项目可行性报告范文的报告范文
以中国产业竞争情报网可行性研究报告为例第一部分 软件项目总论 总论作为可行性报告的首要部分,要综合叙述研究报告中各部分的主要问题和研究结论,并对项目的可行与否提出最终建议,为可行性研究的审批提供方便。
第二部分 软件项目可行性 第三部分 软件项目市场需求分析 市场分析在可行性研究中的重要地位在于,任何一个项目,其生产规模的确定、技术的选择、软件项目估算甚至厂址的选择,都必须在对市场需求情况有了充分了解以后才能决定。
而且市场分析的结果,还可以决定产品的价格、销售收入,最终影响到项目的盈利性和可行性。
在可行性报告中,要详细研究当前市场现状,以此作为后期决策的依据。
第四部分 软件项目产品规划方案 第五部分 软件项目地与土建总规 第六部分 软件项目环保、节能与劳动安全方案 在项目软件项目中,必须贯彻执行国家有关环境保护、能源节约和职业安全方面的法规、法律,对项目可能造成周边环境影响或劳动者健康和安全的因素,必须在可行性研究阶段进行论证分析,提出防治措施,并对其进行评价,推荐技术可行、经济,且布局合理,对环境有害影响较小的最佳方案。
按照国家现行规定,凡从事对环境有影响的软件项目项目都必须执行环境影响报告书的审批制度,同时,在可行性报告中,对环境保护和劳动安全要有专门论述。
第七部分 软件项目组织和劳动定员 在可行性报告中,根据项目规模、项目组成和工艺流程,研究提出相应的企业组织机构,劳动定员总数及劳动力来源及相应的人员培训计划。
第八部分 软件项目实施进度安排 项目实施时期的进度安排是可行性报告中的一个重要组成部分。
项目实施时期亦称软件项目时间,是指从正式确定软件项目项目到项目达到正常生产这段时期,这一时期包括项目实施准备,资金筹集安排,勘察设计和设备订货,施工准备,施工和生产准备,试运转直到竣工验收和交付使用等各个工作阶段。
这些阶段的各项软件项目活动和各个工作环节,有些是相互影响的,前后紧密衔接的,也有同时开展,相互交叉进行的。
因此,在可行性研究阶段,需将项目实施时期每个阶段的工作环节进行统一规划,综合平衡,作出合理又切实可行的安排。
第九部分 软件项目财务评价分析 第十部分 软件项目财务效益 第十一部分 软件项目风险分析及风险防控 第十二部分 软件项目可行性研究结论与建议
国峰软件,项目实施有哪些内容?
展开全部项目具体的实施主要包括项目启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容。
1.项目启动阶段:此阶段处于整个项目实施工作的最前期,由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段组成。
1、成立项目组:部门经理接到实施申请后,任命项目经理,指定项目目标,由部门经理及项目经理一起指定项目组成员及成员任务,并报总经理签署《项目任务书》。
2、前期调研:项目经理及项目组成员,在商务人员配合下,建立与用户的联系,对合同、用户进行调研。
填写《用户及合同信息表》。
在项目商务谈判中,商务经理积累了大量的信息,项目组首先应收集商务和合同信息,并与商务经理一起识别哪些个体和组织是项目的干系人,确定他们的需求和期望,以确保项目开发顺利。
3、编制《项目总体计划》:《项目总体计划》主要包括以下几方面内容:项目描述,项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果等。
4、启动会:项目组与客户共同召开的宣布项目实施正式开始的会议。
会程安排如下: 双方共同组建项目实施组织,实施组织的权利和职责;双方签署《项目实施协议》;国峰项目组介绍《项目总体计划》和《项目实施协议》,包括以下内容:项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果及计划的职责分配(包括用户的);项目实施中项目管理的必要性和如何进行项目管理,项目的质量如何控制;项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作用;阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。
