什么是软件项目管理?
软件是程序,是控制硬件功能并指挥其运行的程序、代码和符号语言。
项目是具有明确的起止时间,明确的目标、范围和成本的一次性的工作。
它具有如下特点:(1)明确的开始、结束时间;(2)明确的目标,它规定了具有质量保证的一个或多个目标;(3)限制条件,必须是在给定的进度(时间)、成本下完成的;(4)是一次性的,一个项目不能以同样的方式重复。
管理是将一些理论知识、技能、工具和技巧应用到项目活动中去的行为或艺术。
所以,软件项目管理主要专注于软件项目活动的一些行为分析与管理。
一个项目管理需要考虑的远不止我们想象的那么多,往往需要在众多的、甚至是相互冲突的要求中寻求一种平衡,以达到满足每个团体各方面的利益:范围、时间、成本和质量有不同需求和期望的项目涉及人员明确表示出来的要求(需求)和未明确表达的要求(期望)比如,部门主管可能希望新的项目在成本方面,而系统工程师却更注重技术的完善,而市场人员却希望在尽可能短的时间内完成项目以便尽快满足市场、占有市场份额。
而项目管理者所要做的,就是夹在这不同的需求和利益中,寻求一种解决这些冲突,满足不同需要的适当的方法。
项目管理知识体系主体和项目管理过程图
2018年项目管理软件排名
2018年项目管理软件排名:第一:Microsoft project微软的ms project是一款全球通过的主流项目管理软件,很多大型机构都用它,在项目管理软件方面具有很强大的开发力量和技术优势,比较适合政务机构、教育机构、石油天然气等公共机构使用。
第二:甲骨文oracle 全球主流的项目管理软件、ERP软件,偏重于ERP软件的开发和销售,尤其在云端具有很强的优势,比价适合生产型企业。
第三:8Manage PPM8Manage PPM是行内知名的项目管理软件,由高亚科技(WISAGE TECHNOLOGY LIMITED)自主研发,已有几百上千个国内外企业客户应用该软件,拥有各行业丰富的成功实施经验,并获得不同国家不同行业用户的推荐。
其采用基于B/S的标准J2EE技术架构,支持PC与移动APP,操作简单,可二次开发,中英繁三种自由切换。
可与企业原有系统(如CRM、ERP、OA等等)对接,数据实时共享,适用于各类中大型业务、产品研发、工程、敏捷开发、外包、协同项目。
主要的解决方案包含:(1)业务项目管理(PM+CRM):项目与业务相结合,一个动态的业务、合同管理、项目计划、执行、协同与交付平台,实时联动的信息,信息可靠、透明,帮助提升企业业务及项目的执行效率 。
(2)项目管理平台:通过工作分解追踪项目活动,可交付成果,实时跟踪信息,管控项目节点、合同,需求、预算、成本、质量、可交付成果等.可二次开发定制。
(3)研发项目管理:复杂研发管理软件,实时研发管理平台,项目进度,风险,成本,质量,资源分配等实时管理,研发进度可视化,数据精准,多维度呈现,预警提醒.适用于中大型企业。
(4)工程项目管理:实时监控工程项目进度、工时、合同、预算、采购、 成本、施工、问题、风险、质量、验收等。
问题预警提醒,降低工程项目风险,跨地域跨部门管理。
支特多部门、多站点、多项目及多资源种类的资源管理。
(5)PMO项目管理办公室:支持项目组合与项目策略管理,帮助 PMO 管理者高效地管理项目目标,协作,承诺以及在目标导向的多项目环境下最为关键的控制点——投资。
包含单个项目管理所需的功能(产品、物料、BOM、进度、沟通、变更、问题、风险、质量、交付、验收、成本及收入),并且所有单个项目的信息会实时自动地聚合到 PMO 层,确保数据的实时性和准确性,提高管理效率。
第四:金蝶金蝶集团软件开发软件的重点在企业的财务管理方面,可以说金蝶是一款财务管理软件,项目管理软件也是金蝶的产品,但相对于财务管理软件会有差距,公司产品比较适合大型企业的财务管理、项目管理方面的应用。
第五:用友和金蝶差不多,项目管理在财务管理方面差距很大,财务软件确做的很好,适合大型企业应用,也适合中微企业应用。
#软件项目经理#在一家公司担任公司内部软件项目的项目经理,从同事...
