项目管理有哪些理论和方法?哪个管理软件具备呢?
展开全部 一、项目管理理论经历了产生、形成和发展三个阶段:20世纪50年代产生、到80年代的30年间发展出成体系的理论、此后至今的30年间其理论体系得到发展和完善1、20世纪50年代现代项目管理理论产生项目管理理论产生在实践中.在20世纪中前期.由于几个重大工程项目的建设需求.如“曼哈顿工程”.管理和工程人员共同致力于研究并运用能够在预定的时间内用有限的资源和资金高效的完成预期工程目标的方法。
在这些工程完成后.人们总结经验.发现在运行大型复杂工程的时候,限制时间、限定资源、严格控制进度和成本等视角和方法有非常客观的效用。
在这样的背景下.美国杜邦公司和兰德公司于1957年一起研制了一种系统的计划管理方法关键路径法(CPM)。
在此之后,美国海军于1958年在研制北极星导弹核潜艇时.提出另外一种系统的计划管理方法PERT。
两种方法都是基于网路模型技术,所以统称为网络计划技术。
该技术被认为是项目管理的起点。
从此,在工程、军事、生产中.网络计划技术得到普遍应用并发挥巨大作用。
2、到80年代理论体系初步形成网络计划技术的出现.为项目的管理提供了一种切实有效的方法技术.使得许多重大的项目获得成功.从而项目管理Et益为理论界和管理者们所重视。
研究和开发项目管理的方法和技术的热潮在欧美各地蓬勃兴起。
在学术界,一些国家和地区建立自己的项目管理学术团体.并于1965年成立了第一个项目管理的国际学术团体IPMA, 以各自的团体为基础.项目管理的理论研究进入了新的阶段.理论体系逐渐搭建起来:通过长期的研究和探讨.在8O年代.一些项目管理的专著陆续出现,如1983年的《项目管理手册》,其集众多专家和管理者的思想于一体,众多专著和学术论文及报告为项目管理搭建起基础的理论体系。
3、至今理论体系逐渐成熟项目管理理论体系形成之后.随着其应用环境的变化和项目操作实践的丰富.形成初期的项目管理理论体系不能够承载项目管理实践的需求.学者们和高级管理人员结合在实践中的经验和教训.开发出一系列具体的项目管理方法和技术.项目管理理论迅速的发展 其中,按照项目管理的内容把项日管理理论细分为项目评价、项目组织管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本控制、项目质量管理、项目优化管理、项目团队和沟通管理、项目风险管理和项目管理软件理论和方法。
以上lO项细分的项目管理理论和方法都呈现不断发展的态势.如下表所示,共同构造出逐渐完备的项目管理理论体系。
二、项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法,是可在大部分项目中应用的方法。
主要有:阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。
1、阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程。
根据工程项目的特点,我们可将项目管理分为若干个小的阶段。
2、量化管理也很重要,在公司的运作方面,应尽可能的进行数量化,做到责任清楚。
在项目实施过程中,时常会碰到这种问题,客户对前一阶段内的工作成果认为符合要求;另一阶段内的成果就不对或存在严重的问题;再就是虽然存在问题通过改进后还能使用等等。
那么这其中的问题出在那里,责任该由谁负,责任又多有大呢,为此必须把各种目标、投入、成果等分类量化,比如:用明确的模块或子系统表达客户的需求,精确计算到每阶段所需的人工、物力、财力等等。
把各种量化指标存入数据库,就能够轻而易举地解决上述的问题了。
每个阶段都有清晰的量化管理,也非常有利于整个项目进程的推进。
3、优化管理就是分析项目每部分所蕴涵的知识、经验和教训,更好地发扬项目进程中的经验,吸取教训,在全公司传播有益的知识。
再如前面例子,前一阶段的工作,由于管理得好,工作能顺利完成并符合要求,就应该使这一阶段内的管理经验和知识更好地发挥成效。
后面部分的工作为什么不成功?是客户的需求没提清楚;是理解的错误;还是设计的问题。
通过这些分析后,有利于进一步优化项目管理。
项目管理的主要方法
转载以下资料供参考 项目管理的运作流程 只要流程界定清晰,项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。
广义而言,要掌控各种类型项目的发展,首先要关注十个关键的流程。
一、生命周期与方法论 项目的生命周期与方法论,是项目的纪律,为项目开展划出了清晰的界限,以保证项目进程。
生命周期主要是协调相关项目,而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。
生命周期通常由项目的阶段组成(包括:开始、规划、执行/控制、完成),或由工作的重复周期构成。
项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。
因此即使在同一个项目中,周期也会有多种可能的变化。
对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。
大项目的阶段一般更多更长,而小项目的阶段少,考核点也少。
与生命周期类似,项目方法也因项目而易,细节关注程度高。
产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统,以及如何使用。
