如何降低公司运营、管理、人力、财力成本等方案
⑴ 削减人力资源成本人力资源成本是企业运营成本的重要组成部分。
特别是企业人力资源成本,在企业运营成本中所占据的地位更是举足轻重。
一般而言,企业人力资源成本在企业运营成本中所占比例为30%~60%,而对于一些知识密集型的咨询服务、软件设计、灵感创意的企业而言,人力资源成本在企业运营成本中所占比例更是高达80%以上。
因此,也就不难想象众多跨国企业在经济危机来临之时,裁员往往是压缩企业运营成本的第一选择。
当然,裁员只是削减人力资源成本的多种具体措施之一,而且是相对最激进的措施。
除了裁员,企业实际运营过程中,还有很多其他具体措施可供组合运营,在确保有效削减人力资源成本的同时,保证企业正常运营不受影响。
这些措施包括:①根据企业短期发展实际需要,冻结或部分冻结人力资源招聘计划;②通过转岗培训,在企业内部实现人力的合理分流,并能满足某些岗位的实际新增人员需求;③削减培训计划,暂停短期内非必须的外部技能培训或删减常规培训的项目,以及“以老带新”,挖掘内部自我培训潜力,降低外部培训比重等;④冻结和部分冻结中高层人员的薪资递增计划以及出国考察计划,推迟企业内部期权的行权时间;⑤若企业内部有完善的岗位等级和薪资等级,可在一定时期内通过统一调低薪资等级以压缩薪资成本。
⑵ 降低营销成本对于很多企业而言,会根据年度营业收入按照一定比例提计营销预算,并在下一财年付诸实施。
这样的企业很多,家电企业、IT产品企业就是一个突出的例子。
当经济危机来临时,社会消费需求中比较具有弹性的需求将会被部分挤出,剩下一些极具刚性的需求。
举例而言,保证城市家庭正常、健康营养的日常主食就是刚性需求,但用以更新换代的新款IPHONE手机就不是刚性需求。
因此,针对消费者不同性质的消费需求,降低营销成本将是压缩企业运营成本的必然选择之一,同时,也可以通过区分消费需求,形成多种营销组合方案,以最大限度地降低营销成本。
例如,对于刚性需求而言,一方面通过基本的营销方式,如城市日报,向消费者传递企业依然在为之提供合格产品和服务的信心和信息,另一方面通过阶段性的市场促销手段,刺激销售,保证自身的市场占有率保持在正常的范围内。
而对于弹性需求或极具弹性的需求,新品发布市场推介以及新品发布后的一段时间,是市场营销的重点,而其后,除保持正常媒体营销外,在经济繁荣时期所运用的、以刺激消费者情绪性消费的“狂轰滥炸”式的电视广告、楼宇广告、户外媒体广告等则可以尽可能地压缩。
毕竟,在企业运营成本重压之下,赔本赚吆喝的营销广告理应从市场推广计划中剔除。
⑶ 压缩财务成本虽然在经济危机之下,宏观经济政策层面一般出台包括降低利率、拓宽融资渠道等一系列的货币政策和财政政策,但是,压缩财务成本仍是很多企业“过冬”所必须修炼的技能之一。
企业如何过冬,其实质更多的是考验一个企业财务的稳健性。
在企业经营的实际过程中,压缩财务成本的措施很多,具体包括:①冻结新增投资计划,避免新增融资成本。
同时,冻结新增投资计划,还可以避免新增资产负债进而可以保证企业财务的稳健,降低财务风险,避免资产负债状况的恶化;②考虑到存量资产在投入产出上参差不齐,因此,调整财务结构,降低无效资产与低效资产在存量资产中的比重,也必将成为压缩财务成本重要举措之一,具体方式包括内外资产重组、合理推出以及机构调整等。
③拓宽融资渠道,进行全面融资创新,千方百计降低财务成本。
这是比较笼统、近似口号式的措施,但对于某个特定的企业,上市或非上市企业,只要在自身财务状况良好和经营稳健的条件之下,通过拓宽融资渠道、进行融资创新,进而降低企业财务成本将是考验企业CFO或财务总监个人能力的重要方面。
⑷ 降低采购成本采购作为企业经营管理中的重要环节,在企业运营中,成本比重高、资金投入大、管理环节多。
采购环节每降低1%,企业利润将增加5%一10%。
激烈竞争的环境迫使采购必须在调整自身角色的同时超越现有的价值水平,必须在加强和规范采购管理上下足工夫。
采购阶段是生产经营活动的起点,采购物品质量的高低将直接影响到产品的质量,采购物品价格的高低直接影响到产品成本,进而影响企业的盈利水平。
如果企业成本水平能大幅度降低,就能在竞争中取得主动权。
首先,要建立一个好的采购部门,时刻都应以降低采购成本为己任,把降低采购成本提高原材料质量作为工作的终极目标。
其次,审慎选择供应商,企业应该建立严格的供应商选择制度,先挑选若干产品价格较低、质量好、交货及时、信用程度较高的厂家,然后,根据各项指标选择一个最优的厂家作为本企业产品的供应商。
第三,制订采购计划,通过审核程序筛选掉不必要的采购。
第四,坚持比价原则,公开采购。
5、压缩日常管理成本。
企业削减成本,不能只将眼睛盯住那些立竿见影的大笔开支,同时也要注意日常支出中的“跑冒滴漏”。
就像富兰克林说的:“注意小笔开支,小漏洞也能使大船沉没。
”要知道,关不住的水龙头,往往是浪费自来水最大的隐...
