项目实施方案是什么
实施方案是指对某项工作,从目标要求、工作内容、方式方法及工作步骤等做出全面、具体而又明确安排的计划类文书,是应用写作的一种文体。
实施方案其中最常要用到是项目实施方案项目实施方案也叫项目执行方案,是指正式开始为完成某项目而进行的活动或努力工作过程的方案制定,是企事业单位项目能否顺利和成功实施的重要保障和依据。
项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动,这些活动有着一个明确的目标或目的,必须在特定的时间、预算、资源限定内,依据规范完成。
项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。
项目实施方案则将项目所实现的目标效果、项目前中后期的流程和各项参数做成系统而具体的方案,来指导项目的顺利进行。
软件项目管理的基本信息
书 名: 软件项目管理 作 者:覃征 出版社: 清华大学出版社 出版时间: 2009-10-1 ISBN: 9787302209485 开本: 16开 定价: 39.00元 软件项目管理是软件工程和项目管理的交叉学科,是项目管理的原理和方法在软件工程领域的应用。
本书分为基础篇、管理篇和实践篇。
基础篇介绍了软件产业和软件项目管理导论,使读者从整体上了解软件项目管理的产生背景和概貌。
管理篇以项目管理知识体系(PMBOK)为核心,围绕着软件项目的开发全过程,从软件项目需求管理、软件项目成本管理、软件项目进度管理、软件项目风险管理、软件项目配置管理、软件项目资源管理、软件项目质量管理等方面对软件项目中的管理问题进行探讨。
实践篇将需求管理、成本管理、进度管理、风险管理、配置管理、资源管理和质量管理等相对独立的领域融合在软件过程框架中,介绍了在软件项目实践中如何集中使用相关理论和技术。
其中包括Rational统一过程、敏捷软件开发和6σ软件开发。
本书可作为高等学校信息、软件、计算机科学与技术等专业的学生的教材,也可供从事软件项目管理工作的人员参考。
信息之二 书 名: 软件项目管理 开本: 16开 定价: 32.00元 《软件项目管理》系统介绍了软件项目管理的理论、方法与案例,全书共分15章,内容包括软件项目管理、组织平台、软件项目立项、软件开发过程、软件估算、软件项目计划、软件配置管理、软件质量管理、软件度量、风险管理、软件外包管理、人力资源管理与团队建设、软件知识产权管理、项目经理面临的政治、项目管理技巧。
《软件项目管理》适合软件工程及计算机相关专业的研究生使用,也可作为软件领域开发人员的参考书。
第1章 软件项目管理导论1.1 软件项目管理概述1.1.1 项目管理的发展1.1.2 什么是项目1.1.3 什么是项目管理1.1.4 项目管理环境1.1.5 软件工程与项目管理1.2 软件项目分类1.3 企业愿景1.4 项目成功需要的关键投入1.5 软件项目开发过程1.6 软件项目管理的重要性1.6.1 失控项目定义1.6.2 失控项目特征1.6.3 技术问题1.7 CMM模型1.7.1 CMM概述1.7.2 CMM的内部结构1.7.3 CMM的5个等级1.7.4 CMM中5级的发展关系 第2章 组织平台2.1 组织机构与决策机制2.1.1 组织的定义2.1.2 组织平台与项目决策2.2 常见软件组织形式2.2.1 