软件实施是做什么的?
软件实施工程师的工作是软件产品服务主线的一个决定性环节,软件的成功离不开实施。
那什么才是成功的实施呢?要让用户真正使用起来,让用户满意,用户的成功也就是软件的成功。
软件的实施,其实并不是一件看起来很容易的事,也许可算是一项挑战,有时还需要工程师们一种“明知山有虎,偏向虎山行”的信心和勇气。
职业素描工作内容: 负责工程实施: 包括常用操作系统、应用软件及公司所开发的软件安装、调试、定制开发及维护,还有少部分硬件、网络的工作; 负责现场培训: 现场软件应用培训; 协助项目验收; 负责需求的初步确认; 负责项目维护。
职业要求: 教育培训: 计算机相关专业或者管理类专业,本科及以上学历。
工作经验: 熟悉相关产品和软件的安装过程,能够独立解决软件安装过程中出现的各种问题;能吃苦耐劳,适应经常出差客户处服务;具有良好的沟通能力,具有团队合作精神。
薪资行情: 一般月薪范围为3000-8000元左右。
职业发展路径: 软件实施工程师是软件开发项目成功的最后保障关键,成为一名胜任的软件实施工程师要求有一定的软件开发经验,从事该职业一段时间之后,积累了客户沟通的经验和更进一步了解了市场需求之后,可以向项目经理发展。
需要掌握的知识1、一定的技术基础。
身为软件实施顾问,你不能不了解你的产品,当然你可以了解得粗略,不必象技术工程师那样精通,你要能够回答客户提出的大部分问题,所以需要你掌握的知识非常综合、全面——强调的是广度而不是深度,当然,如果你的深度够好,那么会更加有利。
如果你的深度不够,经常回答不上客户的问题,不要紧,关键是你要留一个缓冲余地,你要知道,你应该从哪里获得帮助和支持。
优秀的实施顾问,应该懂得如何调度资源。
以下为我认为实施顾问应该掌握的技术: (1)ERP软件本身,如SAP, ORACLE中的某个或某些模块,用友、金蝶等。
(2)系统管理知识,包括WINDOWS 2000,WINXP。
(3)数据库知识,包括SQL2000、ORACLE、DB2等等,SQL技能。
细分可为查询分析器的使用,数据表的操作,报表的基本技能等等。
(4)网络知识。
(5)一定的硬件知识。
2、行业知识。
行业知识浩如烟海,没有人可以掌握全部。
把握好你的定位,你要了解全部的产品有什么,但你要选定一个方向,在这方面成为专家。
既要广博,也要有自己的专精所在。
不要贪多,很多东西知道框架即可,用的时候懂得较快地搜索、查找出来即可。
时间精力极为有限,有些东西要懂得放弃。
3、管理知识和项目管理知识。
应当具备丰富的管理知识。
要与客户保持好关系,要有良好的服务意识。
客户管理层是项目推进中最好的资源,一定要取得他们充分的信任和合作。
如果你不了解管理知识,你难以让客户信服和接受。
软件之所以需要实施顾问,就在于实施顾问能够通过资源调度使它具备生命力,没有产品是尽善尽美的,但是一名尽责的、优秀的实施顾问,却可以弥补产品本身的不足。
网络上管理知识应有尽有,只看个人的吸收能力。
另外的一个好的学习途径就是客户方管理人员,他们的管理经验更有实效性。
所以,在项目的实施过程中,我们事实上就可以学到很多管理知识。
这也是这项工作的诱惑和魅力之一。
作为实施顾问,项目管理非常重要。
要掌握基础的项目管理知识,掌握项目管理常用的软件工具。
如果你是由技术工程师转型而来,观念上的转变至为重要。
实施顾问不是替客户做事,而是指导客户做事。
所以尽管你眼看着一个简单的问题却在客户手中无法解决,禁不住着急,想要代做,也请你管住自己。
牢牢记住实施顾问的定位,不要混淆。
事实证明,这是很多做惯了技术服务的工程师在转型到实施顾问时的一个瓶颈。
身为实施顾问,你的专业化,恰恰是体现在“项目管理”上面。