设计公司成本如何核算?
展开全部 我们也是设计公司,120个人,一年职工薪酬部分都得800万,差旅费打印费什么的撑死也就百八十万,设计卖的就是技术、知识、经验等,当然是人力为主要成本,那些打印装订办公费等其实都是边边角角的费用。
人员的费用主要是工资、补贴、奖金、社保、公积金、福利等,费用这种东西都是细流一点点往外流,但是都是固定支出从来不会断的,时间久细流就汇成河了,这很正常,你一个设计公司如果不是人力是主要成本,那就反而不正常了。
人力成本如果想控制,那就只能提高公司管理水平,降低各个环节所花费的时间成本,让各个环节都简单而有效(很多公司很小,但是各种环节间非常繁琐,导致员工的时间都耗在这些上面),然后提高每个员工的工作效率,以此来让更少的员工能做更多的工作。
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企业营运中,软件开发企业的项目如何运作?
新经济浪潮的兴起,网络经济逐渐走入人们的视野之中,而互联网在经过泡沫时期的清洗之后,也逐渐成为继电视、报纸、杂志、广播之后的第五大媒体。
与此相关的是,各大企业已充分意识到了互联网的作用,并开始根据需要改造自身的网站功能。
那么,从项目的角度来说,一个网站从立项到结项的过程,该如何去管理运作呢?尤其是不懂IT的人士来负责网站项目又该从何处着手呢? 为此,本文将从几个角度来分析网站项目的管理和运作。
一、项目的背景介绍 犹如做策划案时来个SWOT分析一样,整个网站立项时也须进行项目背景介绍。
背景介绍说白了就是你为什么要建立这个网站的原因及要达到的目的,这里面可从原有网站存在的问题、现实工作中存在而又可以通过网站来解决的问题、宣传的需要等方面去入手思考,从而推出所要达到的目的。
这个方面很重要,它就像大厦的基石一样,后来的一切操作都是围绕这个目的来进行的,影响到网站项目的整个运作过程。
它必须切中、真实、明确。
通过背景分析,就可以清晰地了解网站建设的原因,存在的问题以及所要达到的目的,并由此推出网站的需求,建立起网站的虚拟状态。
作为企业信息门户,网站建设要从一个企业的业务范围及特有的企业文化出发,向外界展示企业品牌形象,展现企业文化,以增强客户对公司及产品的了解和信赖;同时,在网站上在发挥初步的客户服务功能,加强对分公司、客户和经销商的联络和市场信息收集力度。
此外,在背景分析中应明确:网站首要的是实现功能的多样化和实用化,其次便是成本的投入。
因此,遵照经济、务实的原则,将效益最大化。
二、项目的实施方法 作为一个项目,可以自身全部去完成网站开发,如果有实力的话;但是很多企业都愿意委托专业的网络公司去开发,这样对项目管理而言,相对增加了难度。
下面主要就委外设计开发网站的项目进行介绍。
如果实行委外开发,一般最好是采用招标的形式来决定谁来开发公司的网站。
这样做的好处有:避免暗箱操作,使整个项目具有说服力;多家参考,可以预测整个行情的行价;自身有多种选择,可以在成本、价值、实力等方面之间进行最优化选择。
当然,这里还需注意的是:①、招标、评标需要多人组合,以透明化;②、经过初步筛选后,不应该有太多公司进入决标阶段,一般有三到四家实力相当的公司就行了,以免打击投标公司的积极性。
如果这里你还不了解项目要做到什么样的程度,那就高中低档的网络公司均选一代表参与决标,让大家共同表决。
不管是否进行委外开发,项目立项后,都要成立相应的项目小组,而对于整个项目来说,这期间主要是网站公司的调研、开发过程了,我们要做的则是扮演一个监督者的角色,同时更是当一个合格的配合者。
