百折不挠49057192
软件项目管理的基本信息
书 名： 软件项目管理 作 者：覃征 出版社： 清华大学出版社 出版时间： 2009-10-1 ISBN: 9787302209485 开本： 16开 定价： 39.00元 软件项目管理是软件工程和项目管理的交叉学科，是项目管理的原理和方法在软件工程领域的应用。
本书分为基础篇、管理篇和实践篇。
基础篇介绍了软件产业和软件项目管理导论，使读者从整体上了解软件项目管理的产生背景和概貌。
管理篇以项目管理知识体系（PMBOK）为核心，围绕着软件项目的开发全过程，从软件项目需求管理、软件项目成本管理、软件项目进度管理、软件项目风险管理、软件项目配置管理、软件项目资源管理、软件项目质量管理等方面对软件项目中的管理问题进行探讨。
实践篇将需求管理、成本管理、进度管理、风险管理、配置管理、资源管理和质量管理等相对独立的领域融合在软件过程框架中，介绍了在软件项目实践中如何集中使用相关理论和技术。
其中包括Rational统一过程、敏捷软件开发和6σ软件开发。
本书可作为高等学校信息、软件、计算机科学与技术等专业的学生的教材，也可供从事软件项目管理工作的人员参考。
信息之二 书 名： 软件项目管理 开本： 16开 定价： 32.00元 《软件项目管理》系统介绍了软件项目管理的理论、方法与案例，全书共分15章，内容包括软件项目管理、组织平台、软件项目立项、软件开发过程、软件估算、软件项目计划、软件配置管理、软件质量管理、软件度量、风险管理、软件外包管理、人力资源管理与团队建设、软件知识产权管理、项目经理面临的政治、项目管理技巧。
《软件项目管理》适合软件工程及计算机相关专业的研究生使用，也可作为软件领域开发人员的参考书。
第1章 软件项目管理导论1.1 软件项目管理概述1.1.1 项目管理的发展1.1.2 什么是项目1.1.3 什么是项目管理1.1.4 项目管理环境1.1.5 软件工程与项目管理1.2 软件项目分类1.3 企业愿景1.4 项目成功需要的关键投入1.5 软件项目开发过程1.6 软件项目管理的重要性1.6.1 失控项目定义1.6.2 失控项目特征1.6.3 技术问题1.7 CMM模型1.7.1 CMM概述1.7.2 CMM的内部结构1.7.3 CMM的5个等级1.7.4 CMM中5级的发展关系 第2章 组织平台2.1 组织机构与决策机制2.1.1 组织的定义2.1.2 组织平台与项目决策2.2 常见软件组织形式2.2.1 简单的软件开发组织2.2.2 普通的软件开发组织2.2.3 较成熟的软件开发组织2.2.4 开发组织的选择与设定2.3 CMM中的组织2.3.1 CMM中的关键工作组2.3.2 物理组与逻辑组2.3.3 组织的完善与独立性2.3.4 关键角色 第3章 软件项目立项3.1 识别潜在项目3.2 产品立项3.2.1 商业目标3.2.2 产品战略3.2.3 产品的5个层次3.2.4 产品定位战略3.2.5 产品开发立项3.2.6 产品立项报告3.3 定制项目立项3.3.1 项目选择3.3.2 合同签定要注意的问题3.3.3 定制项目立项报告3.4 立项评审3.5 技术人员在立项中的责任 第4章 软件开发过程4.1 需求确定4.1.1 把握系统需求4.1.2 需求管理的实施过程4.1.3 需求变更管理4.1.4 需求分析提交的结果4.1.5 角色划分4.2 软件设计4.2.1 概要设计4.2.2 详细设计4.3 编码4.3.1 编码标准4.3.2 编码风格4.3.3 命名规则4.4 测试4.4.1 测试目标4.4.2 测试原则4.4.3 软件测试过程管理4.5 发布、部署和维护4.5.1 发布4.5.2 部署4.5.3 维护 第5章 软件估算5.1 软件估算概述5.2 估算步骤5.2.1 确定软件范围5.2.2 确定工作所需资源5.2.3 确定估算内容5.2.4 估算改进5.3 估算方法5.3.1 FP功能点估算法5.3.2 LOC估算法5.3.3 COCOMO估算法5.3.4 软件方程式估算法5.3.5 类比估算法5.3.6 wBS估算法5.3.7 Delphi估算法5.3.8 PERT方法5.3.9 估算方法的综合应用5.4 估算的表达5.5 估算的原则与技巧 第6章 软件项目计划6.1 软件项目计划的层次6.2 软件项目计划编制的方针6.3 