项目管理的知识,可以充分利用互联网,用BAIDU、GOOGLE去搜吧。
然后,不要浮躁,用心体会。
4、英语水平。
SAP以及其他重要的ERP系统,大多都是西方人开发的,相关资料,尤其是最新的资料基本都是英文的,如果英语不灵,那真有跛腿的味道。
况且用SAP的公司,大多是跨国企业,顾问本身又是一个很注重交流沟通的工作,所以,良好的英文水平,绝对是非常必要的
软件过程的关键过程
初始级 (Level1: Initial)(无关键过程区域) 可重复级 ■需求管理(Requirements Management) 需求管理的目的是建立和维护用户和软件项目间的关于该软件如何实现用户需求的共识。
需求管理包括:a. 建立和维护分配该给软件项目的需求的基线。
b.核查该软件项目的计划,活动和正在开发中的产品以确保它们是与分配该给软件项目的需求一致。
■软件项目计划(Software Project Planning) 软件计划的目的是建立合理的计划用作软件开发与软件项目控制。
软件计划包含:a.选择一种软件生命周期 b.建立一个开发工作的分解构造 c.对与开发工作有关的、重要的计划参数进行估计。
d.识别软件项目的风险。
e.作出必要的承诺。
f.制订软件开发工作的计划。
■软件项目控制(Software Project Control) 软件项目控制的目的是为软件项目的过程提供足够的能见度,从而可以在执行过程中发生对计划的严重偏离时能够采取适当的更正行动。
软件项目控制包括:a.追踪软件项目的进展与表现,从而与所作的估计、承诺和计划作出对比。
b.追踪软件项目的风险。
c.在发生对计划的严重偏离时采取更正行动。
■软件获取管理(Software Acuisition Management) 软件获取管理的目的是有效地管理从软件项目外部来源获取软件。
软件获取管理包括:a.找出软件项目对取得外部软件的需要。
b.识别和选择供应者。
c.与供应者达成协议。
d.处理与供应者之间的关系。
e.收取软件项目所需的外部软件。
f.安排对所取得的外部软件的维护与支持。
■软件质量保证(Software Quality Assurance) 软件质量确保的目的是为了客观地核实软件项目的实施行动与开发中的产品遵从于对应的需求、过程描述、标准及规程。
软件质量确保包括:a.客观地核实软件项目的实施行动与开发中的产品遵从于对应的需求、过程描述、标准及规程。
b.找出及记录所发现的不一致的问题。
c.向项目成员与经理提供反馈。
d.确保那些不符的问题得到处理。
■软件组配管理(SoftwareConfiguration Management) 软件结构配置管理(SCM)的目的是贯穿软件生命周期,建立和维持软件项目的产品完整性。
软件结构配置管理包括:a.确定开发中的软件产品在某一特定时刻的结构配置。
b.控制结构配置的组份的变更。
c.从结构配置库中去制作开发的软件产品。
d.贯穿软件生命周期,维持维软件产品基线的完整性。
定义级 ■企业对过程的重视(Organization Process Focus) 企业对过程的重视的目的是建立和维护对企业的软件过程的理解和协调企业的件工程过程的改进活动。
企业对过程的重视包括:a.评估企业和项目的软件过程。
b.建立起一个计划去改进软件过程。
c.对建立、维护、改进和使用整个企业内共有的软件过程的活动进行协调。
■企业过程定义(Organization Process Definition) 企业过程定义的目的是建立与维护一套可用的软件过程资源去改进整个企业的程过程效果及为企业的积累性的长期收益提供一个坚实的基础。