那项目如何来进行监控呢?别忘了还有合同的约束,拿着合同上的甘特图,定期向他们敲敲进度的警钟,并要他们定期向你以文件的形式汇报进展情况。
当然,有事没事也可打打电话、发发E-mail问候一下,毕竟合同是死的,人是有感情的,一些小问题还是可以宽容的。
不定期召开双方项目小组碰头会是很有必要的,因为随着项目的深入,双方都会发现与当初的想法有些偏差,坐下来进行互动沟通是使项目顺利进展的润滑剂。
而且双方项目小组内部也应时常沟通,并进行明确的分工。
当然,整个项目所发生的进程都应形成文字的形式,包括招标、调研、碰头会议、以及后来的上线调试所出现的系统毛病等等,一是使整个项目一目了然,有依有据;二是向领导汇报工作时更有说服力;三是当双方回顾项目时,能够清楚地知道要进一步改进的地方,积累经验。
三、项目的实施过程 做一个项目,结果固然重要,但项目管理的闪光点就在于项目的实施过程。
经验也就是从中而来,因下章将进行专门的项目分析,所以本章就以时间为线简单地罗列一下项目的整个过程: 1.首先便是从思想上把它作为一个项目来抓,这样才能全面去考虑项目所需的各种资源。
其次是组建项目小组,并由专人专职专心全程跟进本项目,在小组中,至少必须吸纳一名具有专业性或有操作经验的人参与。
同时,小组内必须进行明确的分工。
2.项目立项时,项目小组必须明确自身的建设目标,同时初步综合各部门的意见,形成网站的虚拟状态。
在此基础之上,分析出本项目的初步预算成本。
3.制订本项目的大体工作计划表,并在各相关部门设立一个网站需求联络员(这将为后来顺利提供相关资料打下基础)。
4.项目正式对外启动,采用公开招标的形式决定承办者。
5.以文本形成向领导汇报进度,重点描述成本预算,并得到领导的批准。
6.决标,最终决定承办者,并签订合同(严格、谨慎地审察合同条款)。
7.网络公司需求调研分析,期间,要求合作方全体人员至少与我们项目小组、网络需求联络员、部分中高层领导进行一次全方位的面对面沟通。
8.各部门对需求分析进行确认,并要求各相关部门指定人员(一般为网络需求联络员)进行资料提供,确保资源的及时到位。
9.严格执行合同条款,同时对合作方的参与人员进行随时监测,确保网站质量。
10.经常与合作方进行沟通,并检查其进...
怎么样降低企业运营成本 有哪些手段可以达到降低的目的
转载地址:谷歌搜索中企一站博客,里面有很多资料提供。
怎么样降低企业运营成本,有那些手段可以达到降低的目的目前中国中小型企业运用比较广泛的成本管理手段有以下六种类型: 1.经验的成本管理方法类型 2.历史数据的成本控制方法类型 3.预算的目标成本控制方法类型 4.标杆的目标成本控制方法类型 5.市场需求的目标成本控制方法类型 6.价值分析的成本降低方法类型 我就简单的介绍这六种成本管理手段 经验的成本管理方法 这是一种最为基础的和较低级别的,但是应用最为普遍,在一定的条件下效果也是十分好的一种成本控制法。
大多数企业的成本管理都是由此开始的,而其他每一种成本控制方法的最底层部分其实都是由此构成的。
它是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行控制,从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。
比如说,经验告诉我们,在采购的过程中,“货比三家、反复招标、尽量杀价”,可以降低采购成本,于是管理者就要求他们的下属在采购时“货比三家、反复招标、尽量杀价”。
又比如,经验告诫我们,对外采购的过程中,如果缺少必要的监督机制,有的采购人员就可能产生自私行为,从而导致企业损失,于是大量的企业常常不惜牺牲效率和成本设置“关卡”来防止采购人员的自私行为。