信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。
项目方法往往不是由项目团队自行确定,而由公司为所有项目设定。
采用与否,其实项目团队没有太多选择。
公司管理层设定的方法本身代表权威,也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。
考虑项目方法某方面的作用时,始终要把握其对项目人员管理的效率,即在可能出现问题的地方争取正面效应。
二、项目定义 清晰的项目描述决定了你的项目控制能力,因为接下来所有工作都在描述范畴之内。
不管你如何并为何要进行描述,你要对你的项目进行书面定义,让项目各方和项目组随时参考。
项目定义的形式和名称各式各样,包括:项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。
这些名称的共同点在于,项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。
清晰的项目定义还包括以下方面: ·项目目标陈述 (一小段文字,对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述) ·项目回报(包括商业案例或投资分析的回报) ·使用中的信息或客户需求 ·对项目范围进行定义,列出所有预期的项目成果 ·成本和时间预算目标 ·重大困难和假设 ·描述该项目对其他项目的依赖 ·高风险、所需的新技术、项目中的重大问题 努力将尽可能多的具体信息,囊括在项目描述或章程中,并使其在项目主管方和相关方面获得认可,进而生效。
三、合同与采购管理 不管你在你的组织内有多大的影响力和权力,你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。
虽然不一定普遍适用,但你可以尽量不将项目工作外包,这是提高项目控制力的一个技巧。
在考虑启用合同商或外部顾问之前,对整体采购流程进行重检。
寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。
建立成功的外包关系需要时间和精力,这些工作要及早着手。
为了不误项目工期,你要及时做到所有细节到位,所有合同及时签订。
你打算外包哪部分项目交付成果,对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。
记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。
项目定义信息一定要包括在合同之内,相关责任及早确定。
和所有你考虑到的供应商讨论这些要求,这样你的项目期望才会在各方之间明晰。
四、项目规划、执行、跟踪 作为项目领导,通过制定有力的规划、跟踪、执行流程,你可以建立项目控制的基础。
争取各方面的支持,进而在项目内全面推广。
让项目组成员参与规划和跟踪活动,这可以争取大家的支持并提高积极性。
睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与,并通过流程汇聚大家的力量。
当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候,项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。
当项目成员视项目工作为己任的时候,项目控制就会简单得多。
较之于漠不关心的团队,此时的项目管理成功几率更大。
运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作,这也让你的项目控制工作更加轻松。
五、变化管理 技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。
要解决这个问题,需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。
解决方法可以很简单,例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。
这提醒了项目人员,变化在被接受之前会进行细致地考察,并且提高了变化提案的门槛。
审查变化提案的时候,要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。
如果变化提案的动因描述得不清不楚,该提案就要打回去,并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。
对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案,要多打几个问号,因为提案人也许不能全面地判断问题。
如果变化提案过多地关注问题的解决,而不注重实际问题,打回去并要求关注具体的业务形势。
最后,如果不接受某变化提案,一定要做到有理有据。
而且,对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响,进行合理的估计。
六、风险管理 风险管理的流程能让你制定出全面的规划,找出潜在的麻烦,就风险问题的解决方法达成一致,根除严重的问题。
风险管理要做到事半功...