简单的软件开发组织2.2.2 普通的软件开发组织2.2.3 较成熟的软件开发组织2.2.4 开发组织的选择与设定2.3 CMM中的组织2.3.1 CMM中的关键工作组2.3.2 物理组与逻辑组2.3.3 组织的完善与独立性2.3.4 关键角色 第3章 软件项目立项3.1 识别潜在项目3.2 产品立项3.2.1 商业目标3.2.2 产品战略3.2.3 产品的5个层次3.2.4 产品定位战略3.2.5 产品开发立项3.2.6 产品立项报告3.3 定制项目立项3.3.1 项目选择3.3.2 合同签定要注意的问题3.3.3 定制项目立项报告3.4 立项评审3.5 技术人员在立项中的责任 第4章 软件开发过程4.1 需求确定4.1.1 把握系统需求4.1.2 需求管理的实施过程4.1.3 需求变更管理4.1.4 需求分析提交的结果4.1.5 角色划分4.2 软件设计4.2.1 概要设计4.2.2 详细设计4.3 编码4.3.1 编码标准4.3.2 编码风格4.3.3 命名规则4.4 测试4.4.1 测试目标4.4.2 测试原则4.4.3 软件测试过程管理4.5 发布、部署和维护4.5.1 发布4.5.2 部署4.5.3 维护 第5章 软件估算5.1 软件估算概述5.2 估算步骤5.2.1 确定软件范围5.2.2 确定工作所需资源5.2.3 确定估算内容5.2.4 估算改进5.3 估算方法5.3.1 FP功能点估算法5.3.2 LOC估算法5.3.3 COCOMO估算法5.3.4 软件方程式估算法5.3.5 类比估算法5.3.6 wBS估算法5.3.7 Delphi估算法5.3.8 PERT方法5.3.9 估算方法的综合应用5.4 估算的表达5.5 估算的原则与技巧 第6章 软件项目计划6.1 软件项目计划的层次6.2 软件项目计划编制的方针6.3 软件项目计划的内容6.3.1 项目介绍6.3.2 技术方案概述6.3.3 过程计划6.3.4 测试计划6.3.5 组织计划6.3.6 资源计划6.3.7 软件估算与预算6.3.8 进度表6.3.9 质量计划6.3.10 风险计划6.3.11 变更管理计划6.3.12 文档计划6.3.13 培训计划6.3.14 发布与实施计划6.4 软件项目计划成功的关键要素6.5 软件项目计划模板 第7章 软件配置管理7.1 软件配置管理概述7.1.1 术语与概念7.1.2 软件配置管理定义7.1.3 软件配置管理的基础7.2 软件配置管理的活动7.2.1 制定SCM计划7.2.2 软件配置标识与维护7.2.3 软件配置控制与变更管理7.2.4 版本管理7.2.5 软件配置状态发布7.2.6 软件配置审计7.2.7 软件发布管理7.3 配置管理工具7.3.1 几种配置管理工具介绍7.3.2 配置管理工具选择7.3.3 配置管理工具实施7.4 成功的关键7.5 职责分配与角色 第8章 软件质量管理8.1 软件质量管理基础8.1 一软件质量8.1.2 软件质量需求与质量特征8.1.3 软件质量管理8.2 软件质量保证 …… 第9章 软件度量 第10章 风险管理 第11章 软件外包管理 第12章 人力资源管理与团队建设 第13章 软件知识产权管理 第14章 项目经理面临的政治 第15章 项目管理技巧 参考文献
跪求一份软件工程的项目管理报告,要包括整体管理,范围管理,进...