主要你说的可以是个什么程度?我认为在跟正常计划比较1.为公司省出成本2.赢得客户赞誉,并开拓更多业务3.培养了团队,能为下一次拼杀做准备4.能把项目进化成产品,并得到销售认可5.项目提前验收,并提前回款以上完成三个以上,算是有潜力的项目经理
急需软件项目管理案例,要案例就行,软件项目的~
A公司是一家美资软件公司在华办事机构,其主要的目标是开拓中国市场、服务中国客户,做一些本地化和客户化的工作。
它的主要软件产品是由总部在硅谷的软件开发基地完成,然后由世界各地的分公司或办事机构进行客户化定制、二次开发和系统维护。
这些工作除了日常销售和系统核心维护之外,都是外包给本地的软件公司来做。
东方公司是A公司在中国的合作伙伴,主要负责软件的本地化和测试工作。
Bob先生是A公司中国地区的负责人,Henry则是刚刚加入A公司的负责此外包项目的项目经理。
东方公司是由William负责开发和管理工作,William本身是技术人员,并没有项目管理的经验。
当Henry接手这项工作后,发现东方公司的项目开发成本非常高,每人每天130美金,但客户的满意度较差,并且每次开发进度都要拖后,交付使用的版本也不尽如人意。
而且,东方公司和A公司硅谷开发总部缺乏必要的沟通 只能把问题反馈给Henry,由Henry再反馈给总部。
但由于Henry本身并不熟悉这个软件的开发工作,也造成了很多不必要的麻烦。
为此,Bob希望Henry和William用项目管理的方法对该项目进行管理和改进。
随后,Henry和William召开了一系列的会议 提出了新的做法。
首先,他们制定了详细的项目计划和进度计划;其次,成立了单独的测试小组,将软件的开发和测试分开;并且,在硅谷和东方公司之间建立了一个新的沟通渠道,一些软件问题可以与总部直接沟通;同时,还采用了里程碑管理。
六个月后,软件交付使用。
但是客户对这个版本还是不满意,认为还有很多问题。
为什么运用了项目管理的方法,这个项目还是没有得到改善? Henry和William又进行了反复探讨,发现主要有三个方面问题:1、软件本地化产生的问题并不多,但A公司提供的底层软件本身存在一些问题;2、软件的界面也存在一些问题,这是由于测试的项目不够详细引起的;3、开发的周期还是太短,没有时间完成一些项目的调试,所以新版本还是有许多的问题。
此时,Henry向Bob提出是否采用公开招标的方式,选择新的、实力更强的合作伙伴。
但Bob认为,与东方公司合作时间已经很长了,如果选择新的伙伴又需要较长的适应期,而且成本可能会更高。
于是,Henry向东方公司提出一些新的管理建议。
首先,他们采用大量的历史数据进行分析,制定出更详细的进度计划;其次,要求东方公司提供详细的开发文档和测试文档 做的工作没有任何文档,给其他工作带来了很多困难);第三,重新审核开发周期,对里程碑进行细化。
又过了六个月,新的版本完成了。
这一次,客户对它的评价比前两个版本高得多,基本上达到项目运行的要求。
但客户还是对项目进度提出了疑问,认为实时推出换代产品不需要那么长的时间。
较常见的做法。
在软件外包工程中,保证质量的进度是很难控制的。
对于项目经理来说需要一整套复杂的能力,比如制定计划、确定优先顺序、干系人的沟通、评价等,每一种能力都与项目的最终结果有直接或者间接的关系。
然而,国内的项目经理大多没有接受过正规训练,缺乏项目管理方面的专业知识的技巧,往往只是凭借以前的少量经验盲目去做,容易出现各种问题。
尤其是在管理外包项目时,缺乏足够的经验和技巧,往往造成进度不断推迟,而质量无法保证的情况。
在这个案例中,我们可以看到现在IT业内许多外包项目的影子。
在该案例中,东方公司没有专门的项目经理,是由技术人员William兼做管理。
这是国内软件公司经常会出现的问题。
最初,出现进度落后的问题时,A公司的Henry与东方公司的William讨论后决定采用项目管理中计划管理等手段,其中包括里程碑管理。
这是控制进度的较常见做法。
里程碑管理的引入 一般来说,在项目开始时,项目组成员都会对项目制定一个详细的计划。
通常情况下,在明确的工作说明书(SOW)和WBS的基础上制定具体的进度计划时,需要采用一些具体的技术。
像这种软件外包项目,最成熟的技术是里程碑管理。