2.需求调研确认阶段此阶段的主要工作是国峰的项目实施人员向用户调查用户对系统的需求,包括管理流程调研、功能需求调研、报表要求调研、查询需求调研等,实施人员调研完成后,会编写《需求调研分析手册》,并交付用户进行确认,待用户对《需求调研分析手册》上所提到的需求确认完毕后,国峰项目实施人员将以此为依据进行软件功能的实现。
如果用户又提出新的需求,实施人员将分析需求的难度及对整个系统的影响程度来确定是否给予实现。
3.软件功能实现确认阶段此阶段的主要工作是国峰项目实施人员根据需求调研阶段确认的《需求调研分析手册》中的用户需求内容进行具体软件功能的实现工作。
在软件功能实现的过程中,项目实施人员将记录软件实现的详细过程。
每一个国峰实施技术人员必须严格按照要求记录、存档。
按照调研要求的所有功能实现完毕后,项目实施人员编制《软件功能确认表》,将定制好软件功能待用户确认,用户根据《软件功能确认表》上的功能逐一确定软件功能达到要求。
4.数据标准化初装阶段此阶段的主要工作是国峰项目实施人员指导用户进行系统标准化资料的准备工作,并对用户进行初装资料的软件操作培训,以便用户能够及时的将标准资料录入系统,初装完成后,项目实施人员对资料初装的情况进行核查,为以后具体业务功能的开展做好基础。
5.系统培训阶段系统培训阶段工作是整个项目实施工作中比较重要的工作,用户对软件的操作功能是否熟练将直接影响到后面的软件应用效果,应给予足够的重视。
在项目实施过程中对用户的相关人员进行了系统和规范的产品培训,让用户了解了软件产品,最终自己能够解决使用中的具体的问题。
此阶段的培训工作中将用户参加产品培训的人员划分为三个层次:决策层、技术层、操作层,对不同层次的用户参加产品培训人员的培训内容分别是:决策层:系统重要性、决策查询。
维护层:系统维护知识、操作方法。
操作层:操作方法。
6.系统安装测试及试运行阶段阶段的主要工作是在用户真实环境下,对用户网络及硬件设备进行测试,对软件系统进行容量、性能压力等测试,确保系统各项功能均能正常使用,并且符合用户签署的《需求分析报告》中描述的需求,同时把尽可能多的潜在问题在正式运行之前发现并改正,并进一步提高有关人员的操作水平,规范操作。
7.总体验收阶段此阶段是对项目总体的完成情况进行验收。
验收分阶段进行,在每一项目阶段结束时,用户对这一阶段的可交付成果进行验收,在测试及试运行结束后,对系统进行总体验收。
8.系统交接阶段此阶段是项目实施的最后一个阶段,主要工作是国峰项目组向用户移交软件项目,包括软件产品、项目实施过程中所生成的各种文档,并签署《售后服务协议》,项目将进入售后服务阶段。
国峰项目组还需要让用户填写《用户满意度调查表》,对国峰项目实施人员的整个项目实施情况进行评价,软件公司将听取用户的意见,在今后的项目实施管理中进行加强和改进。
项目实施报告
绩效考核之我见 绩效考核的说法和做法不是新鲜内容,在国内的管理理论和实践也至少有十几年的历史了。
此处笔者试图结合实践中的情况简要谈谈个人的见解和体会。
其实每一个小标题提都可以展开来举例说明、分析论述。
但是篇幅所限,可能没有新意、也可能有谬误,或者挂一而漏万,权做交流吧。
一,从定义出发,理解绩效考核的意义 所谓绩效的考核当然是指对绩和效的考核。
绩,应该是指成绩、政绩;效,应该包含效能、效力、效率等含义。
所以绩效考核就应该是对考核对象工作的全面而实际的考核。
管理上有句名言,叫没有考核就没有管理。
通过考核,对人员的绩效进行合理的评价,让有才能的人脱颖而出,让有贡献的人得到合理回报。
这样就会逐步形成奖优惩劣、崇尚绩效、崇尚执行的企业文化。
综上来说,绩效考核既保证企业核心目标达成,又能给人员充分的激励,从而实现企业与人员的双赢,这就是为什么绩效考核的说法和做法一再被人们称道,众多企业趋之若骛的原因。
