此人已葬终南山
软件项目管理的范围界限
项目组的范围界限可以有三种划分：1、包括客户方所有参与该项目的立项、调研、审批、测试和使用人员，包括开发商市场开发、管理审批、商务谈判、后勤保障和具体负责该项目开发的人员；2、包括客户方项目经理、业务需求提出人和测试人，包括开发商具体负责该项目开发的人员；3、仅包括开发商具体负责该项目开发的人员。
大部分人在思想上可以接受范围1，而在实务中接受的是范围3。
而我个人认为项目经理，特别是开发商方面的项目经理应该采用的是范围2。
对项目组范围理解不同，将影响项目经理对工作的处理方式，范围1实际上是很虚的，在项目管理实务操作中没有太大的意义；而范围3实质是把客户方和该项目有密切关系的人与开发商具体负责该项目开发的人对立起来，也就是所谓的甲方、乙方。
在这种对立的前提下处理项目的分歧和矛盾，效果肯定要打折扣。
而按范围2来理解，在项目管理实务中项目经理就必须要让客户方和该项目有密切关系的人也接受这一观点，从而拆除双方之间的障碍，达到相互信任、相互尊重、共同协商解决问题的良性氛围，以达到降低项目外部风险的目的。
当然，这样就增大了项目经理工作的难度，但对项目的成功则是很重要的。
什么是软件项目管理？
软件是程序，是控制硬件功能并指挥其运行的程序、代码和符号语言。
项目是具有明确的起止时间，明确的目标、范围和成本的一次性的工作。
它具有如下特点：（1）明确的开始、结束时间；（2）明确的目标，它规定了具有质量保证的一个或多个目标；（3）限制条件，必须是在给定的进度（时间）、成本下完成的；（4）是一次性的，一个项目不能以同样的方式重复。
管理是将一些理论知识、技能、工具和技巧应用到项目活动中去的行为或艺术。
所以，软件项目管理主要专注于软件项目活动的一些行为分析与管理。
一个项目管理需要考虑的远不止我们想象的那么多，往往需要在众多的、甚至是相互冲突的要求中寻求一种平衡，以达到满足每个团体各方面的利益：范围、时间、成本和质量有不同需求和期望的项目涉及人员明确表示出来的要求（需求）和未明确表达的要求（期望）比如，部门主管可能希望新的项目在成本方面，而系统工程师却更注重技术的完善，而市场人员却希望在尽可能短的时间内完成项目以便尽快满足市场、占有市场份额。
而项目管理者所要做的，就是夹在这不同的需求和利益中，寻求一种解决这些冲突，满足不同需要的适当的方法。
项目管理知识体系主体和项目管理过程图
做项目管理规划的目的及意义是什么？
做项目管理规划的目的及意义是 1、剖析项目外部环境； 2、了解项目内部优势和劣势； 3、帮助迎接项目的挑战； 4、提供项目明确的目标及方向； 5、使项目每个成员明白项目的目标； 6、拥有完善管理规划的项目比没有该规划的项目有更高的成功机率。
项目管理计划应该包括哪些内容
A公司是一家美资软件公司在华办事机构，其主要的目标是开拓中国市场、服务中国客户，做一些本地化和客户化的工作。
它的主要软件产品是由总部在硅谷的软件开发基地完成，然后由世界各地的分公司或办事机构进行客户化定制、二次开发和系统维护。
这些工作除了日常销售和系统核心维护之外，都是外包给本地的软件公司来做。
东方公司是A公司在中国的合作伙伴，主要负责软件的本地化和测试工作。
Bob先生是A公司中国地区的负责人，Henry则是刚刚加入A公司的负责此外包项目的项目经理。
东方公司是由William负责开发和管理工作，William本身是技术人员，并没有项目管理的经验。
当Henry接手这项工作后，发现东方公司的项目开发成本非常高，每人每天130美金，但客户的满意度较差，并且每次开发进度都要拖后，交付使用的版本也不尽如人意。
而且，东方公司和A公司硅谷开发总部缺乏必要的沟通 只能把问题反馈给Henry，由Henry再反馈给总部。
但由于Henry本身并不熟悉这个软件的开发工作，也造成了很多不必要的麻烦。
为此，Bob希望Henry和William用项目管理的方法对该项目进行管理和改进。