如何在软件项目中进行有效的管理
项目管理我们不能保证我们的技术方案在各个方面都是最优的,但是我们能够保证最终交给用户的是一套高质量、高可用的系统,这依赖于我们有一套严格的项目管理体系。
领导的重视对于一个企业来说领导的重视莫过于的项目管理的最大支持。
客观上,我们有一部分来自外企和国外的高层人员,我们的高层人员有成熟的项目管理理念,关注项目管理,并愿意通过项目管理提高产品质量,让所有客户满意。
特别要指出的是:在我们公司的培训内容上有针对于领导层的项目管理培训系列培训,以提高高层的项目管理意识来带动整个公司的项目管理体系日益成熟化。
完备的项目管理拥有一支经验丰富的项目管理队伍,通过这支队伍的努力,我们已拥有规范化和适用于的项目管理流程,并按照项目管理流程严格监督。
多名经验丰富的项目经理管理个项目。
突出管理我们的项目管理决不只是单纯的对规程的遵照,而是注重管理,在严格符合规程的条件下运用项目经理丰富的管理经验将技术和人力资源合二唯一进行管理。
项目经理对外代表公司与客户做最充分的沟通,对内代表客户严格要求质量。
重视项目经理的管理技巧和沟通能力,以便在更大程度上满足客户的需求。
项目管理方式项目管理流程介绍:我们的项目的生命周期大致分为以下几个阶段:需求阶段、设计阶段、编码阶段、系统测试阶段和客户测试阶段,规定各阶段的流程并指定责任人。
按照规程和项目实际情况确定个项目的里程碑,设置多个检验点,由QA监督个检验点评审过程。
通过CMM2的六个关键域职称项目管理以CMM为目标和支撑进行项目的管理。
在国内软件开发行业一片混乱中,决定走国际化的标准轨道,使公司的开发过程与国际接轨,接受美国的成熟方法,以标准保证质量,以质量取信于市场。
CMM2的六个关键域为:需求管理、项目计划、项目跟踪、质量管理、配置管理、分承包商管理。
需求管理在项目经理运用娴熟的项目管理技巧进行客户与公司的沟通,从而达到明确需求和管理需求的目的。
记录较大的需求变更,减少双方需求误会和严格控制进度,及时向开发组反映客户的新要求。
让客户得到一个质量上乘功能齐全的产品。
项目计划我们的项目经理会最终依照客户需求给出该项目的实施计划,计划中规定出项目目标、质量目标、项目组结构、项目开发及实施进度、资源状况和调配、风险预期以成本估算等。
在项目执行过程中,以该项目计划为基准进行项目的开发和实施,把握项目大方向。
项目追踪在项目实施过程中我们要求我们的项目经理每周至少运用项目管理工具Project跟踪两次项目做到对项目的进程、资源调配情况心中有数,从而及时化解突发事件。
项目进程中避免不了因需求或其他技术问题干扰进度,这是项目经理应凭自己的经验调整进度,分析态势、重新调配资源。
质量管理无论在项目内部还是项目外部我们都由QA人员对项目进行监督,项目内部QA人员负责测试和配置管理的计划及落实,项目外部的QA人员对整个项目的过程进行监控,对项目及项目经理做出合理评价。
配置管理采用先进的配置管理方法,在项目初期指定配置管理计划,并在开发期间应用。
按照项目生命周期建立配置管理基线,并严格控制变更。
QA按照事先规定的配置管理基线和项目里程碑进行审核。
保证每阶段过程合格分承包方控制对分承包方我们有严格的质量控制。
软件项目管理的基本信息
书 名: 软件项目管理 作 者:覃征 出版社: 清华大学出版社 出版时间: 2009-10-1 ISBN: 9787302209485 开本: 16开 定价: 39.00元 软件项目管理是软件工程和项目管理的交叉学科,是项目管理的原理和方法在软件工程领域的应用。
本书分为基础篇、管理篇和实践篇。
基础篇介绍了软件产业和软件项目管理导论,使读者从整体上了解软件项目管理的产生背景和概貌。
管理篇以项目管理知识体系(PMBOK)为核心,围绕着软件项目的开发全过程,从软件项目需求管理、软件项目成本管理、软件项目进度管理、软件项目风险管理、软件项目配置管理、软件项目资源管理、软件项目质量管理等方面对软件项目中的管理问题进行探讨。
实践篇将需求管理、成本管理、进度管理、风险管理、配置管理、资源管理和质量管理等相对独立的领域融合在软件过程框架中,介绍了在软件项目实践中如何集中使用相关理论和技术。
其中包括Rational统一过程、敏捷软件开发和6σ软件开发。
本书可作为高等学校信息、软件、计算机科学与技术等专业的学生的教材,也可供从事软件项目管理工作的人员参考。