然而虽然绩效考核名噪一时,许多企业纷纷聘请咨询公司或亲自操刀,或全面指导来进行绩效考核设计。
老总们视绩效考核为灵丹妙药,排除万难,强力推行。
但时过境迁,事与愿违,许多企业的绩效考核逐渐偃旗息鼓,或者流于形式。
这是为什么呢? 二、考核的出发点和方法 一位管理大师说,“管理必须遵循一个原则:每一项工作都必须为达到总目标而展开”。
绩效考核就是通过对组织战略目标的逐层分解和对目标完成情况的检查、评价,促使人员朝着企业期望的方向去努力,最终实现企业的总目标。
考核不是目的,通过考核实现企业的战略目标,才是真正的目的。
通过考核,可以发现阻碍企业目标达成的原因,认清企业自身的不足和人员存在的差距;通过设计合理的提升和改进方式,弥补差距,改善业绩,从而为企业获得持久的竞争优势,实现可持续发展。
出发点明确了关键的就是方法了。
其成败的关键是有没有一套科学的、实用的指标体系,和科学的、有效的管理体系。
任何体系都不可能完美,但必须至少保证切合实际和因地制宜、保证有效和有激励作用。
三、不同的企业、不同的岗位应该有不同的考核体系 有人把企业划分成资金密集型、劳动力密集型、技术密集型、或者服务型等等类型,或着几种类型的组合。
有人把企业的岗位划分成一线的和管理的、服务的和监督的、关键的和辅助的、综合的和相对单一的等等。
那么,不同的企业、不同的岗位就应该有不同的考核体系。
比如学校就应该主要是教学质量、升学率;酒店就应该主要是上座率和利润,物资部门就应该主要是资金的周转率,办公室或者叫综合部就应该是办会、办文、办事的效能、效力和效率。
考核体系的建立是管理者管理水平极好的体现。
现在,由于因为考核的结果会与收入挂钩,往往把绩效考核的工作放在人劳部,或者叫人力资源部。
但是很少有从事人劳的人员对企业的业务能做到足够的熟悉,所以指标的制定就从一开始就有了问题。
比如项目的设置是否是关系企业的主要因素、比如分值的分配是否合理、比如定额的确定是否科学等等,都对管理者的水平是极好的检验。
如果制定考核标准的人对生产过程一无所知,对部门的组成和各自的职责听都听不明白,怎么可能制定出好的考核标准呢?许多考核人员只会考核打分,作加减乘除汇总,这样的事情,小学生都会做。
很多企业的考核就处于这样的小学生的水平。
四、定量指标和非定量指标 最简单的考核就是计件制。
说好了拉一车土多少钱,他就会积极去拉。
或者要求必须完成多少多少,然后根据实际完成的情况算出个百分比,根据这个百分比打分,这就是定量的指标。
事实上,一个企业的现状和发展可以用一些数字来描述,但是并不能用几个简单的数字就可以完全涵盖。
有许多东西是不容易或者干脆不能简单用数字来衡量的。
比如企业职工队伍的精神面貌、比如可持续发展的后劲、比如在困难环境下某个业务主管开拓进取的精神等等,就需要用文字,而不是数字来描述。
所以如果指标都是笼统的文字、显然就不好打分;如果都是简单的数字,也不能真实全面地反映实际情况。
好的指标体系应该是定量的和非定量的两部分内容,描述的方法应该是数字和文字的结合。
五、绝对指标和相对指标 有这样一组数字,描述世界几个汽车厂商在在中国的销售额与利润所占的比例。
其中福特公司在中国的销售额占总销售额3%,但利润占到25%。
这说明中国市场对与福特公司来说是何等重要。
这里就是用相对数字即百分数来描述的福特的业绩。
所以绩效考核的体系指标中同样是可以有绝对数字也可以有一定相对数字。
企业大小不一样,不能都用一把尺子来量。
一千万对一个大企业可能是个小数字,对小企业来说极可能是一个天文数字。
相对指标可以形象地反应变化中的情况,形象地反应考核对象努力的程度。
六、关于岗位说明书 岗位说明书的是考核的基础和依据。
岗位说明书的编制,牵扯到整个管理体系和管理机制。
所以不能在没有明确岗位体系的时候确定岗位说明书。
有的企业因人设事,或者分工出现空挡,或者职责本身不明确,就对着人头来进...
急求 :项目管理软件 实践考核报告?