随后，Henry和William召开了一系列的会议 提出了新的做法。
首先，他们制定了详细的项目计划和进度计划；其次，成立了单独的测试小组，将软件的开发和测试分开；并且，在硅谷和东方公司之间建立了一个新的沟通渠道，一些软件问题可以与总部直接沟通；同时，还采用了里程碑管理。
六个月后，软件交付使用。
但是客户对这个版本还是不满意，认为还有很多问题。
为什么运用了项目管理的方法，这个项目还是没有得到改善？ Henry和William又进行了反复探讨，发现主要有三个方面问题：1、软件本地化产生的问题并不多，但A公司提供的底层软件本身存在一些问题；2、软件的界面也存在一些问题，这是由于测试的项目不够详细引起的；3、开发的周期还是太短，没有时间完成一些项目的调试，所以新版本还是有许多的问题。
此时，Henry向Bob提出是否采用公开招标的方式，选择新的、实力更强的合作伙伴。
但Bob认为，与东方公司合作时间已经很长了，如果选择新的伙伴又需要较长的适应期，而且成本可能会更高。
于是，Henry向东方公司提出一些新的管理建议。
首先，他们采用大量的历史数据进行分析，制定出更详细的进度计划；其次，要求东方公司提供详细的开发文档和测试文档 做的工作没有任何文档，给其他工作带来了很多困难）；第三，重新审核开发周期，对里程碑进行细化。
又过了六个月，新的版本完成了。
这一次，客户对它的评价比前两个版本高得多，基本上达到项目运行的要求。
但客户还是对项目进度提出了疑问，认为实时推出换代产品不需要那么长的时间。
较常见的做法。
在软件外包工程中，保证质量的进度是很难控制的。
对于项目经理来说需要一整套复杂的能力，比如制定计划、确定优先顺序、干系人的沟通、评价等，每一种能力都与项目的最终结果有直接或者间接的关系。
然而，国内的项目经理大多没有接受过正规训练，缺乏项目管理方面的专业知识的技巧，往往只是凭借以前的少量经验盲目去做，容易出现各种问题。
尤其是在管理外包项目时，缺乏足够的经验和技巧，往往造成进度不断推迟，而质量无法保证的情况。
在这个案例中，我们可以看到现在IT业内许多外包项目的影子。
在该案例中，东方公司没有专门的项目经理，是由技术人员William兼做管理。
这是国内软件公司经常会出现的问题。
最初，出现进度落后的问题时，A公司的Henry与东方公司的William讨论后决定采用项目管理中计划管理等手段，其中包括里程碑管理。
这是控制进度的较常见做法。
里程碑管理的引入 一般来说，在项目开始时，项目组成员都会对项目制定一个详细的计划。
通常情况下，在明确的工作说明书（SOW）和WBS的基础上制定具体的进度计划时，需要采用一些具体的技术。
像这种软件外包项目，最成熟的技术是里程碑管理。
里程碑一般是项目中完成阶段性工作的标志。
不同类型的项目，里程碑也不同。
比如，在开发项目中，可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。
本案例中，Henry在接手项目后采用里程碑进行管理是很恰当的。
不过，要注意的是，每到一个里程碑处，应及时对前段工作进行小结，并对后续工作进行计划调整。
对于一些管理效果明显的领域，可以不必投入较多精力。
而对于下一步管理过程中可能会出现问题的领域，应给予较多的关注。
当然，在软件项目里，进度的变化是较常见的事情。
在本案例中，采用里程碑管理后仍没有达到客户的要求，进度依然拖后。
在这里，就需要考虑另一个因素-质量与进度的关系。
通常，项目管理的前提是保证在预算内、满足质量的前提下，按进度完成项目。
因此，可以看到，保证质量是前提。
那么，如何在满足质量的前提下管理进度呢？单纯从项目管理理论知识中并没有一种有效的方式。
具体步骤为： 首先，尽量利用历史数据。
在本案例中，Henry应该调查之前的项目情况，将会发现可以类比的情况，事先就可以知道需要管理质量和进度的关系。
其次，由...