项目管理,就是负责本项目开发、实施中与客户的协调、工作安排、掌握项目进度、提交项目相关报告及成果等。
因此,它的计划、组织、协调、执行和控制能力,是衡量项目管理人员的一个重要指标。
一个项目是否成功,关键在于项目目标的实现以及客户的满意度。
也就是项目有两个最基本目标:项目能顺利验收和客户满意度。
WISSIP企业应用平台PM项目管理软件,它不仅仅能做简单的计划和报表,还为企业架构一个小型的社会化环境。
作为管理者可以轻松的将自己规划好的项目指定到具体的每个人,所有成员都可以随时通过网络访问自己的空间,了解与自己相关的事件。
实现从项目立项、启动、计划、执行、控制至项目结束和总结的项目全过程管理,系统通过将达成目标的项目计划分解为可执行的项目任务工作,并对任务进行合理的项目人员、信息、资源和进度的分配集成,实现将项目任务传达安排给项目成员,通过监督项目团队工作任务的执行情况来完成项目执行的管控。
在项目管理各阶段,企业通过项目附件和表单的形式实现项目工作成果的管理,包括各种文档和报表资料等,方便项目经理掌握项目工作进度和成果,项目经理通过系统协助能够对项目进行多角度的观察和分析,实时了解项目的进展状...项目管理,就是负责本项目开发、实施中与客户的协调、工作安排、掌握项目进度、提交项目相关报告及成果等。
因此,它的计划、组织、协调、执行和控制能力,是衡量项目管理人员的一个重要指标。
一个项目是否成功,关键在于项目目标的实现以及客户的满意度。
也就是项目有两个最基本目标:项目能顺利验收和客户满意度。
WISSIP企业应用平台PM项目管理软件,它不仅仅能做简单的计划和报表,还为企业架构一个小型的社会化环境。
作为管理者可以轻松的将自己规划好的项目指定到具体的每个人,所有成员都可以随时通过网络访问自己的空间,了解与自己相关的事件。
实现从项目立项、启动、计划、执行、控制至项目结束和总结的项目全过程管理,系统通过将达成目标的项目计划分解为可执行的项目任务工作,并对任务进行合理的项目人员、信息、资源和进度的分配集成,实现将项目任务传达安排给项目成员,通过监督项目团队工作任务的执行情况来完成项目执行的管控。
在项目管理各阶段,企业通过项目附件和表单的形式实现项目工作成果的管理,包括各种文档和报表资料等,方便项目经理掌握项目工作进度和成果,项目经理通过系统协助能够对项目进行多角度的观察和分析,实时了解项目的进展状况以及资源的实际配置和使用情况,及时发现影响项目进展的因素,从而对项目计划做出调整,保证项目按质按量按时完成。
这是项目管理软件都有的功能吧。
楼主可以找在线版的PM项目管理软件进行体验的 http://www.wissip.com/SoftShopFuntype-11-1
开发软件的项目管理方法
开发软件的项目管理方法,也离不开九大范畴:范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理、综合管理。
只是要强调一下范围管理中的需求管理,要认真做需求调研和分析,要有一流的工程师建模。
要特别注意团队之间的分工与协作。
项目管理工作中经常会遇到哪些问题?有没有什么软件能较好的实现这...
以下这些问题都会遇到:1、 项目年底结算时严重超支,但不知道是具体哪里出了问题,也无从下手查看2、 项目合同信息有变化,不能动态更新至所有项目参与人知道,导致项目错误判断投入3、 工程上面的物资千头万绪,无法理清哪个项目的具体用料和物资成本4、 所有项目只能在年底结算,不能随时掌握项目的实际利润。
5、 领导无法了解每个工程项目的具体进度和计划利润和实际利润情况实现比较好的有北京的一家公司,名字叫信德宏方项目管理软件,可以看一下
项目管理软件哪个好用?
怎么选择好的项目管理软件,归根到底是匹配度和实用度的问题,你首先要知道自己用项目管理软件是来做什么的,主要的业务需求点有什么,之后再去跟项目软件的具体功能去匹配。
可以看有谱项目管理软件,自由项目类型进行细分定义,拆解任务,从工期预计、工时预估、人员安排,成本预算这些方面来做里程碑设置从而对工程进度管理。
如何在软件项目中进行有效的管理