项目管理软件为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成,而对人员(People)、产品(Product)、过程(Process)和项目(Project)进行分析和管理的活动。
随着微型计算机的出现和运算速度的提高, 20 世纪80 年代后项目管理技术也呈现出繁荣发展的趋势, 涌现出大量的项目管理软件。
根据管理对象的不同, 项目管理软件可分为: ①进度管理; ②合同管理; ③风险管理; ④投资管理等软件。
根据提高管理效率、实现数据/信息共享等方面功能的实现层次不同, 又可分为: ①实现一个或多个的项目管理手段, 如进度管理、质量管理、合同管理、费用管理, 或者它们的组合等; ②具备进度管理、费用管理、风险管理等方面的分析、预测以及预警功能; ③实现了项目管理的网络化和虚拟化, 实现基于Web 的项目管理软件甚至企业级项目管理软件或者信息系统, 企业级项目管理信息系统便于项目管理的协同工作, 数据/信息的实时动态管理, 支持与企业/项目管理有关的各类信息库对项目管理工作的在线支持。
国外项目管理软件有: Primavera 公司的P3、Artemis 公司Artemis Viewer、NIKU 公司的Open WorkBench、Welcom 公司的OpenPlan等软件, 这些软件适合大型、复杂项目的项目管理工作; 而Sciforma 公司的ProjectScheduler ( PS) 、Primavera 公司的SureTrak、Microsoft 公司的Project、IMSI 公司的TurboProject 等则是适合中小型项目管理的软件。
值得一提的是, SAP 公司的ProjectSystems( PS)Module 也是一种不错的企业级项目管理软件。
国内项目管理软件功能较为完善的有: 邦永科技PM2、建文软件、三峡工程管理系统TGPMS、易建工程项目管理软件、等。
国内软件基本上是在借鉴国外项目管理软件的基础上, 按照我国标准或习惯实现上述功能, 并增强了产品的易用性。
根据软件管理功能的不同, 各种项目管理软件价格的差异也较大, 从几万元到几十万元不等。
适于中小型项目的软件价格一般仅为几万元, 适于大型复杂项目的软件价格则为十几万到几百万元。
值得一体的是,邦永科技PM2项目管理系统,是国内为数不多的,可以实现对项目进行全过程管理的企业级的项目管理平台。
你的实践考核报告我就不清楚。
我知道的就是这些了。
爱莫能助。
。
跪求一份软件工程的项目管理报告,要包括整体管理,范围管理,进...
项目管理,就是负责本项目开发、实施中与客户的协调、工作安排、掌握项目进度、提交项目相关报告及成果等。
因此,它的计划、组织、协调、执行和控制能力,是衡量项目管理人员的一个重要指标。
一个项目是否成功,关键在于项目目标的实现以及客户的满意度。
也就是项目有两个最基本目标:项目能顺利验收和客户满意度。
WISSIP企业应用平台PM项目管理软件,它不仅仅能做简单的计划和报表,还为企业架构一个小型的社会化环境。
作为管理者可以轻松的将自己规划好的项目指定到具体的每个人,所有成员都可以随时通过网络访问自己的空间,了解与自己相关的事件。
实现从项目立项、启动、计划、执行、控制至项目结束和总结的项目全过程管理,系统通过将达成目标的项目计划分解为可执行的项目任务工作,并对任务进行合理的项目人员、信息、资源和进度的分配集成,实现将项目任务传达安排给项目成员,通过监督项目团队工作任务的执行情况来完成项目执行的管控。
在项目管理各阶段,企业通过项目附件和表单的形式实现项目工作成果的管理,包括各种文档和报表资料等,方便项目经理掌握项目工作进度和成果,项目经理通过系统协助能够对项目进行多角度的观察和分析,实时了解项目的进展状...项目管理,就是负责本项目开发、实施中与客户的协调、工作安排、掌握项目进度、提交项目相关报告及成果等。
因此,它的计划、组织、协调、执行和控制能力,是衡量项目管理人员的一个重要指标。
一个项目是否成功,关键在于项目目标的实现以及客户的满意度。
也就是项目有两个最基本目标:项目能顺利验收和客户满意度。
WISSIP企业应用平台PM项目管理软件,它不仅仅能做简单的计划和报表,还为企业架构一个小型的社会化环境。
作为管理者可以轻松的将自己规划好的项目指定到具体的每个人,所有成员都可以随时通过网络访问自己的空间,了解与自己相关的事件。
实现从项目立项、启动、计划、执行、控制至项目结束和总结的项目全过程管理,系统通过将达成目标的项目计划分解为可执行的项目任务工作,并对任务进行合理的项目人员、信息、资源和进度的分配集成,实现将项目任务传达安排给项目成员,通过监督项目团队工作任务的执行情况来完成项目执行的管控。
在项目管理各阶段,企业通过项目附件和表单的形式实现项目工作成果的管理,包括各种文档和报表资料等,方便项目经理掌握项目工作进度和成果,项目经理通过系统协助能够对项目进行多角度的观察和分析,实时了解项目的进展状况以及资源的实际配置和使用情况,及时发现影响项目进展的因素,从而对项目计划做出调整,保证项目按质按量按时完成。
这是项目管理软件都有的功能吧。
楼主可以找在线版的PM项目管理软件进行体验的 http://www.wissip.com/SoftShopFuntype-11-1
项目实施方案是什么
实施方案是指对某项工作,从目标要求、工作内容、方式方法及工作步骤等做出全面、具体而又明确安排的计划类文书,是应用写作的一种文体。
实施方案其中最常要用到是项目实施方案项目实施方案也叫项目执行方案,是指正式开始为完成某项目而进行的活动或努力工作过程的方案制定,是企事业单位项目能否顺利和成功实施的重要保障和依据。
项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动,这些活动有着一个明确的目标或目的,必须在特定的时间、预算、资源限定内,依据规范完成。
项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。
项目实施方案则将项目所实现的目标效果、项目前中后期的流程和各项参数做成系统而具体的方案,来指导项目的顺利进行。
项目实施工作主要是干什么的?