项目管理怎么做
一个项目从其一成立开始，项目各方干系人都会期望项目能够根据既定的计划一步步顺利地导向最后的成功。
影响项目的最后成功的因素是多方面的，包括项目管理的九大知识领域（包括项目的整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力管理、沟通管理、风险管理和采购管理），无一对项目的最后成功不产生积极影响。
然而，要这九大知识领域对项目成功产生的影响的轻重程度上进行比较的话，我认为其中项目范围管理是最为重要的。
什么是项目范围管理 那么，什么是项目范围和项目范围管理呢？项目范围是指产生项目产品所包括的所以工作及产生这些产品所用的过程。
项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。
项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。
这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。
项目范围与项目其它约束条件的相互影响 制约一个项目的条件是项目“三约束条件”——范围、时间、成本。
在一个项目中这三个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。
项目一开始确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本必然也小，反之亦然。
很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及成本，然而在项目进行到一定阶段之后往往会变成让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束，要使得项目结束到底还需要投入多少人力和物力，整个项目就好象一个无底洞，对项目的最后结束谁的心里也没有底。
这种情况的出现对于公司的高层来说，他们是最不希望看到的，然而这样的情况出现并不罕见。
造成这样的结果就是由于没有控制和管理好项目的范围。
可见项目的三约束中最主要还是范围的影响最主要。
范围管理案例 失败案例：我了解到这样的实际案例，这是一个软件开发的项目，整个项目已经进行了两年多之后项目何时结实还是处于不明确的状态，因为用户不断有新的需求出来，项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。
这个项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。
大家对这样的项目已经完全丧失了信心。
这个项目其实就是一开始没有很明确地界定整个项目的范围，在范围没有明确界定的情况下，又没有一套完善的变更控制管理流程，任由用户怎么说，就怎么做，也就是说一开始游戏规则没有定好，从而导致整个项目成了一个烂摊子。
成功案例：同样是一个软件开发的项目，这个项目也比上面案例讲到的项目要小一些，这时候公司已经开始实施CMM对软件开发活动进行管理，有相对完善的软件开发管理过程。
项目在一开始就先明确用户需求，而且需求基本上都是量化的、可检验的。
而且项目组在公司CMM的变更管理过程的框架指导下制定了项目的范围变更控制管理过程，在项目的实施过程中，用户的需求变更都是按照事先制定好的过程执行。
因此，这个项目完成的比较成功，项目的时间和成本基本上是在一开始项目计划的完成时间及成本的情况下略有增加。
造成范围界定不清的原因 既然项目范围界定不清是一种很常见的现象，而这种现象又是大家所不想见到的。
那么，我们必须分析出现这种现象的原因。
我认为造成这种现象的出现有以下三方面的原因： 首先，是企业一级的责任——没有完善的项目管理体系来指导项目的管理。
这种情况是最糟糕的，如果是这种原因，那么项目的成败往往需要靠项目经理个人的管理、领导能力。
这种情况项目成功的可能性非常小，大部分项目都是以失败而告终； 第二，是企业及项目组共同的责任——对项目没能制定出清晰规范的范围变更控制过程。
企业有管理体系，但不够完善和规范，对项目组的变更过程的制定没能起到有效的指导作用。
变更是不可避免的，只要有效地加以管理、控制，同样可以达到各方满意的结果； 第三，是对范围的定义不够明确，做不到可量化、可验证程度。
很多时候都是一些定性的要求、而不是定量的，例如“界面友好，可操作性强，提高用户满意度”等。
类似这些模糊的需求就是导致后续项目扯皮的根源。
项目范围的明确定义，有经验的项目经理及系统分析员将起到至关重要的作用。
由以上的论述，我们可以得出结论：完善的项目范围管理是整个项目最终成败的关键。
那么，怎样才能做好项目范围管理呢？下面大量篇幅将对这一问题进行详细的论述。
如何管理好项目范围 既然已经认识到项目范围管理如此重要，那么我们应该怎样才能管理好项目的范围呢？从上面的论证过程，我们清楚地看到造成项目范围不好管理的一些原因，那么要管理好项目范围就必须对症下药，才能管理好项目范围。
首先，我们必须先了解项目范围管理的一些科学过程。
做好项目管理应该包含下面过程：启动、范围计划、范围定义、范围核实及范围变更控制。
下面将详述如何做好这些过程： 启动过程 启动是指组织正式开始一个项目或继续到项目的下一个阶段。
启动过程的一个输出就是项目章程...