信息之二 书 名: 软件项目管理 开本: 16开 定价: 32.00元 《软件项目管理》系统介绍了软件项目管理的理论、方法与案例,全书共分15章,内容包括软件项目管理、组织平台、软件项目立项、软件开发过程、软件估算、软件项目计划、软件配置管理、软件质量管理、软件度量、风险管理、软件外包管理、人力资源管理与团队建设、软件知识产权管理、项目经理面临的政治、项目管理技巧。
《软件项目管理》适合软件工程及计算机相关专业的研究生使用,也可作为软件领域开发人员的参考书。
第1章 软件项目管理导论1.1 软件项目管理概述1.1.1 项目管理的发展1.1.2 什么是项目1.1.3 什么是项目管理1.1.4 项目管理环境1.1.5 软件工程与项目管理1.2 软件项目分类1.3 企业愿景1.4 项目成功需要的关键投入1.5 软件项目开发过程1.6 软件项目管理的重要性1.6.1 失控项目定义1.6.2 失控项目特征1.6.3 技术问题1.7 CMM模型1.7.1 CMM概述1.7.2 CMM的内部结构1.7.3 CMM的5个等级1.7.4 CMM中5级的发展关系 第2章 组织平台2.1 组织机构与决策机制2.1.1 组织的定义2.1.2 组织平台与项目决策2.2 常见软件组织形式2.2.1 简单的软件开发组织2.2.2 普通的软件开发组织2.2.3 较成熟的软件开发组织2.2.4 开发组织的选择与设定2.3 CMM中的组织2.3.1 CMM中的关键工作组2.3.2 物理组与逻辑组2.3.3 组织的完善与独立性2.3.4 关键角色 第3章 软件项目立项3.1 识别潜在项目3.2 产品立项3.2.1 商业目标3.2.2 产品战略3.2.3 产品的5个层次3.2.4 产品定位战略3.2.5 产品开发立项3.2.6 产品立项报告3.3 定制项目立项3.3.1 项目选择3.3.2 合同签定要注意的问题3.3.3 定制项目立项报告3.4 立项评审3.5 技术人员在立项中的责任 第4章 软件开发过程4.1 需求确定4.1.1 把握系统需求4.1.2 需求管理的实施过程4.1.3 需求变更管理4.1.4 需求分析提交的结果4.1.5 角色划分4.2 软件设计4.2.1 概要设计4.2.2 详细设计4.3 编码4.3.1 编码标准4.3.2 编码风格4.3.3 命名规则4.4 测试4.4.1 测试目标4.4.2 测试原则4.4.3 软件测试过程管理4.5 发布、部署和维护4.5.1 发布4.5.2 部署4.5.3 维护 第5章 软件估算5.1 软件估算概述5.2 估算步骤5.2.1 确定软件范围5.2.2 确定工作所需资源5.2.3 确定估算内容5.2.4 估算改进5.3 估算方法5.3.1 FP功能点估算法5.3.2 LOC估算法5.3.3 COCOMO估算法5.3.4 软件方程式估算法5.3.5 类比估算法5.3.6 wBS估算法5.3.7 Delphi估算法5.3.8 PERT方法5.3.9 估算方法的综合应用5.4 估算的表达5.5 估算的原则与技巧 第6章 软件项目计划6.1 软件项目计划的层次6.2 软件项目计划编制的方针6.3 软件项目计划的内容6.3.1 项目介绍6.3.2 技术方案概述6.3.3 过程计划6.3.4 测试计划6.3.5 组织计划6.3.6 资源计划6.3.7 软件估算与预算6.3.8 进度表6.3.9 质量计划6.3.10 风险计划6.3.11 变更管理计划6.3.12 文档计划6.3.13 培训计划6.3.14 发布与实施计划6.4 软件项目计划成功的关键要素6.5 软件项目计划模板 第7章 软件配置管理7.1 软件配置管理概述7.1.1 术语与概念7.1.2 软件配置管理定义7.1.3 软件配置管理的基础7.2 软件配置管理的活动7.2.1 制定SCM计划7.2.2 软件配置标识与维护7.2.3 软件配置控制与变更管理7.2.4 版本管理7.2.5 软件配置状态发布7.2.6 软件配置审计7.2.7 软件发布管理7.3 配置管理工具7.3.1 几种配置管理工具介绍7.3.2 配置管理工具选择7.3.3 配置管理工具实施7.4 成功的关键7.5 职责分配与角色 第8章 软件质量管理8.1 软件质量管理基础8.1 一软件质量8.1.2 软件质量需求与质量特征8.1.3 软件质量管理8.2 软件质量保证 …… 第9章 软件度量 第10章 风险管理 第11章 软件外包管理 第12章 人力资源管理与团队建设 第13章 软件知识产权管理 第14章 项目经理面临的政治 第15章 项目管理技巧 参考文献
日常质量管理工作主要做法有哪些?