还比如,人们注意到只要对员工盯紧一点,员工的工作效率就会得到相应的提高,于是企业普遍十分强调对员工行为的监督。
毫无疑问,基于经验的成本管理方法有时是最有效用的提高效率、保证质量和控制成本的措施。
一个从最基层销售员干起,一直干到营销副总经理职务的管理者,他所管理的销售人员,一般较少有机会犯直接蓄意损害企业利益的错误。
然而,经验有时是也是不可靠的。
一位企业总经理过去管理文化层次较低的工作人员的经验告诉他,加强对犯错员工的处罚可能减少员工犯错,从而减少或避免企业的损失,然而如果他现在管理的工作人员文化层次较高,且都是独生子女一代,那么他的这一经验可能不但不管用,甚至走向反面。
基于经验的成本管理法有时并不管用,一般出于两点原因:一是,经验带有严重的个人色彩,当变化的环境问题超过经验的范围时,经验可能失去效用。
二是,经验往往是“就事论事”的,不是系统思维的结果,因此经验在实用过程中可能出现系统性消极后果,即对具体的对象而言它们有助于控制甚至降低成本,但就总体而言它们则可能无助于控制成本,甚至造成系统性成本上升,此外,实施经验化的成本管理,可能在未来留下历史的阴影。
历史数据的成本控制方法 绝大多数企业都有意识或无意识地、全面地或部分地采取了这种成本控制办法。
其基本原理是,根据历史上已经发生的成本,取其平均值或最低值(管理者通常会要求以最低值)作为当前阶段或下一阶段的最高成本控制标准。
比如,过去三年或三个月,某种食品原料的平均或最低采购价格是每公斤8.13元,企业的有关部门或个人就将这个8.13元确定为当前或未来一个时期同等级原料的最高采购限价来予以控制。
采用这种方法最普遍的是那些工程建设类企业和及制造业中的企业。
这种方法的一个假设的前提是,物价通常是在保持相对稳定中不断走低的。
因此之故,使用这种方法的一个不足之处在于,当物价出现周期性上升,而企业的机制不够灵活或反应缓慢时,过分强调历史最低价,可能错过最佳交易时机或造成采购品质量下降或数量短缺。
某些领域的产品质量越来越不如最初,在一定程度上与企业不断追求低于历史最低价采购是有关系的。
此外,当物价下跌幅度超过企业预期,而企业的机制不够灵活,或有关人员的责任心不强或存在私心,或反应缓慢时,强调基于历史的最低价可能使企业在短期内蒙受损失。
基于历史数据的成本控制方法,也是下一种成本控制方法的基础内容。
预算的目标成本控制方法 在国内企业中间,采取严格的预算管理的企业并不多见。
尽管一些企业管理者从各种渠道了解到实行预算管理的种种好处,因而每到年底,他们总会要求财务部门,或者是销售部门,或者是“总经办”这样的部门去为来年做一份预算。
然而,由于大家都对怎样做预算一知半解,企业平时又没有积累起做预算所需要的各种数据,以及做预算所需要相应的组织环境,加上时间十分紧迫(通常他们会要求有关人员在1-7天内完成)和其它一些原因,他们做出的预算,其实只是做预算者在揣摸领导意图后拿出的一个来年的花钱的计划。
而且做这个计划的人通常明明知道这个花钱计划只是做一做,满足老板当前的要求而已。
在大多数企业中,很少有人认为预算会是有用的,不是指预算从理论上讲无用,而是在他们的企业没有用。
人们普遍确信的是,“计划没有变化快”。
“计划没有变化快”,这是句话可以作多样理解的话。
一种理解是,老板自己不会按照他要求做出的预算执行,预算做得再好也没有用。
一种理解是,我们的企业根本就做不出切实可行、行之有效的预算。
还有一种理解是,人际关系太复杂、当家的人太多,即便老板要坚持按预算办事,也不定那一天就有一人物把他破坏了。
可能还有一种解释是,环境因素...