企业过程定义所建立的软件过程资源包括:a.一套企业的标准软件工程过程。
b.对每一种经审核批准用于工程项目的软件生命周期模型的描述。
c.关于如何剪裁企业标准的软件过程以适应具体项目需要的原则和指导方针。
d.企业的软件测量结果数据库。
e.企业的与软件过程有关的文件资料库。
■企业的培训方案(Organization Training Program) 企业的培训计划的目的是增进工作人员的技能和知识,使他们能实质地和高效地担当其软件角色。
企业的培训计划包含:a.找出什么是企业的软件培训需要。
b.取得与提供所需的培训。
■集成化的软件管理(Integrated Software Management) 集成软件管理的目的是把软件工程与管理集成为一个连贯涵接的、详细定义了、基于企业标准软件过程而剪裁出来的软件过程。
集成软件管理包括:a.使用企业的软件过程财富,并对之作出贡献。
b.基于企业标准软件过程而剪裁出详细定义了的软件过程。
c.积极主动地使用这个定义了的软件过程。
d.积极主动地对软件的风险进行管理。
■软件产品工程(Software product Engineering) 软件产品工程的目的是始终如一地执行明确定义了的、集成了所有软件项目的术活动的工程过程,去实质地和高效率地制造正确的、稳定的软件开发产品。
软件产品工程包含:a.按照项目的软件过程,执行工程的各项任务去规定,设计,制品满足其产品技术需求。
■项目间的协调(Project Interface Coordination) 项目界面协调的目的是确保软件工程人员主动地与企业内的其他功能部门交流协调和合作,以便更好地满足客户的需求。
这些功能部门包括技术的功能(例如,系统测试),支持功能(例如,记录),和组上的功能(例如,培训和合同)。
项目界面协调牵涉到经埋与员工,其内容包含:a. 与项目内其他功能部门一道处理系统要求,计划,目标,困难问题和风险。
b. 确定与维持对其他涉及项目的功能部门的承诺。
c. 辨明、跟踪和解决项目内功能间配合的行动与问题。
■交换审核(Peer Reviews) 交互审核的目的是尽早地和有效地从开发中的软件产品中除去缺陷。
一个重要的必然结果是对软件过程和开发中的软件产品有一个更好的理解,从能够预防缺陷产生...
企业应用ERP系统如何制定实施目标?
在他面前的办公桌上,正摆着一撂厚厚的《ERP实施规划》。
这是一份屡受指责的调研报告。
张力,南方某电子公司信息中心主任,在公司已经有七、八年IT经验。
这么多年来,在他领导下,尽管信息中心没做过特别大的项目,但公司的OA系统、邮件系统、网站、安全等小项目,都做得有声有色,颇受公司上下认可。
他不是不想做大项目,尤其是ERP。
看着别的IT主管都把ERP做得风风火火,他也忍不住向老板提过,但老板总是以“时机未成熟”而拒绝。
机会来了 机会终于来了。
三个月前,在一次电子行业研讨会上,一家竞争对手的ERP实施深深地触动了公司老板。
当竞争对手作为演讲嘉宾,激情洋溢地讲述了ERP实施所带来的种种变化和效益之后,张力的老板再也按耐不住激动。
当天,回到公司,就把张力叫去,让他两个月之内拿出一份ERP调研报告。
接到命令,张力喜忧参半。
喜的是,终于有机会做ERP项目;忧的是,第一次做这么大的项目,压力很大。
接下来,张力立刻布置任务,一方面,派人联络已经实施ERP的企业,前去参观、考察、取经;另一方面,派人接洽ERP软件厂商,洽谈ERP软件问题。
马不停蹄地跑了一个多月之后,事情终于有点眉目。
随后,整理素材、讨论实施方案、写调研报告,两周之内,张力和信息中心其他员工,加班加点,合力编写完一份厚达28页的《ERP实施规划》。