软件项目计划的内容6.3.1 项目介绍6.3.2 技术方案概述6.3.3 过程计划6.3.4 测试计划6.3.5 组织计划6.3.6 资源计划6.3.7 软件估算与预算6.3.8 进度表6.3.9 质量计划6.3.10 风险计划6.3.11 变更管理计划6.3.12 文档计划6.3.13 培训计划6.3.14 发布与实施计划6.4 软件项目计划成功的关键要素6.5 软件项目计划模板 第7章 软件配置管理7.1 软件配置管理概述7.1.1 术语与概念7.1.2 软件配置管理定义7.1.3 软件配置管理的基础7.2 软件配置管理的活动7.2.1 制定SCM计划7.2.2 软件配置标识与维护7.2.3 软件配置控制与变更管理7.2.4 版本管理7.2.5 软件配置状态发布7.2.6 软件配置审计7.2.7 软件发布管理7.3 配置管理工具7.3.1 几种配置管理工具介绍7.3.2 配置管理工具选择7.3.3 配置管理工具实施7.4 成功的关键7.5 职责分配与角色 第8章 软件质量管理8.1 软件质量管理基础8.1 一软件质量8.1.2 软件质量需求与质量特征8.1.3 软件质量管理8.2 软件质量保证 …… 第9章 软件度量 第10章 风险管理 第11章 软件外包管理 第12章 人力资源管理与团队建设 第13章 软件知识产权管理 第14章 项目经理面临的政治 第15章 项目管理技巧 参考文献
工程项目成本管理的3阶段？
速恒工程企业成本管理软件成本管理的六个阶段速恒成本管理软件一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核。
成本预测 速恒系统是从项目中标后目标成本的预测、施工阶段的成本核算与控制到竣工阶段的成本考核的全过程进行管理。
目标成本预测目标成本有两个，一个是公司给项目下达的目标成本，也叫责任成本，公司用此成本来考核项目成本的盈亏；另一个是项目内部制定的目标成本，通过再次优化方案，制定成本控制措施而得出此成本，它是项目内部成本控制及考核的依据，原则上应低于中标合同价和公司下达的目标成本。
目标成本应在工程开工前，企业根据企业定额、合同价格及施工方案来确定，分为人工费目标成本、材料费目标成本、周转材料费目标成本、机械费目标成本、其它直接费目标成本、现场经费目标成本和分包费目标成本。
*人工费目标成本是根据合同单价和工程量来测算，根据人工费价款结算方式的不同，工程量可以是建筑面积也可以是工日，其中工日数可以从预算模块自动分析出来。
*材料费目标成本中主材部分的材料消耗量是从施工预算中自动分析出来的，材料单价一般按合同签定价或招标价执行；副材部分可以根据施工预算分析出来的“其它材料费”进行测算，如果副材包给外施队，可以按副材承包单价*工程量计算得出。
*租赁周转材料、机械费目标成本是根据施工方案中的规格型号、数量、租赁周期及合同签定价计算得来，其中大型机械还要考虑进出场费和安拆费，中小型机具目标成本可以按预算中分析出来的“其它机具费”来测算，如果中小型机具包给外施队，可以按中小型机具承包单价*工程量计算得出。
自有的周转材料和机械设备要根据其价值和摊销周期来测算目标成本。
*其它直接费、现场经费目标成本是根据企业标准来测算。
*分包费目标成本是根据合同单价和工程量来测算。
*目标成本是项目阶段考核或竣工决算考核的依据，所以项目的成本管理应该说是以目标成本为核心的管理。
成本控制成本控制（以速恒材料成本控制为例）* 量控制控制思想是按部位用目标成本量控制过程中的计划采购量，当计划采购量超过这个部位的目标成本量时，系统自动报警。
* 价格控制用户可以在软件的价格信息库中进行供应商及报价的查询，以便货比三家，选择信誉好、价格低的供应商合作，降低采购成本。
您还可以定期地在价格库中发布材料指导价，软件可以实现合同签定价高于指导价或供应商报价的报警，同理当采购价高于合同签定价时，系统也会报警。
通过指导价和供应商报价的定期发布，实现了对材料采购工作的支持，同时利用先进的管理工具也可以实现对采购价格进行有效控制。
系统根据采购价或合同签订价自动刷新材料价格库中的材料最近采购价、季平均价、年最低价，并按时间和价格生成业主结算价与采购价的对比曲线图，以便直观地分析采购利润。