不知道你所说的实施是不是指软件开发方面的。
软件开发方面来说:项目实施的主要工作(或者目标)是将软件发布到目标客户的服务器上,让用户可以使用。
这包括初期的软件安装,后期开发的补丁安装,数据库的sql执行。
错误日志的查看,与开发进行沟通解决问题,与客户沟通理解需求,引导客户使用软件或系统,为客户提供一些技术支持。
因此,实施需要的技能包括软件的使用,数据库的基本操作,与客户和后方开发的沟通技能,熟悉需求并有一些测试能力。
扩展资料:项目实施是指从项目的勘察设计、建设准备、计划安排、工程施工、生产准备、竣工验收、直到项目建成投产所进行的一系列工作。
它是项目建设的实质性阶段。
在项目实施阶段,建设单位要组建管理机构,主持项目设计、施工的招标、评标,签订设计合同、施工合同、材料设备采购合同,制订项目实施计划。
衔接、协调各方面的工作,招聘和培训工人,进行投产准备、试运转。
设计单位要按期完成设计之件,施工单位要按期完成建筑安装任务,保证项目竣工投产,贷款银行要及时拨付款项,并监督项目的实施。
(一)项目实施的管理 建立相应的筹建组织,办理项目的勘测、设计、施工招标和委托手续,参加厂址选择(新建厂),提供必要的基础资料,申请或订购设备材料,负责设备的检验和运输,承担各项生产准备工作。
进行这些工作,需要相应的时间和经费。
(二)设计和设备订货设计一般分初步设计和施工图设计两个阶段,要准备相应的基础资料。
根据设备清单联系订货和制造(包括询价、报价、谈判等),掌握制造周期,到货时间及与安装工程的配合。
(三)项目资金的筹集根据工程用款情况,掌握资金的筹集时间。
(四)施工阶段(1)购买土地,包括作物补偿、搬迁、人员安排等。
(2)监督、协调土建施工和设备验收及安装、试车和试生产。
(3)人员的招收和培训。
(4)物资供应。
(5)产品营销工作的策划与安排。
项目计划付诸实施之后,一定会遇到意外情况,使项目不能按照计划轨道进行,出现偏差。
正因为如此,才需要项目经理和项目班子进行控制。
项目控制就是监控和测量项目实际进展,捕捉、分析和报告项目的执行情况,若发现实施过程偏离了计划,就要找出原因,采取行动,使项目回到计划的轨道上来。
项目计划中的某些东西在付诸实施之后才会发现无法实现。
即使勉强实现,也要付出很高的代价。
遇到这种情况,就必须对项目计划进行修改,或重额规翅。
项目控制要有明确的控制目标和目标体系,要对产生的偏差及时地予以发现,要考虑项目管理组织实施控制的代价,控制的方法及程序要适合项目实施组织和项目班子的特点。
进行项目控制,还要注意预测项目过程的发展趋势,以预见可能会发生的偏差,实施主动控制。
项目控制工作要有重点地进行,项目控制形式及做法要有灵活性,项目控制的进行过程要便于项目相关人了解情况。
另外,对项目目标控制要有全局观念,是一种围绕于项目总目标实现的综合控制。
项目控制有多方面内容。
对于项目的不同方面,需要采用不同的方法。
参考资料:百度百科-项目实施
ERP实施的ERP实施内容
ERP软件实施主要是按照ERP软件项目实施的时间流程来具体的安排: 从商务和技术角度上,来计划项目的范围、确定项目的目标,具体制定出企业实施应用管理的策略和纲要。
建立实施策略,主要从合作配合角度上,来计划项目的范围、确定项目的目标。
这一阶段的工作,包括建立由公司主要领导为首的项目实施领导小组和各部门有关人员参加的项目实施小组,并开始对员工进行初步的业务管理观念和方法培训,制定出企业实施应用管理的策略和目标。
定义项目的内容,即对现行的管理进行仔细地回顾和描述,从而认识项目的业务和技术上的具体要求,找出希望改进的地方,为进一步解决方案的设计创造条件。
业务流程是企业在经营过程中因业务发展的需要而产生的,支撑着日常业务系统的正常运行。
包括采购流程、销售流程、仓储物流、应收应付、设计开发、计划生产、客退客诉、售后服务等。
这些关键业务流程支撑着企业日常的运行和发展,只要企业持续经营,这些业务流程将会一直存在和运行。
