项目经理如何进行项目管理
当然我们不否认一个好的项目经理是有很好的coding能力,但是作为一个项目经理,你的职责不是coding,你是站在一个项目总的角度上去考虑问题,你的目的是按时保质保量的交付项目。
假如你陷入了coding的焦油坑,那么这个项目将很难完成,到最后你可能需要拼命的加班,你的组员你也会要求加班或者不要求,项目经理加班他们也不敢走,但是他们的工作量不饱和,又没事干,这样下去即使项目完成了,自己肯定也累的半死了,项目团队可能也差不多解散了。
组员会因为没有太多提升空间和长期意志消沉而跳槽,而自己身体健康也受到了很大的威胁。
只顾自己埋头工作,而不管组员和项目进度,这是很愚蠢的,就像一句话说的:水桶能装多少水是由最低的那块决定的,突出的这一块再高也没用,需要的是把最低的那块补起来。
后来换了一家小公司,自己做了Manager,很庆幸我碰见了一个好的部门经理,因为是老乡我们经常一起吃饭时聊一些项目管理的事情,他是一个很厉害的人,很有宏观视野,给我了很多帮助,我跟他说,我怕自己也会陷入这样的困境,希望他可以监督我。
后来发现我做的还是不错,我试着把任务都分散出去,自己主要负责把控项目进度和协调,还有就是review代码,但是刚开始效果不好,时间节点到了,大多数组员的进度都是落后的,士气也比较低落。
后来经过跟组员交流,发现一方面是检查的少,另一方面是组员有技术疑难拖时间太久无法解决,于是每天早上召开半小时的小会,主要是确认进度,组员轮流主持会议,这样大大的调动了组员的积极性,效果立竿见影。
会议的内容包括:汇报前一天的工作进展今天的工作计划是否存在技术疑难每周的周五下午例会,讨论内容:投影组员代码review(检查代码质量问题)遇到的问题,解决项目中的技术难题组员心声,谈谈自己这一周有什么抱怨 (项目经理去协调资源)希望说的这些能让大家收到启发和益处。
挣值分析的评价指标
挣值分析法的四个评价指标:进度偏差(SV)、成本偏差(CV)、成本执行指数(CPI)和进度执行指标(SPI):1、进度偏差(SV,Schedule Variance)SV是指检查日期EV和PV之间的差异:SV=EV-PV=BCWP-BCWS当SV为正值时,表示进度提前;当SV等于零时,表示实际与计划相符。
当SV为负值时,表示进度延误。
2、成本偏差(CV,Cost Variance)。
CV是指检查期间EV和AC之间的差异:CV=EV-AC=BCWP-ACWP当CV为正值时,表示实际消耗的人工(或费用)低于预算值,即有结余或效率高;当CV等于零时,表示实际消耗的人工(或费用)等预算值;当CV为负值时,表示实际消耗的人工(或费用)超出预算值或超支。
3、费用执行指标(CPI,Cost Performed Index)。
指项目挣值与实际费用之比(或工时值之比):CPI=EV/AC=BCWP/ACWP当CPI>1时,表示低于预算,即实际费用低于预算费用;当CPI=1时,表示实际费用与预算费用吻合;当CPI4、进度绩效指标(Schedule Performed Index)。
指项目挣值与计划值之比:SPI=EV/PV=BCWP/BCWS当SPI>1时,表示进度超前当SPI=1时,表示实际进度与计划进度相同当SPI挣值管理是项目管理的一种方法,主要用于项目成本和进度的监控挣值通过项目开始时的计划与所完成的工作进行比较,给出了一个项目何时完工的估算,通过从项目已经完工的部分进行推算,项目经理可以估计出项目完工的时候,将会花费多少资源。
这项技术基于关键路径的概念。
另一个项目绩效测量和管理技术是关键链,它使用的是缓冲管理。
原因是挣值管理方法不能区别基于项目约束(例如:项目的关键链)的进度和基于非约束(例如:项目路径网络中的其他路径)的进度,这在某些时候会造成项目经理为了追求更好的挣值测量,而以关键任务成本来急于完成非关键的任务,导致项目完工的推延。
这是一个局部最优的例子,问题在于缺乏局部测量与整体测量的从属关系。
为了在项目中应用挣值方法,项目经理需要下列首要数据:工作分解结构 (WBS): 以层次化分解的所有任务的列表。
项目主进度计划(PMS): 关于那些任务将完成以及谁完成的甘特图计划完成的工作的预计成本(计划值): 每一个周期预计当前完成的工作的预算。
实际完成的工作的预计成本(挣值): 每一个周期当前实际完成的工作的预算。
实际完成的工作的实际成本(实际成本): 每一个周期工作的实际成本。
项目总预算(BAC): 预计用于完成项目所花费的总预算。
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