项目管理的主要特点
展开全部 工程项目管理具有以下特点：1.项目管理是复杂的任务（1）建设工程项目时间跨度长、外界影响因素多，受到投资、时间、质量等多种约束条件的严格限制，并且由多个阶段和部分有机组合而成，其中任何一个阶段或部分出问题，就会影响到整个项目目标的实现，增加项目管理的不确定因素。
（2）项目管理需要各方面的人员临时组织成一个团队，要求全体人员能够综合运用包括专业技术、经济、法律等多种学科知识，步调一致地进行工作，随时解决工程实际中发生的问题。
2.项目管理具有创造性建设项目具有一次性的特点。
项目管理者在项目决策和实施过程中，必须从实际出发，结合项目的具体情况，因地制宜地处理和解决工程项目实际问题。
因此，项目管理就是将前人总结的建设知识和经验，创造性地运用于工程管理实践。
3.项目管理应建立专门的组织机构工程建设项目管理需对资金、人员、材料、设备等多种资源进行优化配置和合理使用，并需要在不同阶段及时进行调整。
对于项目决策和实施过程中出现的各种问题，相关部门都应迅速地做出协调一致的反应，以适应项目时间目标的要求。
同时，因各种建设项目在资金来源、规模大小、专业领域等方面都存在较大不同，项目管理组织的结构形式、部门设立、人员配备必然不同，不可能采用单一的模式，而必须按照弹性原则围绕具体任务建立一次性的专门组织机构。
4.项目管理方法具有完备的理论体系现代项目管理方法的理论体系是多学科知识的集成，可以分为哲学方法、逻辑方法和学科方法。
哲学方法是辨证地分析事物的两面性、正面效应和反面效应；逻辑方法使用概念、判断、推理等逻辑思维方式，对问题进行归纳、演绎、综合，如逻辑框架法等；专业方法是利用各种学科中常用的研究方法，如文献法、问卷法、蒙特卡罗模拟法、价值工程法、网络技术法等。
这些方法在项目周期中的项目的策划与立项、目标控制、后评价等方面得到广泛应用，为项目的科学管理起到关键性作用。
5.项目管理的标准是客户的满意度一个项目能否成功关键在项目管理，项目成功的标准是客户的满意度。
项目的客户是项目的利益相关者，是那些参与该项目或其利益受到该项目影响的个人和组织。
项目管理就是要充分考虑相关客户的利益，最大限度地满足客户的要求。
（三）工程项目管理的内容1.项目范围管理 应以确定并完成项目目标为根本目的，通过明确项目参与各方的职责界限，以保证项目管理工作的充分性和有效性。
项目范围管理应包括项目范围的确定、项目结构分析和项目范围控制等过程。
项目范围管理应作为项目管理的基础工作，并贯穿于项目的全过程。
2.项目采购管理 从项目主办机构之外获得工程、货物和服务采取的一系列方法和步骤，包括采购计划、采购准备、评审比较、谈判与签约等。
管理组织应设置采购部门、制定采购管理制度、采购计划和工作程序，并依照相关的法律法规接受上级主管部门的监管。
3.项目职业健康安全管理 通过对项目实施过程中致力于满足职业健康和安全生产所进行的一系列管理活动。
包括安全制度、技术措施、安全教育、安全检查、制定项目职业健康及安全生产事故应急预案、安全事故处理等。
管理组织应遵照《建设工程安全生产管理条例》和《职业健康安全管理管理体系》（GB/T28000）要求，坚持安全第一、预防为主和防止结合的方针，建立并持续改进职业健康安全管理管理体系。
4.项目合同管理 项目合同管理是项目管理的核心内容，是为保证项目合同的合理签订和顺利实施，旨在实现项目预期目标而采取的必要管理活动。