成本核算速恒软件自动按部位和时间段对成本进行核算，部位的核算细度以及核算时间段的开始日期和结束日期一旦确定，各部门必须步调一致，业务数据都要按确定的部位和时间进行归结。
* 部位成本盈亏分析软件自动按部位把中标合同价、目标成本、实际成本进行对比* 按时间段成本盈亏分析软件自动按月、年累、自开工把中标合同价、目标成本、实际成本进行对比。
月预算收入和月目标成本是在合同预算和施工预算的基础上，根据每个月的统计报量（计量）自动计算得来。
*实际成本中的人工费来源于[劳务结算]。
*材料费中的消耗性材料费来源于[材料出库]（不含临设用料），对于包给外施队的副料费来源于[劳务结算]中的副料结算。
*租赁的周转材料费来源于[周转材料租赁结算]，自有的周转材料费来源于[摊销折旧]。
*租赁的机械费来源于[机械结算]，对于包给外施队的中小型机械费来源[劳务结算]中的中小型机械结算，自有的机械设备费来源[摊销折旧]。
*其它直接费中的临时设施费来源于[摊销折旧]。
现场经费如工资、办公费、差旅费、交通费等来源于[费用帐]。
成本考核与分析（速恒）竣工成本考核与业主办完决算，对帐外料及已折旧完的机械设备进行估价，最终确定成本利润率。
此成本利润率与《项目管理目标责任书》中的成本目标利润率比较，进行盈亏考核，奖罚兑现。
四项成本实时对比，使成本处在预控中软件可以按部位和时间两条主线把中标合同价、公司下达的目标成本、项目目标成本、实际成本实时进行对比，埋在软件中的成本预警机制会帮您提前发现成本亏损信号，使成本处在预控中。
仅供参考
软件项目计划的成本估算
自顶向下估算方法估算人员参照以前完成的项目所耗费的总成本，来推算将要开发的软件的总成本，然后把它们按阶段、步骤和工作单元进行 分配，这种方法称为自顶向下估算方法。
它的优点是对系统级工作的重视，所以估算中不会遗漏系统级的诸如集成、用户手册和配置管理之类的事务的成本估算，且估算工作量小、 速度快。
它的缺点是往往不清楚低级别上的技术性困难问题，而往往这些困难将会使成本上升。
自底向上估算方法自底向上估算方法是将待开发的软件细分，分别估算每一个子任务所需要的开发工作量，然后将它们加起来 ，得到软件的总开发量。
这种方法的优点是对每个部分的估算工作交给负责该部分工作的人来做，所以估算 较为准确。
其缺点是其估算往往缺少与软件开发有关的系统工作级工作量，所以估算往往偏低。
差别估算方法差别估算是将开发项目与一个或多个已完成的类似项目进行比较，找到与某个相类似项目的若干 不同之处，并估算每个不同之处对成本的影响，导出开发项目的总成本。
该方法的优点是可以提高估算的准确度， 缺点是不容易明确“差别”的界限。
其他除上三种还有：(1)专家估算法。
(2)类推估算法。
(3)算式估算法。
COCOMO估算模型机构性成本模型COCOMO(Constructive Cost Mode)是最精确、最易于使用的成本估算方法之一。
该模型分为：基本COCOMO模型，是一个静态单变量模型，它是对整个软件系统进行估算；中级COCOMO模型，是一个静态多变量模型；详细COCOMO模型，将软件系统模型分为系统、子系统和模块三个层次。
①基本COCOMO模型估算公式：E=ab(KLOC)exp(bb)D=cb(E)exp(db)式中E为开发所需的人力（人/月）。
D为所需的开发时间（月）。
KLOC为估计提交的代码行。
ab、bb、cb和db是指不同软件开发方式的值。
②中级COCOMO模型。
其估算公式为：E=ai(KLOC)exp(bi)*乘法因子，ai,biPutnam成本估算经验模型Putnam估算模型是一种动态多变模型，它是假设在软件开发的整个生存期中工作量的分布。
如下图：根据曲线导出关于提交的代码行数L，人力K（人/年）和时间td（年）之间估算公式：式中Ck是技术状况有关的常数，它的典型值如下：对于差的开发环境 Ck=2500对于好的开发环境 Ck=10000对于有的开发环境 Ck=12500由上述公式可以得到所需开发工作量的公式：
什么是软件项目管理？
软件是程序，是控制硬件功能并指挥其运行的程序、代码和符号语言。
项目是具有明确的起止时间，明确的目标、范围和成本的一次性的工作。
它具有如下特点：（1）明确的开始、结束时间；（2）明确的目标，它规定了具有质量保证的一个或多个目标；（3）限制条件，必须是在给定的进度（时间）、成本下完成的；（4）是一次性的，一个项目不能以同样的方式重复。