项目管理我们不能保证我们的技术方案在各个方面都是最优的,但是我们能够保证最终交给用户的是一套高质量、高可用的系统,这依赖于我们有一套严格的项目管理体系。
领导的重视对于一个企业来说领导的重视莫过于的项目管理的最大支持。
客观上,我们有一部分来自外企和国外的高层人员,我们的高层人员有成熟的项目管理理念,关注项目管理,并愿意通过项目管理提高产品质量,让所有客户满意。
特别要指出的是:在我们公司的培训内容上有针对于领导层的项目管理培训系列培训,以提高高层的项目管理意识来带动整个公司的项目管理体系日益成熟化。
完备的项目管理拥有一支经验丰富的项目管理队伍,通过这支队伍的努力,我们已拥有规范化和适用于的项目管理流程,并按照项目管理流程严格监督。
多名经验丰富的项目经理管理个项目。
突出管理我们的项目管理决不只是单纯的对规程的遵照,而是注重管理,在严格符合规程的条件下运用项目经理丰富的管理经验将技术和人力资源合二唯一进行管理。
项目经理对外代表公司与客户做最充分的沟通,对内代表客户严格要求质量。
重视项目经理的管理技巧和沟通能力,以便在更大程度上满足客户的需求。
项目管理方式项目管理流程介绍:我们的项目的生命周期大致分为以下几个阶段:需求阶段、设计阶段、编码阶段、系统测试阶段和客户测试阶段,规定各阶段的流程并指定责任人。
按照规程和项目实际情况确定个项目的里程碑,设置多个检验点,由QA监督个检验点评审过程。
通过CMM2的六个关键域职称项目管理以CMM为目标和支撑进行项目的管理。
在国内软件开发行业一片混乱中,决定走国际化的标准轨道,使公司的开发过程与国际接轨,接受美国的成熟方法,以标准保证质量,以质量取信于市场。
CMM2的六个关键域为:需求管理、项目计划、项目跟踪、质量管理、配置管理、分承包商管理。
需求管理在项目经理运用娴熟的项目管理技巧进行客户与公司的沟通,从而达到明确需求和管理需求的目的。
记录较大的需求变更,减少双方需求误会和严格控制进度,及时向开发组反映客户的新要求。
让客户得到一个质量上乘功能齐全的产品。
项目计划我们的项目经理会最终依照客户需求给出该项目的实施计划,计划中规定出项目目标、质量目标、项目组结构、项目开发及实施进度、资源状况和调配、风险预期以成本估算等。
在项目执行过程中,以该项目计划为基准进行项目的开发和实施,把握项目大方向。
项目追踪在项目实施过程中我们要求我们的项目经理每周至少运用项目管理工具Project跟踪两次项目做到对项目的进程、资源调配情况心中有数,从而及时化解突发事件。
项目进程中避免不了因需求或其他技术问题干扰进度,这是项目经理应凭自己的经验调整进度,分析态势、重新调配资源。
质量管理无论在项目内部还是项目外部我们都由QA人员对项目进行监督,项目内部QA人员负责测试和配置管理的计划及落实,项目外部的QA人员对整个项目的过程进行监控,对项目及项目经理做出合理评价。
配置管理采用先进的配置管理方法,在项目初期指定配置管理计划,并在开发期间应用。
按照项目生命周期建立配置管理基线,并严格控制变更。
QA按照事先规定的配置管理基线和项目里程碑进行审核。
保证每阶段过程合格分承包方控制对分承包方我们有严格的质量控制。
急需软件项目管理案例,要案例就行,软件项目的~
A公司是一家美资软件公司在华办事机构,其主要的目标是开拓中国市场、服务中国客户,做一些本地化和客户化的工作。
它的主要软件产品是由总部在硅谷的软件开发基地完成,然后由世界各地的分公司或办事机构进行客户化定制、二次开发和系统维护。
这些工作除了日常销售和系统核心维护之外,都是外包给本地的软件公司来做。
东方公司是A公司在中国的合作伙伴,主要负责软件的本地化和测试工作。
Bob先生是A公司中国地区的负责人,Henry则是刚刚加入A公司的负责此外包项目的项目经理。
东方公司是由William负责开发和管理工作,William本身是技术人员,并没有项目管理的经验。
当Henry接手这项工作后,发现东方公司的项目开发成本非常高,每人每天130美金,但客户的满意度较差,并且每次开发进度都要拖后,交付使用的版本也不尽如人意。
而且,东方公司和A公司硅谷开发总部缺乏必要的沟通 只能把问题反馈给Henry,由Henry再反馈给总部。