一、 严控各个生产(服务)环节 十多年前,人们抓产品质量,就是检验、检验、再检验。
好像产品质量都是检验出来的。
同样的错误生产企业不犯了,流通企业还在继续。
他们收货也是查验、查验、再查验,好像查验次数多了,数量就准了、质量也有了保证。
这不是劳命伤财的事吗?严格控制每一个环节,比在一个环节反复控制要有用的多! 生产企业产品质量是从设计、工艺开始的,从原材料、标准件、非标件的采购开始的。
生产可控的环节很多,不可控的因素多在企业之外。
控制好每一个环节不出差错,做到流程规范化、生产标准化,成品最终才能合格。
服务型企业,在方向正确、目标明确的前提下,做好细节最重要。
有了这么多前提,才可以说细节决定成败。
以上种种都必须满足这样一个前提:培养企业全员人人具备浓厚的质量意识。
质量意识淡薄绝对不行! 二、 坚持顾客满意的质量成本原则 顾客购买产品是不是质量越高就越好呢?对大众而言,显然不是。
顾客看中的是产品能不能满足我某一方面的需求,有选择时,他会考虑性能价格比。
质量过精,必然成本上升,成本上升必然增加顾客支出。
显然这也是双方都不愿意的事情。
所以我们常常要提醒企业产品设计就要从满足顾客需求开始。
顾客接受服务道理与此相同。
过分的热情也会令人不安,恰到好处就行。
产品和服务都是有成本的,成本管理也涉及到企业管理的方方面面。
没有成本意识、没有成本预算、核算,这倒是随时随地都会要了企业的命。
这下大家应该知道什么是企业的生命了吧? 坚持顾客满意的质量成本原则,这应该成为企业一切管理工作的基本准则。
三、 追求不需要售后服务的质量管理境界 在全球金融危机面前,在裁员、减薪的浪潮声中,格力提出了不减薪、不裁员的承诺,今年又率先提出了“不需要售后服务就是最好的服务”的口号。
他不是只有动听的口号,还宣布采取一系列措施,其中“十年包换、终生保修”的承诺让人眼前一亮、终生不忘!因为格力管理到位,产品质量有保障。
我相信格力会被评为全球最佳雇主企业,也会被评为消费者最满意企业。
格力是中国企业的骄傲,也是全中国人的自豪!格力的质量标准已经成为行业的领跑者。
显然大多数企业学不来、也做不到。
但是,我们每一个企业把追求不需要售后服务的质量管理境界作为目标是完全可以做到的。
有了这样的目标,你的企业质量管理水平就会逐步提高。
IT项目质量管理的计划工具
在项目进度被延滞或质量保证小组认为某阶段开发质量有问题时,提请项目经理、项目负责人等必要的相关人员举行质量会议。
解决当前存在的和潜在的问题。
质量保证是建立在文档的复审基础之上,因而文档版本的控制,特别是软件配置管理,直接影响软件质量保证的影响力和力度。
质量保证小组的检测范围包括:系统分析人员是否正确的反映了用户的需求;软件执行体是否正确的实现了分析人员的设计思想;测试人员是否进行了较为彻底的和全面的测试;配置管理员是否对文档的规范化进行的比较彻底,版本控制是否有效。
3.2 质量管理实施有了良好的资源配备,又如何在项目全生命周期内实施质量保证,让我们从以下几个方面来看质量保证的实施过程:3.2.1 项目进度的质量保证项目进度是项目进行是否顺利的最直观表现。
显然在项目开始之前,项目开发计划是必须的。
如果项目开发计划的制定的是完全合理的,那项目进度也就真正表达了项目与最终的交付使用之间的距离,然而要制定完全合理的项目开发计划几乎不太可能。
可见要保证项目进度,首先要保证项目开发计划尽可能合理。
项目计划的合理程度与项目计划制定者从事类似规模和类似业务的项目的经验有直接关系,通过经验往往能够预见潜在的阻碍,这样要求项目计划制定者需要集众人之力来完善计划。