缺失的“ERP目标” 《ERP实施规划》终于在两个月之内如期出炉。
在张力看来,这份调研报告,虽然算不上十全十美,但也差不到哪里,它参考了业内比较成功的企业的ERP规划方案,涉及ERP实施背景、目的、技术方案、实施步骤、预算评估、效益分析等方方面面的内容。
但是,在首次举行的内部“ERP研讨会”上,听完张力的汇报,“一把手”就严厉表示:“我不懂技术,也不想了解技术,只要告诉我它能做什么就行了。
几百万元的投资规划,至少要让我看到,实施ERP之后,它能让资金周转缩短几天,库存降低多少,效率提升多少,对此,要定个清晰的目标,否则,最后,我们拿什么去考核这个项目的实施效果?” 尴尬的目标设置 第一次“ERP研讨会”之后,“ERP实施目标”又成为张力研究的新课题。
一番考察之后,张力发现,国内还没有企业在实施ERP之前,制订过详细而量化的“ERP实施目标”。
张力又设想,试图从一些企业的ERP实施经验中,抽取一些考核指标,然后,以此为依据,提炼出此次ERP项目的量化目标。
当他第二次提交方案时,老板总算勉强点头默许,但对于具体的目标仍抱有疑虑。
随后,当张力把设想的“ERP实施目标”与某ERP软件厂商老总陈昆进行讨论时,没想到,陈昆当场拒绝:“我不可能给你这种许诺,把ERP目标量化太难,而且也不现实。
” 在陈昆看来,为ERP项目制定一个实施目标是件好事,但把目标具体量化就比较难,因为ERP实施效果的好坏受到很多因素的制约,比如,“一把手”重视、投资大,那么效果就好很多;反之,则不明显。
陈昆所考虑的一个现实的问题是,如果把ERP目标量化,实施完之后,达不到目标,这个责任谁承担?ERP软件厂商收不回项目款,怎么办? 怎么办? 无奈之下,张力只好再次找到老板。
待说明情况之后,老板也陷入了沉思。
不得已,老板让张力再好好考虑一番,拿出一个两全其美的解决办法。
面对这份屡受指责的《ERP实施规划》,张力该怎么办? ERP应用目标 理应明确量化 深入分析,南方某电子公司ERP项目目标难以量化的案例不是个案,其中折射出的问题具有普遍性。
众所周知,不管做什么事情,都要有一个明确量化的目标。
如果没有这样一个综合目标,实际工作中必将出现很大的盲目性和随意性,势必严重影响工作质量和工作效果。
在ERP应用领域也同样如此。
这不是个案 南方某电子公司ERP项目目标难以量化的问题困扰着该企业的CEO和CIO,也势必影响该企业ERP应用的投入、进程与绩效。
分析这个案例,概括起来有三个问题值得人们深思。
一是这个企业没有按照科学方法制定ERP实施规划。
实际工作中只忙于调研ERP软件服务商、软件产品功能和典型用户,没有深入研究ERP应用战略目标、企业需求与策略、业务模式与业务流程重组,以及规划所应包括的内容与要求,主观上影响了ERP实施规划的科学性和完整性。
二是这个企业在思想认识不足,规划方法不当,且自身能力不能完成ERP应用目标量化的同时,他们不是积极地借助“外脑”帮助自己完成这项工作,而是简单的套用其它企业的考核指标,权当本企业的ERP应用量化目标,这怎么行呢?即使一些指标可借鉴,但指标值也能借鉴吗? 三是某软件服务商认为“ERP实施效果的好坏受到很多因素的制约”,这是事实。
其中主要因素来自企业,因为企业是应用ERP的主体。
但作为“因素”之一的软件服务商,现阶段又是否有能力帮助企业制定和实现明确量化的目标呢?毕竟目前我国大多数软件服务商的业务范围与业务能力,是定位在ERP软件实施层面,明显缺乏管理咨询的能力。
深入分析,南方某电子公司ERP项目目标难以量化的案例不是个案,其中折射出的问题具有普遍性。
也...
做软件开发和做实施哪个会比较好一点啊?求有个这方面经验的给点意...