但由于Henry本身并不熟悉这个软件的开发工作,也造成了很多不必要的麻烦。
为此,Bob希望Henry和William用项目管理的方法对该项目进行管理和改进。
随后,Henry和William召开了一系列的会议 提出了新的做法。
首先,他们制定了详细的项目计划和进度计划;其次,成立了单独的测试小组,将软件的开发和测试分开;并且,在硅谷和东方公司之间建立了一个新的沟通渠道,一些软件问题可以与总部直接沟通;同时,还采用了里程碑管理。
六个月后,软件交付使用。
但是客户对这个版本还是不满意,认为还有很多问题。
为什么运用了项目管理的方法,这个项目还是没有得到改善? Henry和William又进行了反复探讨,发现主要有三个方面问题:1、软件本地化产生的问题并不多,但A公司提供的底层软件本身存在一些问题;2、软件的界面也存在一些问题,这是由于测试的项目不够详细引起的;3、开发的周期还是太短,没有时间完成一些项目的调试,所以新版本还是有许多的问题。
此时,Henry向Bob提出是否采用公开招标的方式,选择新的、实力更强的合作伙伴。
但Bob认为,与东方公司合作时间已经很长了,如果选择新的伙伴又需要较长的适应期,而且成本可能会更高。
于是,Henry向东方公司提出一些新的管理建议。
首先,他们采用大量的历史数据进行分析,制定出更详细的进度计划;其次,要求东方公司提供详细的开发文档和测试文档 做的工作没有任何文档,给其他工作带来了很多困难);第三,重新审核开发周期,对里程碑进行细化。
又过了六个月,新的版本完成了。
这一次,客户对它的评价比前两个版本高得多,基本上达到项目运行的要求。
但客户还是对项目进度提出了疑问,认为实时推出换代产品不需要那么长的时间。
较常见的做法。
在软件外包工程中,保证质量的进度是很难控制的。
对于项目经理来说需要一整套复杂的能力,比如制定计划、确定优先顺序、干系人的沟通、评价等,每一种能力都与项目的最终结果有直接或者间接的关系。
然而,国内的项目经理大多没有接受过正规训练,缺乏项目管理方面的专业知识的技巧,往往只是凭借以前的少量经验盲目去做,容易出现各种问题。
尤其是在管理外包项目时,缺乏足够的经验和技巧,往往造成进度不断推迟,而质量无法保证的情况。
在这个案例中,我们可以看到现在IT业内许多外包项目的影子。
在该案例中,东方公司没有专门的项目经理,是由技术人员William兼做管理。
这是国内软件公司经常会出现的问题。
最初,出现进度落后的问题时,A公司的Henry与东方公司的William讨论后决定采用项目管理中计划管理等手段,其中包括里程碑管理。
这是控制进度的较常见做法。
里程碑管理的引入 一般来说,在项目开始时,项目组成员都会对项目制定一个详细的计划。
通常情况下,在明确的工作说明书(SOW)和WBS的基础上制定具体的进度计划时,需要采用一些具体的技术。
像这种软件外包项目,最成熟的技术是里程碑管理。
里程碑一般是项目中完成阶段性工作的标志。
不同类型的项目,里程碑也不同。
比如,在开发项目中,可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。
本案例中,Henry在接手项目后采用里程碑进行管理是很恰当的。
不过,要注意的是,每到一个里程碑处,应及时对前段工作进行小结,并对后续工作进行计划调整。
对于一些管理效果明显的领域,可以不必投入较多精力。
而对于下一步管理过程中可能会出现问题的领域,应给予较多的关注。
当然,在软件项目里,进度的变化是较常见的事情。
在本案例中,采用里程碑管理后仍没有达到客户的要求,进度依然拖后。
在这里,就需要考虑另一个因素-质量与进度的关系。
通常,项目管理的前提是保证在预算内、满足质量的前提下,按进度完成项目。
因此,可以看到,保证质量是前提。
那么,如何在满足质量的前提下管理进度呢?单纯从项目管理理论知识中并没有一种有效的方式。
具体步骤为: 首先,尽量利用历史数据。
在本案例中,Henry应该调查之前的项目情况,将会发现可以类比的情况,事先就可以知道需要管理质量和进度的关系。
其次,由...
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