里程碑一般是项目中完成阶段性工作的标志。
不同类型的项目,里程碑也不同。
比如,在开发项目中,可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。
本案例中,Henry在接手项目后采用里程碑进行管理是很恰当的。
不过,要注意的是,每到一个里程碑处,应及时对前段工作进行小结,并对后续工作进行计划调整。
对于一些管理效果明显的领域,可以不必投入较多精力。
而对于下一步管理过程中可能会出现问题的领域,应给予较多的关注。
当然,在软件项目里,进度的变化是较常见的事情。
在本案例中,采用里程碑管理后仍没有达到客户的要求,进度依然拖后。
在这里,就需要考虑另一个因素-质量与进度的关系。
通常,项目管理的前提是保证在预算内、满足质量的前提下,按进度完成项目。
因此,可以看到,保证质量是前提。
那么,如何在满足质量的前提下管理进度呢?单纯从项目管理理论知识中并没有一种有效的方式。
具体步骤为: 首先,尽量利用历史数据。
在本案例中,Henry应该调查之前的项目情况,将会发现可以类比的情况,事先就可以知道需要管理质量和进度的关系。
其次,由...
软件交付标准怎么写的(包括什么内容),有没有大神的模板参考下的...
展开全部 所有文档应包括封面、文档变更记录、目录和正文四个部分。
封面应包括文档提供方的名称、项目名称、项目阶段、文件名称、文件版本和总页数。
应有文档维护记录。
发生重大版本变更时,应保存不同版本的技术文档,同时应保存必要的变更说明和变更审核记录。
...
项目进度管理软件的项目进度管理软件的功能模块
项目进度管理软件大概分为工程类项目进度管理软件以及非工程类项目进度管理软件两种。
这两种管理软件在功能上会有一些差距,但基本的功能模块大致相同。
其中,8thManage的项目进度管理软件使用于工程和非工程两种项目,极具代表性。
下面我们就以这个产品为例,详细了解项目进度管理软件包含的功能模块。
1.情境式项目管理 根据实际情境选择高度合适的管理方式8thManage 项目进度管理软件能够帮助组织管理所有项目,不论其规模大小、简单或复杂。
8thManage 项目进度管理软件不但支持WBS、项目范围结构、甘特图、关键路径、EVM等传统管理手段,也支持迭代依赖、现状调查等现代项目管理技术。
2.企业协作 项目进度管理软件为个人与部门之间的协作与沟通提供了一个很好的平台。
*功能型与项目导向型组织管理*请求、承诺、交付以及验收的通用语言*各部门、委员会以及各站点的协调和管理*客户、合作伙伴以及供应商的协调和管理*机构间的交互与上报管理3.企业资源管理 项目进度管理软件的资源管理功能,可按照区域、部门、项目以及活动进行资源的查找、申请、分配并跟踪企业资源的使用情况。
*根据资源的技能及可分配时间自动搜索资源*根据资源分配自动进行费用估算和预算*对资源的计划使用情况与实际使用记录进行比较*监测过度分配和不恰当的资源*汇总企业数据到项目组合视图以识别各个项目之间的关键问题并权衡风险4.项目执行管理 项目进度管理软件能对项目执行做全面的掌握。
*活动的计划和执行管理*可交付成果的计划和交付管理*依赖的计划、跟踪和验收管理*项目和活动的审批以及再次审批管理*实时的请求和应答管理*实时的风险和问题监测*项目执行规则与控制管理*项目执行的全面跟踪记录 5.承诺管理8thManage 项目进度管理软件为单向和双向项目承诺提供全面支持。
*活动、可交付成果和资源的承诺提议*进度、费用和质量承诺的承诺记录*提议、审批、接受承诺的承诺协议*取消承诺、完成承诺和违诺的管理*承诺跟踪记录管理6.需求和迭代管理 复杂的需求很难经由一次性沟通完成。
项目进度管理软件可以迭代的方式完成复杂需求的交付与验收。
7.风险管理 项目进度管理软件不但能够自动检测系统性风险,还提供了集成的风险登记表,从而能够记录项目成员识别的风险,并进行全程跟踪。
*自动监测超时和超支风险*自动监测使用不恰当资源与资源短缺的风险*自动监测可交付成果审批和验收风险*自动监测项目的控制风险和信心风险*记录项目成员自定义风险并跟踪缓解风险的行动*定义风险准则与风险分析矩阵8.现状调查8thManage 项目进度管理软件通过具名和匿名的现状调查功能帮助您对项目进行有效诊断。