软件开发偏向于技术,基本上是每天代码、代码,虽然开发过程中可能需要收集需求、与关键用户交流等,但总的来说,还是在做技术;软件开发可能会因为种种原因常驻于客户处,但仅限于定制开发客户,开发阶段。
【 做开发,可能你辛辛苦苦的做了几天,做好了一个功能,但是老大一说,这个需求变了,那你这工作就白费了,会有一定的挫败感。
】实施:软件实施、硬件实施、网络实施、ERP实施,详细情况要看你做的是哪方面;'软件实施、ERP实施主要是业务,简单来说就是软件操作,指导用户使用并解决相关使用问题,主要和客户打交道,不管是电话、远程、面对面;做实施需要出差、出差、不断出差,根据项目、软件的大小和面向群体,有短期、中期、长期出差、省内、省外、国内、国外等。
'硬件实施、网络实施相对来说技术要求要高一点。
【做实施会遇到各种各样的客户,年龄、性格、爱好等等,如果不把握好,可能就会成为影响你实施项目进度的因素之一;针对不同的客户,你要有不同的应对方法,及良好的心态;一般情况下,你不可能和态度不好的客户骂上,对吧?!】好了,这就是一个简单的介绍,希望能够帮到你吧。
PS:以上发言仅代表我个人看法。
如有不同意见者,欢迎探讨。
谢谢!
简述软件开发工具的演变过程和原因?
软件过程的概念包含了软件生命周期里所涉及的一系列相关过程,它为管理那些软件开发过程中较难控制的活动提供了一个统一的框架。
软件过程是在软件生命周期中所实施的一系列活动的集合,活动是任务的集合,任务则起到把输入加工成输出的作用。
软件演化过程作为软件过程的一个分支,它同样也是一种软件过程,它通过对软件演化过程中的一些较难以控制的活动进行管理,试图为软件演化过程建立一个统一的流程框架。
软件演化能否取得成功在很大的程度上取决于组织所实施的软件演化过程。
因而,它对于软件的演化具有重要的意义。
同时,Osterweil提出的一个广泛被接受的观点"软件过程也是软件",软件演化过程作为软件过程的一个分支,同样,我们也可以像软件一样对其进行相关建模和编档。
软件演化是软件工程领域正逐步受到重视的研究方向,并将得到越来越多的关注。
文献从软件演化管理的角度,较为系统地讨论了软件演化过程的相关问题,包括软件演化过程元模型EPMM、软件演化过程描述语言EPDL、软件演化过程框架、软件演化过程建模方法、软件演化过程改进等。
文献还给出了一个软件演化过程的支撑工具,并提供了多个案例研究。
软件演化过程的目标就是在不违反系统约束的条件下,对软件系统的演化流程进行管理,从而使演化后的软件系统能够在功能满足用户的需求,同时它所展现出来的质量属性也维持在一个令人满意的水平上。
文献的作者认为软件演化过程应该具有如下的5个基本特征。
你在软件实施的过程中,与客户发生了冲突,客户言语不太理智,你应...
1. 简单的背景介绍2. 2.相关工作经验介绍 几个需要注意的点—— A. 不要只罗列,要用具体事例向面试官证明你做到了什么学到了什么,达成了什么 B.跟你面试职位联系紧密的经历优先,其他工作经历的依相关度的递减而优先度递减。
比如你要去面投行,之前金融相关的经历肯定要优先考虑,营销方面的经验次之。
C相关的技能优势:超强的社交能力,做服务业的要求之一就是取悦客户,客户开心了才会心甘情愿花钱,而这同时也是很多职位的要求敢想敢拼.自我介绍 是向别人展示你自己的一个重要手段,自我介绍 好不好,甚至直接关系到你给别人的第一印象的好坏及以后交往的顺利与否。
同时,也是认识自我的手段。
自我介绍 是每一个职场中人都必然要经历的一件事情,只不过,有的人一年用不上几次,而有的人则一个星期可能需要做N次。
众所周知,自我介绍是日常工作中与陌生人建立关系、打开局面的一种非常重要的手段,因此,让自己通过自我介绍 或得到对方的认识甚至认可,一种非常重要的职场技术。
软件开发过程中由"哪个阶段"引起的缺陷最多
第一个步骤是市场调研(可行性分析“做还是不做”)第二个步骤是需求分析(软件需求规格说明书“做什么,不做什么”。
)第三个步骤是概要设计(概要设计说明书)第四个步骤是详细设计(详细设计说明书)第五个步骤是编码第六个步骤是测试(集成测试计划)选B