合同管理的程序：合同的订立、实施计划、实施控制、合同的终止和评价。
5.项目进度管理 为确保项目按时完成所需要的一系列过程，包括建立进度管理制度、制定进度目标和进度计划、落实责任、实施进度控制、编制和报送进度报告等。
6.项目费用管理 为确保完成项目的总投资不超过批准的预算，所进行的一系列管理活动，包括工程项目费用构成、资源成本计划、费用估算、费用计划和费用控制等。
管理组织应建立健全项目全面费用管理责任体系，包括项目决策管理层次和项目执行管理层次的管理。
7.项目质量管理 为确保项目达到其质量目标所进行的一系列活动，包括质量策划、质量控制与处置和质量改进等。
管理组织应遵照《建设工程质量管理条例》和《质量管理体系》（GB/T19000）要求，建立持续改进质量管理体系。
8.项目资源管理 包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理和资金管理。
管理组织应建立并持续改进项目资源管理体系，完善管理制度、明确管理责任、规范管理程序。
资源管理的全过程应包括资源计划、配置、控制和处置。
9.项目环境管理 为合理使用和有效保护现场及周边地区而进行的管理活动。
包括文明施工、环境保护和现场管理。
管理组织应按《环境管理系列标准》（GB/T24000）要求，建立并持续改进环境管理体系。
10.项目信息管理 为确保及时、准确地获得和快捷、安全、可靠地使用项目信息所进行的一系列活动，包括建立信息管理体系，确定信息管理目标、信息管理策划、信息收集、信息处理、...
高分跪求 土木工程项目管理 作业答案
15. 分析项目支付计划和成本计划的联系和区别。
答：成本计划中的材料费是工程上实际消耗的材料价值。
而在材料使用前有一个采购订货、运输、入库、贮存的过程，材料货款的支付按采购合同规定，可能有许多支付方式。
如：1）订货时交定金，到货后付清。
2）提货时一笔付清。
3）供应方负责送到工地，货到后付款。
4）在供应后一段时间内付款。
另外，设备的购置费用，租赁费用等的支付与材料费相似。
项目支付计划包括：1）人工费用支付计划。
2）材料费支付计划。
3）设备费支付计划。
4）分包工程款支付计划。
5）现场管理费支付计划。
6）其他费用计划，如上级管理费，保险费，利息等各种其他开支。
16. 分析项目收款计划和成本计划的联系和区别。
答：工程收入计划即为业主的工程款支付计划。
它与两个因素有关：1）工程进度，即按照成本计划确定的工程完成状况。
2）合同确定的付款方式。
通常有：、工程预付款的规定，即在合同签订后工程开始前，业主先支付一笔款项让承包商做施工准备。
这笔款项在以后工程进度款中按比例扣。
、按月进度付款，即在每月末将该月实际完成的分项工程量结算成当月的工程款，但这笔工程款一般在第二个月，甚至第三个月支付。
3）按形象进度分阶段支付。
一般分开工、基础完工、主体完成、竣工等几个阶段，各支付一定的比例，则工程款收入计划为阶梯状。
4）其他形式带资料承包。
由于业主缺少建设资金，由承包商垫资，工程款在工程结束后支付，或由工程本身的收益支付。
17. 简述环境对计划成本的影响。
答：施工企业、管理公司除使用公布的成本数据库外自己内部最近完成的具体工程的成本统计结果和通常费用数据库。