*项目团队的信心*项目利害关系者的共识*用户满意度9.沟通管理与问题管理 项目进度管理软件提供了多种沟通机制,通过集中化的问题管理系统来跟踪问题、行动及其结果。
10.实时监控和跟踪 项目进度管理软件提供了以下概览,以便跟踪项目状态、发现问题和跟踪解决问题的行动。
*项目*费用*资源*依赖*可交付成果*风险11.互动管理和决策支持 项目进度管理软件能够促进规范化的互动,并提供实时信息,从而帮助团队做出有效决策。
12.模块方法模式和CMMI支持8thManage 项目进度管理软件提供模板方法模式来协助创建项目计划。
它同时支持CMMI的9种通用过程和27个特定过程。
13.Agile方法8thManage 项目进度管理软件允许客户作为团队成员,通过Agile方法来实现发布计划、迭代计划、团队互动、内部测试以及验收测试。
14.维护管理 项目进度管理软件为维护支持提供了以下工具:*客户支持模块*呼叫日志和响应跟踪功能*缺陷与变更跟踪系统*发布与补丁功能15.更有其他内置功能,使您的团队工作更高效。
项目进度管理软件内置以下便利功能:*个人工作日历与概览*工时表功能*产品和许可证管理功能*完善的文档管理系统*全面的审计跟踪记录
项目管理的主要方法
转载以下资料供参考 项目管理的运作流程 只要流程界定清晰,项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。
广义而言,要掌控各种类型项目的发展,首先要关注十个关键的流程。
一、生命周期与方法论 项目的生命周期与方法论,是项目的纪律,为项目开展划出了清晰的界限,以保证项目进程。
生命周期主要是协调相关项目,而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。
生命周期通常由项目的阶段组成(包括:开始、规划、执行/控制、完成),或由工作的重复周期构成。
项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。
因此即使在同一个项目中,周期也会有多种可能的变化。
对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。
大项目的阶段一般更多更长,而小项目的阶段少,考核点也少。
与生命周期类似,项目方法也因项目而易,细节关注程度高。
产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统,以及如何使用。
信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。
项目方法往往不是由项目团队自行确定,而由公司为所有项目设定。
采用与否,其实项目团队没有太多选择。
公司管理层设定的方法本身代表权威,也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。
考虑项目方法某方面的作用时,始终要把握其对项目人员管理的效率,即在可能出现问题的地方争取正面效应。
二、项目定义 清晰的项目描述决定了你的项目控制能力,因为接下来所有工作都在描述范畴之内。
不管你如何并为何要进行描述,你要对你的项目进行书面定义,让项目各方和项目组随时参考。
项目定义的形式和名称各式各样,包括:项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。
这些名称的共同点在于,项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。
清晰的项目定义还包括以下方面: ·项目目标陈述 (一小段文字,对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述) ·项目回报(包括商业案例或投资分析的回报) ·使用中的信息或客户需求 ·对项目范围进行定义,列出所有预期的项目成果 ·成本和时间预算目标 ·重大困难和假设 ·描述该项目对其他项目的依赖 ·高风险、所需的新技术、项目中的重大问题 努力将尽可能多的具体信息,囊括在项目描述或章程中,并使其在项目主管方和相关方面获得认可,进而生效。