当项目计划制定初期,由质量保证小组组织召开的项目计划评审会,邀请公司技术专家、用户以及项目组小组成员一起讨论项目计划的可行性,会议通常采用头脑风暴法,各抒己见,会后由指定的记录员形成质量记录,发送给相关人员,对其计划中不合理的地方进行修改完善,并由质量保证人员对其结果跟踪,以确保项目计划完整性、可行性,完善后的计划交由配置管理人员进行版本控制。
然而在计划实施过程中,计划不是“固定化”。
常有人道,“计划赶不上变化”,但“要跟上变化”。
项目计划以里程碑为界限,将整个开发周期划分为若干阶段。
根据里程碑的完成情况,适当的调整每一个较小的阶段的任务量和完成的任务时间,这种方式非常有利于整个项目计划的动态调整。
也利于项目质量保证的实施。
实际运作中,当质保小组发现计划实施的差异后,报告项目经理,由项目经理组织负责对计划进行周期性维护,对于已经变动的计划由质保小组协助配置管理小组完成版本控制。
项目开发各阶段的质量保证a、需求分析需求分析是开发人员对系统需要做什么和如何做的定义过程。
从系统分析的经验来看,这个过程往往是个循序渐进的过程,一次性对系统形成完整的认识是困难的。
只有不断地和客户领域专家进行交流确认,方能逐步明了用户的需求。
从系统开发的过程得知,系统分析时犯下的错误,会在接下来的阶段被成倍的放大,越是在开发的后期,纠正分析时犯下的错误所花费的代价越是昂贵,也越发影响系统的工期和系统的质量。
解决系统分析错误的方法。
TAJ Technologies公司通常采用邀请用户参与进行需求评定,然后对其用户的意见由质保成员跟踪检测是否纳入需求规格说明书,同时与用户签字确认形成需求基线,交由配置管理员放入配置管理库。
虽然尽早的邀请用户参与,仍然避免不了项目进行中用户的需求变更请求。
对于开发过程存在的需求变动,我们要求用户填写变更申请单发送给项目配置管理员,在通过配置配置员转交质保小组,负责组织专家小组和项目组成员一起讨论实施变更的可行性及实施后所带来的影响,小的变更则直接记录入变更记录原因分析项和风险项栏,大的变更则需要形成正式的变更报告,无论那种变更都需要对相应的文档实施同步变更(包括需求规格说明书、详细设计文、安装手册、操作手册等)。
但是对于无法实现或是变更会带来巨大的影响而将导致进度的延期,这时,我们将变更报告提交给用户或邀请用户进行协调会议,讨论变更取舍问题或是项目进度变更问题。
作者:麦秸杆儿2006-5-29 16:51 回复此发言6 软件项目质量管理经验谈决定变更之后,由项目经理组织实施变更,测试人员检测变更结果,而质保小组成员监督变更实施过程并协助配置管理员对变更后的成果物进行版本控制。
变更实施完后,上线前还需要指定人员协助用户一同测试并由用户签字后同意方可上线。
b、系统设计优良的体系结构应当具备可扩展性和可配置性,而好的体系结构则需要好的设计方法,自然设计选型成为了系统设计首要的工作,究竟是采用哪种设计方法好呢?对于设计选型不能一概而论,需要针对项目的结构、项目的特征和用户的需求来分析,同样也要考虑到参与项目小组成员的素质,如果其中大部分都没有从事过面向对象的设计且项目进对紧迫,这样没有多余的时间来培训小组成员来掌握面向对象的设计方法,尽管众所周知面向对象设计方法的优势,我们还是不如采用面向过程的方式(除用户指定开发设计方式外)可以减少项目承担的技术风险。
TAJ Technologies公司有过一个项目,用户指定需要采用面向对象分析、设计和开发,且开发周期短,在无赖的情况下,项目小组只能选用面向对象的软件开发过程,由于项目小组很少从事过面向对象的开发,经验缺乏...
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