以这些数据作为一个成本计划的参照系统有许多优点。
在实际工作中，常常选择几个相似工程，用它们的特征数据，计算拟建工程的成本值，以增加其结果的可靠度，有时也可以用它们来审查通过其他计算办法确定的工程计划成本的可信度，或者共同确定合理的计划成本。
通常对一定类型的工程，其项目单元或工程部分的费用结构有一定的比例。
18. 选择项目融资方案时应考虑哪些问题？ 答：（1）项目融资计划的确定，即何时需要注入多少资金才能满足工程需要，这可由现金流量表得到。
通常在安排工程的资金投入时要考虑到一些不确定因素（风险），留一定的余地。
（2）以什么样的融资方式取得资金。
项目融资是现代战略管理和项目管理的重要课题。
现在资金渠道很多，如自有资金、世行贷款、国内外商业银行贷款、外国政府各种形式的信贷、发行股票、发行债券、合资经营、各种形式的合作开发、各种形式的BOT 项目、国内的各种形式的基金、国际租赁等。
但每一个渠道有其特殊性，各种来源都有不同的项目借贷条件和使用条件，不同的资金成本，投资都有不同的权力和利益，有不同的宽限期，最终有不同的风险。
通常要综合考虑风险、资金成本、收益等各种因素，确定本项目资金的来源、结构、币制、筹集时间，以及还款的计划安排等，确定符合技术、经济和法律要求的融资计划。
19. 承包商作资金计划的目的是什么？ 答：1）安排资金以保障正常的施工。
2）计算资金成本 3）考虑财务风险 20. 什么是成本控制？简述成本控制的特点。
答： 成本控制是在成本计划的基础上进行的。
所谓成本控制是指通过控制手段，在达到预定工程功能和工期要求的同时优化成本开支，将总成本控制在预算（计划）范围内。
在市场经济中，项目的成本控制不仅在整个项目管理中，而且在整个企业管理中都有着重要的地位。
成本控制有以下几个特点： 1.项目参加者对成本控制的积极性和主动性是与他对项目承担的责任形式相联系的。
2.成本控制的综合性。
成本目标不是孤立的，它只有与工程范围、质量目标、进度目标、效率、消耗等相结合才有价值，必须追求它们之间的综合平衡。
3.成本控制的周期不可太长，通常按月进行核算、对比、分析，而实施中的控制以近期成本为主。
4.成本控制需要及时、准确的信息反馈，包括工程消耗、工程完成程度、质量资料。
21. 按控制要求可将项目成本控制的时间分为哪几个区间？ 答： 按控制要求可将项目控制时间分为三个区间 其中： A为上期末的实际控制结果； B为本期内的实际完成值； C为控制期末至项目结束的剩余成本预测（诊断）值； D(A十B)，是至本期末项目全部实际控制结果； E(D十C)为整个项目的总成本预测（诊断）值。
即按照目前实施情况，估计完成项目所需的总费用（Estimate At Completion,EAC）。
22. 什么叫“追加成本”和“剩余成本”？ 答：追加成本：由于工程变更、环境变化、合同条件变化所应该追加的部分。
即按当时的环境，要完成余下的工程还要投入的成本量。
剩余成本：是在完成剩余计划工时过程中发生的剩余计划费用。
23. 什么是“因素差异分析法”？ 答：对一些分项工程的费用，用因素差异分析的方法不仅可以确定实际和计划的差异，而且可确定差异影响因素以及它们各自的影响份额，因此可以用来分离责任份额。
24. 简述成本超支的主要原因。
答： 1.原成本计划数据不准确，估价错误，预算太低，不适当地...