管理是将一些理论知识、技能、工具和技巧应用到项目活动中去的行为或艺术。
所以，软件项目管理主要专注于软件项目活动的一些行为分析与管理。
一个项目管理需要考虑的远不止我们想象的那么多，往往需要在众多的、甚至是相互冲突的要求中寻求一种平衡，以达到满足每个团体各方面的利益：范围、时间、成本和质量有不同需求和期望的项目涉及人员明确表示出来的要求（需求）和未明确表达的要求（期望）比如，部门主管可能希望新的项目在成本方面，而系统工程师却更注重技术的完善，而市场人员却希望在尽可能短的时间内完成项目以便尽快满足市场、占有市场份额。
而项目管理者所要做的，就是夹在这不同的需求和利益中，寻求一种解决这些冲突，满足不同需要的适当的方法。
项目管理知识体系主体和项目管理过程图
如何在软件项目中进行有效的管理
项目管理我们不能保证我们的技术方案在各个方面都是最优的，但是我们能够保证最终交给用户的是一套高质量、高可用的系统，这依赖于我们有一套严格的项目管理体系。
领导的重视对于一个企业来说领导的重视莫过于的项目管理的最大支持。
客观上，我们有一部分来自外企和国外的高层人员，我们的高层人员有成熟的项目管理理念，关注项目管理，并愿意通过项目管理提高产品质量，让所有客户满意。
特别要指出的是：在我们公司的培训内容上有针对于领导层的项目管理培训系列培训，以提高高层的项目管理意识来带动整个公司的项目管理体系日益成熟化。
完备的项目管理拥有一支经验丰富的项目管理队伍，通过这支队伍的努力，我们已拥有规范化和适用于的项目管理流程，并按照项目管理流程严格监督。
多名经验丰富的项目经理管理个项目。
突出管理我们的项目管理决不只是单纯的对规程的遵照，而是注重管理，在严格符合规程的条件下运用项目经理丰富的管理经验将技术和人力资源合二唯一进行管理。
项目经理对外代表公司与客户做最充分的沟通，对内代表客户严格要求质量。
重视项目经理的管理技巧和沟通能力，以便在更大程度上满足客户的需求。
项目管理方式项目管理流程介绍：我们的项目的生命周期大致分为以下几个阶段：需求阶段、设计阶段、编码阶段、系统测试阶段和客户测试阶段，规定各阶段的流程并指定责任人。
按照规程和项目实际情况确定个项目的里程碑，设置多个检验点，由QA监督个检验点评审过程。
通过CMM2的六个关键域职称项目管理以CMM为目标和支撑进行项目的管理。
在国内软件开发行业一片混乱中，决定走国际化的标准轨道，使公司的开发过程与国际接轨，接受美国的成熟方法，以标准保证质量，以质量取信于市场。
CMM2的六个关键域为：需求管理、项目计划、项目跟踪、质量管理、配置管理、分承包商管理。
需求管理在项目经理运用娴熟的项目管理技巧进行客户与公司的沟通，从而达到明确需求和管理需求的目的。
记录较大的需求变更，减少双方需求误会和严格控制进度，及时向开发组反映客户的新要求。
让客户得到一个质量上乘功能齐全的产品。
项目计划我们的项目经理会最终依照客户需求给出该项目的实施计划，计划中规定出项目目标、质量目标、项目组结构、项目开发及实施进度、资源状况和调配、风险预期以成本估算等。
在项目执行过程中，以该项目计划为基准进行项目的开发和实施，把握项目大方向。
项目追踪在项目实施过程中我们要求我们的项目经理每周至少运用项目管理工具Project跟踪两次项目做到对项目的进程、资源调配情况心中有数，从而及时化解突发事件。
项目进程中避免不了因需求或其他技术问题干扰进度，这是项目经理应凭自己的经验调整进度，分析态势、重新调配资源。
质量管理无论在项目内部还是项目外部我们都由QA人员对项目进行监督，项目内部QA人员负责测试和配置管理的计划及落实，项目外部的QA人员对整个项目的过程进行监控，对项目及项目经理做出合理评价。
配置管理采用先进的配置管理方法，在项目初期指定配置管理计划，并在开发期间应用。
按照项目生命周期建立配置管理基线，并严格控制变更。
QA按照事先规定的配置管理基线和项目里程碑进行审核。
保证每阶段过程合格分承包方控制对分承包方我们有严格的质量控制。
有哪些好用的项目管理软件？
|Edraw Project这是一款专业的项目管理软件。
可以很轻松的创建甘特图来进行项目规划、资源分配和预算管理等，使用起来也十分的简单容易上手。
软件主要有几个特点：l 易操作：界面设计类似Office，交互简洁，帮助支持方面完善。
