正做好这项工作。
这场运动将使业务流程重组取得最佳的效果,从根本上解决企业的三个问题。
首先是权...
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