项目管理的进度管理的主要方法有哪些
在开展项目进度管理之前，项目管理团队已经进行付出努力做了一些项目进度管理方面的一些规划工作，这是作为项目管理计划的一个概要性和提纲性的一个规划，通常在项目进度管理过程中会涉及以下几个管理过程组，在几个项目进度管理活动或过程中都会涉及依据、工具和成果（或者叫管理活动的输出）现分别论述如下： 1.活动定义 讨论项目进度管理的方法首要的问题就是要确定哪些计划活动（任务）需要确定和记载计划活动需要完成的工作，这就是我们通常所说的活动的定义，或者叫做项目可交付成果。
为估算、安排进度、执行以及监控项目进度管理提供坚定的基础。
在进行活动定义这个项目进度管理过程组中，我们将依据各个单位具体的资源情况和外部的环境等因素，通过分解技术和滚动式规划技术将项目工作组合进一步分解成更小的，更易管理的叫做计划活动的的组成部分，为我们进一步明确工作内容提供详实的资料，从而得到本过程管理组的输出---一份详尽的活动清单（或工作内容清单），使我们的计划管理任务明确。
2.活动排序 在项目进度管理方法中，我们得到的一份详尽的计划活动清单后，第二步就是对已知的活动清单进行排序，活动排序的目的就是对已知的活动清单进行识别和记载计划活动之间的逻辑关系，可考虑适当的紧前、紧后、提前、滞后等等逻辑关系，只有这样才能制定出符合实际的和可以实现的项目进度表，在逻辑关系的考虑和安排上要尽量采用项目管理软件，充分利用计算机进行工作，以提高工作效率和避免不必要的错误，在排序这个进度管理过程组中，我们主要依据上一个过程组的成果----活动清单，结合本企业的事情和外部的一些环境因素，利用紧前关系绘图法、箭线绘图法、计划网络样板法、硬逻辑、软逻辑、提前、滞后等逻辑排序技术结合计算机辅助设计等等技术，得到一份科学、合理的项目进度管理网路图。
从而达到展示项目进度管理中各个计划活动和逻辑关系的一种图形和文件，为计划活动或任务资源估算奠定基础。
3.活动资源估算 在项目进度管理方法中，我们得到了各个任务清单和任务之间的逻辑关系，第三步就是要考虑为任务资源估算，计划活动资源估算就是确定在实施项目活动时要使用何种资源，每一种使用的数量，以及何种资源什么时间投入到活动中，在向项目活动中分配和估算时，必要考虑到经济性，做到既能满足要求，有经济的原则。
在进行活动资源的估算时，我们将以上面的两个管理活动的成果，依据各个单位的资源情况和考虑外部资源的可利用情况进行综合的评估，利用专家判断（或类似项目的经验）、实现此活动的多方案论证、对计划活动的资源使用情况进行自下而上的估算和累加的技术，得出一份详尽的资源需求计划。
为活动计划的资源持续时间做好基础，大家知道，不同类型的资源的质量决定资源的使用时间，例如，一个高级职称和一个初级职称完成一个相同的工作所花费的时间是不同的，所以确定资源的类型和数量是资源消耗时间的依据。
项目经理博客 4.活动资源持续时间估算 在项目进度管理方法中，从以上是那个管理过程得到了活动清单、活动排序、活动资源估算、第四步就是进行活动或任务的资源持续时间的估算，估算计划活动的时间最主要的一个依据就是项目团队最熟悉具体计划活动的个人或集体，持续时间的估算是逐步细化和完善的，估算过程要充分考虑数据的正确性，原始数据的正确与否对活动计划估算准确性至关重要。
利用专家判断、类比估算、参数估算、后备分析等技术手段进行活动计划或任务的持续时间估算，得到计划活动的持续估算表，值得注意的是，此估算表必须是一个范围，这样的估算数据表才是科学的，比如：某某活动完成的时间是一周加减两天等。
得到的这份活动持续时间表，就为制定进度计划提供了坚实的基础。
5.制定项目进进度表 在项目进度管理方法中，有了前四个过程管理的成果，第五步就是制定项目进度计划管理进度表，值得注意的是，制定项目进度管理计划表是一个重复的过程，没有一个项目管理的进度计划表是一成不变的，这一过程主要来确定某个计划活动的开始和结束时间，这个成果是作为项目经理或其他的管理层最关系的问题和希望了解的信息，利用上面四个管理过程中的成果，我们运用进度网络分析技术、关键线路法、进度压缩技术、假设情景分析技术、资源平衡技术、关键链技术，得到一个项目进度进度表，项目进度表的表现形式一般是项目进度网络图、横道图或里程碑图。
此进度表，为项目进度控制提供了重要的依据，我们可以根据进度表，来判断哪个环节出现问题，然后对症下药。
项目管理培训 6.项目进度的控制 在项目进度管理的方法中，通过以上五个过程管理组，得到了项目进度表，最后的第六步就是项目进度管理中项目进度的控制，值得注意的是，进度控制不单单依靠进度表，因为进度超前或之后，有可能是前面五个过程组中的那个环节出现问题，比如说你的活动资源估算不准确，资源的持续时间估算不准确、活动的逻辑在那排上存在错误，活动分解的不够详细等等一系列问题，所以，对进度的控制，要从前面所...
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