三、合同与采购管理 不管你在你的组织内有多大的影响力和权力,你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。
虽然不一定普遍适用,但你可以尽量不将项目工作外包,这是提高项目控制力的一个技巧。
在考虑启用合同商或外部顾问之前,对整体采购流程进行重检。
寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。
建立成功的外包关系需要时间和精力,这些工作要及早着手。
为了不误项目工期,你要及时做到所有细节到位,所有合同及时签订。
你打算外包哪部分项目交付成果,对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。
记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。
项目定义信息一定要包括在合同之内,相关责任及早确定。
和所有你考虑到的供应商讨论这些要求,这样你的项目期望才会在各方之间明晰。
四、项目规划、执行、跟踪 作为项目领导,通过制定有力的规划、跟踪、执行流程,你可以建立项目控制的基础。
争取各方面的支持,进而在项目内全面推广。
让项目组成员参与规划和跟踪活动,这可以争取大家的支持并提高积极性。
睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与,并通过流程汇聚大家的力量。
当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候,项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。
当项目成员视项目工作为己任的时候,项目控制就会简单得多。
较之于漠不关心的团队,此时的项目管理成功几率更大。
运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作,这也让你的项目控制工作更加轻松。
五、变化管理 技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。
要解决这个问题,需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。
解决方法可以很简单,例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。
这提醒了项目人员,变化在被接受之前会进行细致地考察,并且提高了变化提案的门槛。
审查变化提案的时候,要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。
如果变化提案的动因描述得不清不楚,该提案就要打回去,并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。
对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案,要多打几个问号,因为提案人也许不能全面地判断问题。
如果变化提案过多地关注问题的解决,而不注重实际问题,打回去并要求关注具体的业务形势。
最后,如果不接受某变化提案,一定要做到有理有据。
而且,对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响,进行合理的估计。
六、风险管理 风险管理的流程能让你制定出全面的规划,找出潜在的麻烦,就风险问题的解决方法达成一致,根除严重的问题。
风险管理要做到事半功...
项目管理的进度管理的主要方法有哪些
在开展项目进度管理之前,项目管理团队已经进行付出努力做了一些项目进度管理方面的一些规划工作,这是作为项目管理计划的一个概要性和提纲性的一个规划,通常在项目进度管理过程中会涉及以下几个管理过程组,在几个项目进度管理活动或过程中都会涉及依据、工具和成果(或者叫管理活动的输出)现分别论述如下: 1.活动定义 讨论项目进度管理的方法首要的问题就是要确定哪些计划活动(任务)需要确定和记载计划活动需要完成的工作,这就是我们通常所说的活动的定义,或者叫做项目可交付成果。