业务流程分析主要是定义子单元任务内容,即对现行的管理进行深入地回顾和描述,从而精准认识业务和技术上的具体要求。
一般在这个分阶段要编写一个项目定义分析报告,借助IPO图的形式来描述项目的流程,并从中找出希望改进的地方,为进一步解决方案的设计创造条件。
为此,需对项目实施小组的成员进行比较系统的业务概念和Pushsoft系统软件功能层次的培训。
在此基础上普实软件针对客户现有的业务流程进行分析: 工作计划与职责 当前系统/业务流程/业务量 业务与技术需求 应用产品功能培训 产品功能与业务需求的匹配程度 功能开发与数据转换需求 各层次硬/软件需求结构 结合业务管理的基本概念和具体的软件功能,逐项进行回顾、分析,以便对每个管理业务流程,提出解决方案,作为一个里程碑。
主要对业务分析流程并结合业务管理的基本概念和具体的软件功能,逐项进行回顾、分析,以便对每个管理业务流程,提出解决方案。
解决方案可以直接套用Pushsoft应用系统中某些功能,也许是对现行管理流程作一些改进;也可能是对软件系统作一些必要的二次开发及插件开发。
这时应编写项目说明书之类的文档,作为一个里程碑也作为建立系统的设计任务书。
工作计划与设计标准 培训/测试环境安装 针对重点的培训 设计解决方案 设计硬/软件逻辑与物理结构 设计安全控制与备份/恢复计划 扩展程序(接口/功能/数据转换)设计 详细的资料整理计划 详细的业务转换计划 对管理上(或组织上)需改进之处制定改进方案,包括调整分工、规范流程、统一标准信息编码等,软件二次开发工作可开始进行,建立起一个符合企业的系统。
建立应用系统阶段需根据前一阶段(设计解决方案)拟订的方案,对管理上(或组织上)需改进之处制定改进方案,包括调整分工、规范流程、统一方法、标准信息编码等。
从软件来讲,系统初始化设计及二次开发工作可开始进行。
详细计划与职责 建立练习与测试环境 建立正式运行的硬件环境 业务系统测试与文档记录 解决方案修改 确认系统功能 ERP软件厂商将提供标准的基础资料整理表。
对于大量的基础数据,Pushsoft提供数据导入工具,将资料在Excel中准备好,再使用数据导入工具加入至系统。
按软件工程要求必须提供二次开发文档,对管理改进的流程及方法等方面,也须编写或修改原来的制度、职责、流程图。
用户文档可用来培训最终用户及备案。
在建立应用系统的同时,除了必须对软件进行二次开发,按软件工程要求提供必须的文档以外,对管理要改进的流程及方法等方面,也必须编写或修改原来的制度、职责、流程图。
这时,系统一旦已建立起来,可着手对最终用户的主要应用进行培训。
参考手册文档编制计划 文档编写标准/格式 系统操作手册 扩展程序文档/技术手册 业务流程/用户参考手册 最终用户(岗位)培训教材 文档更改控制 下面是普实软件提供的部分标准化的文档: 产品操作手册 产品白皮书 产品、模块建议 业务作业指导书SOP 标准业务流程图 管理员指南 各职能部门按照各自的日常业务,参照已文档化的流程,进行联合演习测试,达到要求再逐步进行切换。
一般来讲,存在新老系统并行期,风险更小。
系统切换阶段,为了减少系统实施切换时的风险,各职能部门分别按照自己的日常业务活动,参照已标准文档化的流程,运行计算机系统进行联合演习测试,以证实其系统是可行的。
这时才开始正式向新系统输入数据、创建初态、定义参数、开始运行。
为了保证切换的成功,这时项目领导小组要求及时地发布许多指令,来逐步地进行系统地切换。
一般来讲,能有一个新老系统并行的运行期间,风险可更小些。
转换计划/准备工作 培训最终用户 宣传新系统 产品系统完整配置及安装 应用产品设置 业务数据转换 确认新系统正常运作 安全、可靠、可行的并行一段时间后,即可正式投入运行。
在运行中作好相关记录、报告,及时地发现运行中的问题,以便进行维护和提高。
在并行一段时间后,事实证明系统是安全、可靠、可行的,那么可以正式投入运行。
并在运行中作好有关的记录和报告,并及时地发现运行中...