l 数据交互：数据与图形双向交互，支持数据导入与导出l 资源管理：支持自定义资源，支持统计和分析l 一键报表：多种报表，一键生成，一键打印报表|Microsoft Office Excel这是微软办公软件中用于处理表格数据的工具，也是职场人士必装的一款软件。
万能的Excel也是能够绘制甘特图，进项项目管理的，只是操作难度偏大，或许是对Excel足够熟练的高手才有机会绘制。
虽然网络上有许多相关的教程，教大家如何使用Excel画甘特图，但教程普遍偏难，且绘制完成的图表也缺乏美观度，不大适合新手使用。
|MindMaster这虽然是款专业绘制思维导图的软件，但也是专业绘制甘特图的。
使用MindMaster有一点你可能会觉得不太方便，就是需要先绘制思维导图，才能生成甘特图。
但其实在熟练使用后，该步骤绘制甘特图的效率比其他软件还高。
所以，笔者挺推荐大家使用这款软件。
它不仅可以画甘特图，还能顺便把思维导图给画了。
|瀚文进度计划软件瀚文软件是一家较为早期的国产软件开发公司，其自主研发的这款瀚文进度计划软件可用于对工程项目的管理和控制。
其软件的界面风格类似早期的Windows软件，但较为熟悉的界面或许更容易上手体验。
这款软件提供较为完善的甘特图功能，可满足基础的绘制需求。
但美中不足的是，软件所绘制的甘特图，其风格与现代的审美观略有差距，不够时尚整洁，略为遗憾。
|亿图图示亿图图示一款国产的专业绘图软件，使用它绘制甘特图，便捷又高效。
亿图图示的特色简单概况四个字：专业、齐全。
软件提供甘特图的基础编辑功能，使用者花极短的时间即可绘制出一张专业的甘特图。
在软件里输入开始和结束的时间，能生成对应的轴线；改变完成度的数值，右侧的状态也会随之改变。
这种智能关联的操作，极大方便了我们制图。
亿图软件还内置齐全的模板和例子，除了可以绘制甘特外，还可以绘制思维导图、组织结构图以及流程图等两百多种图示，非常适合新手使用。
纵观所有的软件，都可能存在一些不足的地方，选择一款适合自己的才是最重要的。
项目成本管理的方法？
仅供参考施工阶段的成本管理与控制是建设工程项目成本发生的主要阶段，通过确定成本目标并按计划进行施工、资源配置，对施工现场发生的各种成本费用进行有效控制。
1）控制人工费成本和现场经费一方面抓好人员编制，定岗定员，工程项目组织结构要精干、高效，尽量缩小中标人工费与实际工资标准的差距。
另一方面注意间接费用的控制，保持一支笔审批经费制度，特别要控制招待费、差旅费、办公费、电话费、低值易耗品等杂项开支。
2）材料费的控制首先要以预算价格来控制地方材料的采购成本，至于材料消耗数量的控制，则应通过“限额领料单”去落实。
由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失去控制的情况。
因此，项目材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变动，并积累系统翔实的市场信息。
如遇材料价格大幅度上涨，可向“定额管理”部门反映，同时争取甲方按实补贴。
3）施工机械费的控制合理确定机械台班定额，把单车单机核算落实到机型和操作者个人，做到事前测算、事中控制、事后考核，提高机械使用效率，争取超额完成台班定额工作量，首先满足施工需求，同时还要考虑费用的高低和综合的经济效益。
4）其他控制分包对施工项目的影响，大项目套小项目，采用多渠道、多特点的方式促进工程保质保量的完成，根据分包的专业性降低实际成本，达到双赢的目的。
施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。
所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。
首先，要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识，必要时应持证上岗；其次是要加强经济合同管理人员的工作责任心；三是要制定相应固定的合同标准格式。
施工项目合同基本上有以下几类：委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等。
各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏。