为估算、安排进度、执行以及监控项目进度管理提供坚定的基础。
在进行活动定义这个项目进度管理过程组中,我们将依据各个单位具体的资源情况和外部的环境等因素,通过分解技术和滚动式规划技术将项目工作组合进一步分解成更小的,更易管理的叫做计划活动的的组成部分,为我们进一步明确工作内容提供详实的资料,从而得到本过程管理组的输出---一份详尽的活动清单(或工作内容清单),使我们的计划管理任务明确。
2.活动排序 在项目进度管理方法中,我们得到的一份详尽的计划活动清单后,第二步就是对已知的活动清单进行排序,活动排序的目的就是对已知的活动清单进行识别和记载计划活动之间的逻辑关系,可考虑适当的紧前、紧后、提前、滞后等等逻辑关系,只有这样才能制定出符合实际的和可以实现的项目进度表,在逻辑关系的考虑和安排上要尽量采用项目管理软件,充分利用计算机进行工作,以提高工作效率和避免不必要的错误,在排序这个进度管理过程组中,我们主要依据上一个过程组的成果----活动清单,结合本企业的事情和外部的一些环境因素,利用紧前关系绘图法、箭线绘图法、计划网络样板法、硬逻辑、软逻辑、提前、滞后等逻辑排序技术结合计算机辅助设计等等技术,得到一份科学、合理的项目进度管理网路图。
从而达到展示项目进度管理中各个计划活动和逻辑关系的一种图形和文件,为计划活动或任务资源估算奠定基础。
3.活动资源估算 在项目进度管理方法中,我们得到了各个任务清单和任务之间的逻辑关系,第三步就是要考虑为任务资源估算,计划活动资源估算就是确定在实施项目活动时要使用何种资源,每一种使用的数量,以及何种资源什么时间投入到活动中,在向项目活动中分配和估算时,必要考虑到经济性,做到既能满足要求,有经济的原则。
在进行活动资源的估算时,我们将以上面的两个管理活动的成果,依据各个单位的资源情况和考虑外部资源的可利用情况进行综合的评估,利用专家判断(或类似项目的经验)、实现此活动的多方案论证、对计划活动的资源使用情况进行自下而上的估算和累加的技术,得出一份详尽的资源需求计划。
为活动计划的资源持续时间做好基础,大家知道,不同类型的资源的质量决定资源的使用时间,例如,一个高级职称和一个初级职称完成一个相同的工作所花费的时间是不同的,所以确定资源的类型和数量是资源消耗时间的依据。
项目经理博客 4.活动资源持续时间估算 在项目进度管理方法中,从以上是那个管理过程得到了活动清单、活动排序、活动资源估算、第四步就是进行活动或任务的资源持续时间的估算,估算计划活动的时间最主要的一个依据就是项目团队最熟悉具体计划活动的个人或集体,持续时间的估算是逐步细化和完善的,估算过程要充分考虑数据的正确性,原始数据的正确与否对活动计划估算准确性至关重要。
利用专家判断、类比估算、参数估算、后备分析等技术手段进行活动计划或任务的持续时间估算,得到计划活动的持续估算表,值得注意的是,此估算表必须是一个范围,这样的估算数据表才是科学的,比如:某某活动完成的时间是一周加减两天等。
得到的这份活动持续时间表,就为制定进度计划提供了坚实的基础。
5.制定项目进进度表 在项目进度管理方法中,有了前四个过程管理的成果,第五步就是制定项目进度计划管理进度表,值得注意的是,制定项目进度管理计划表是一个重复的过程,没有一个项目管理的进度计划表是一成不变的,这一过程主要来确定某个计划活动的开始和结束时间,这个成果是作为项目经理或其他的管理层最关系的问题和希望了解的信息,利用上面四个管理过程中的成果,我们运用进度网络分析技术、关键线路法、进度压缩技术、假设情景分析技术、资源平衡技术、关键链技术,得到一个项目进度进度表,项目进度表的表现形式一般是项目进度网络图、横道图或里程碑图。
此进度表,为项目进度控制提供了重要的依据,我们可以根据进度表,来判断哪个环节出现问题,然后对症下药。
项目管理培训 6.项目进度的控制 在项目进度管理的方法中,通过以上五个过程管理组,得到了项目进度表,最后的第六步就是项目进度管理中项目进度的控制,值得注意的是,进度控制不单单依靠进度表,因为进度超前或之后,有可能是前面五个过程组中的那个环节出现问题,比如说你的活动资源估算不准确,资源的持续时间估算不准确、活动的逻辑在那排上存在错误,活动分解的不够详细等等一系列问题,所以,对进度的控制,要从前面所...