软件开发项目中,过程管理文档都包括什么?
在软件项目开发过程中,应该按软件开发要求撰写十三类文档,文档编制要求具有针对性、精确性、清晰性、完整性、灵活性、可追溯性!需求阶段1、可行性分析报告说明该软件开发项目的实现在技术上、经济上和社会因素上的可行性,评述为了合理地达到开发目标可供选择的各种可能实施方案,说明并论证所选定实施方案的理由。
2、项目开发计划为软件项目实施方案制订出具体计划,应该包括各部分工作的负责人员、开发的进度、开发经费的预算、所需的硬件及软件资源等。
3、软件需求说明书(软件规格说明书)对所开发软件的功能、性能、用户界面及运行环境等作出详细的说明。
它是在用户与开发人员双方对软件需求取得共同理解并达成协议的条件下编写的,也是实施开发工作的基础。
该说明书应给出数据逻辑和数据采集的各项要求,为生成和维护系统数据文件做好准备。
设计阶段4、概要设计说明书该说明书是概要实际阶段的工作成果,它应说明功能分配、模块划分、程序的总体结构、输入输出以及接口设计、运行设计、数据结构设计和出错处理设计等,为详细设计提供基础。
5、详细设计说明书着重描述每一模块是怎样实现的,包括实现算法、逻辑流程等。
开发阶段6、开发进度月报该月报系软件人员按月向管理部门提交的项目进展情况报告,报告应包括进度计划与实际执行情况的比较、阶段成果、遇到的问题和解决的办法以及下个月的打算等。
测试阶段7、测试计划为做好集成测试和验收测试,需为如何组织测试制订实施计划。
计划应包括测试的内容、进度、条件、人员、测试用例的选取原则、测试结果允许的偏差范围等。
8、测试分析报告测试工作完成以后,应提交测试计划执行情况的说明,对测试结果加以分析,并提出测试的结论意见。
收尾阶段9、用户操作手册本手册详细描述软件的功能、性能和用户界面,使用户对如何使用该软件得到具体的了解,为操作人员提供该软件各种运行情况的有关知识,特别是操作方法的具体细节。
10、项目开发总结报告软件项目开发完成以后,应与项目实施计划对照,总结实际执行的情况,如进度、成果、资源利用、成本和投入的人力,此外,还需对开发工作做出评价,总结出经验和教训。
11、软件维护手册主要包括软件系统说明、程序模块说明、操作环境、支持软件的说明、维护过程的说明,便于软件的维护。
维护阶段12、软件问题报告指出软件问题的登记情况,如日期、发现人、状态、问题所属模块等,为软件修改提供准备文档。
13、软件修改报告软件产品投入运行以后,发现了需对其进行修正、更改等问题,应将存在的问题、修改的考虑以及修改的影响作出详细的描述,提交审批。
软件实施工程师项目经验,求发
首先您说的软件实施工程师在我们这个行业叫实施顾问。
一名好的实施顾问培养非常不容易,一方面,需要对产品非常了解和熟悉;另一方面,需要对所在行业的业务知识有非常深的了解。
所以呢,你所说的项目经验通常是要分行业和不同的软件包的。
通用的经验可以叫实施方法论,比如ASAP等。
这种方法论有很多资料,您可以去参考。
目前市场上也有一些工具可以帮助项目经验的归档和总结,能够帮助企业更好地管理知识,您可以了解一下。
比如:钉钉一些OA工具Pocket, Instapaper等国外的工具一个叫境界的全面劳动力工具希望我回答了您的问题。