如何进行成本控制
不同的企业,企业的不同阶段,其成本控制的内容和模式也是不一样的。
比如新企业的重点是销售和制造,而不是成本;正常经营后管理重点是经营效率,要开始控制费用并建立成本标准;扩大规模后管理重点转为扩充市场,要建立收入中心和正式的业绩报告系统;规模庞大的老企业,管理重点是组织的巩固,需要周密的计划和建立投资中心。
适用所有企业的成本控制模式是不存在的。
所谓成本控制,就是运用各种方法,预定成本限额,按限额开支,以实际与限额比较,衡量经营活动的成绩与效果,并以例外管理原则纠正不利差异。
广义的成本控制包括一切降低成本的努力,目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量。
企业的成本正在不断攀升,而系统与组织的功能还没有得到充分利用,在费用方面的支出过大,缺乏足够的资源以管理所有的业务,关键是能够针对不断变化的业务优先级有效地做出响应。
提供一个优化的解决方案,帮助企业在降低成本的同时,提升价值服务,从而创建更灵活的企业运作环境。
当决定优化公司的组织与系统的基础设施时,公司面临的3个最紧迫的需求如下:1、实现更高的成本效益提升2、价值服务3、增强组织与系统基础设施的灵活性具体内容:1、 成本控制系统的组成,包括组织系统、信息系统、考核制度和奖励制度等内容。
2、 组织是人们为了一个共同的目标而从事活动的一种方式。
一个企业的组织机构可以用管理等级和平均控制跨度来描述。
管理等级是最高级单位和最低级单位之间的等级,平均控制跨度是指一个单位所属下级的数目。
一个企业的组织机构还可以用权利集中和分散程度来描述。
在一个企业里,权利很可能在一个职能领域中高度集中,而在其他职能领域则高度分散。
一般说来,生产、财务和人事管理都属于高度集中的领域。
3、 责任会计系统是企业会计系统的一部分,负责计量、传送和报告成本控制使用的信息。
责任会计系统主要包括责任预算、核算预算的执行情况、分析评价和报告业绩三个部分。
通常企业分别编制销售、生产、成本、财务的预算。
主要按生产经营的领域来落实企业的总体计划。
但为了进行控制,必须按责任中心来重编预算,按责任中心来落实企业的总体计划。
这种工作被称为责任预算,其目的是使各责任中心的管理人员明确其应负的责任和应控制的事项。
4、 在标准下达后,要按责任中心来汇集和分配。
在进行核算时,为减少责任的转嫁,分配共同费用时,应按责任归结选择合理的分配方法。
各单位之间相互提供产品和劳务,要拟定适当的内部转移价格,以便考核各自业绩。
5、 考核制度是控制系统发挥作用的重要因素。
主要内容:规定代表责任中心目标的一般尺度。
它因中心的类别而异,可能是销售额、可控成本、净利润或投资收益率。
必要时还要确定若干级次目标的尺度,如市场份额、次品率、占用资金的限额等。
规定责任中心目标尺度的唯一解释方法。
规定业绩考核标准的计量方法。
例如,成本如何分摊,相互提供产品和劳务使用的内部转移价格,使用历史成本还是重计成本计量等。
规定采用的预算标准。
例如,使用固定预算还是弹性预算,是宽松的预算还是严格的预算,编制预算时采用的各种常数是多少。
6、 奖励制度,是维持控制系统长期有效运行的重要因素。
人的工作努力程度受业绩评价和奖励方法的影响。
奖励有货币奖励和非货币奖励两种形式,惩罚是一种负奖励。
具体实施:1、降低并控制运营成本:通过改进管理和自动化,降低并控制运营成本。
2、整合简化组织与系统基础设施:简化组织机构与管理层次,标准化运营系统及决策。
3、提升运作效率:通过更有效地管理设计、采购、生产、营销与行政,有效提升工作效率。
老板如何实现企业的低成本运营
一、老板以身作则建立全员成本意识有没有听过一句话:省钱就是在变相的赚钱,节流和增收,前者相对容易办到。
省一块钱就至少相当于赚三块钱,一般来说,一个企业赚来的钱需要支付于各种成本,因此应该建立全员成本意识,从老板做起,老板以身作则,建立成本控制体系,这样整个公司的成本管理才不会那么混乱。
二、在成本管理上严格把控控制成本的要点就是:该花的钱一定要花,不该花的钱一分钱都不多花,省钱不是不花钱,而是要把钱花在必要的地方。
比如说,办公室可以租用便宜的,但是一定要舒服,如果因为办公环境的原因而影响到工作效率,这才是更大的浪费。
如今做网络推广的企业越来越多,网络营销需要投入,不仅仅是金钱,发产品信息更多的是时间和人力成本。
非常高效的节省时间人力成本的方法是很多人梦寐以求的,一个个网站的频繁登录,一条条信息的机械重复发布,效果不理想,又是对时间、人力成本的浪费。
要利用软件对应信息的统计数据,一目了然看到哪些平台的信息被收录,曝光等数据。
自动生成新的产品信息,避免了文章的重复性,增加了收录,实现了从成本管理上的把控。
三、固定费用和变动费用,两大块如何权衡在每年、每季度预算会上的重点就是对固定费用的分析,固定费用非常可怕,这些费用一旦开始花,每个月都必须花,而且一般不会想到取消,而变动费用,比如电话费,一个月似乎花费不大,但是累积下来这数目可不小。
将这两者进行分类的话,可以在遇到危机的时间,停掉变动费用,分析固定费用,将整体的成本在固定费用中一步一步控制下来。
四、省钱有技巧控制成本的同时也要把事情做好,所以省钱也是有技巧可循。
曾经有人请教台湾游戏业泰斗级人物王俊博,怎么控制成本,他举了一个例子,在请客的时候,除了要让客人满意还要控制成本应该怎么做?那就在最贵的地方吃最便宜的菜,在便宜的地方吃最贵的菜。
省钱有技巧,即要靠群策群力。
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