现在国内的绩效管理软件哪些比较好?
安东石油技术(集团)有限公司成立于1998年,总部位于北京,国际公司总部位于迪拜,是一家在香港联交所主板上市的专业油田技术服务公司,是具有核心竞争力的、充满活力的、持续快速发展的高新技术企业。
虽然全球在2009年遭遇了金融危机,但安东石油仍然保持了良好业绩增长,并通过快速扩张收购、建立了比较丰富的人才库体系。
但金融危机使安东石油的CEO罗林清楚的意识到:企业持续发展的前提是持续增加企业的创新能力,而创新能力提升的关键在于是人才。
因此,安东石油将“人才战略”视为公司的一项长期的人力资源战略。
安东石油分管人力资源工作的执行副总裁李冰南开始考虑建立一套领导力发展体系,将重心放在培养、发展和保留公司的核心人才。
借力于“360评估反馈系统”,建立一套安东石油的“领导力发展体系”成为安东石油的选择。
安东石油清楚意识到:必须基于整个组织建立一套人才管理业务流程,才能够使360度评估反馈体系发挥其价值。
同时,安东石油希望服务商能够提供一套IT系统,来保障这个体系的运行,而这套IT系统应该是一个灵活的互联网架构,能够服务于安东石油的实际情况。
北森测评被最终选中成为安东石油在360评估反馈体系的服务商,同时为安东石油提供360度评估反馈的IT软件与咨询服务。
北森测评首先开始建立安东石油的领导力素质模型,这也是360度评估反馈的一个基础体系。
安东石油希望“领导力模型能够以一种简单的语言进行描述,从而便于管理者去理解并应用于实际的工作中”,同时把领导力模型与安东石油的商业战略以及安东石油的核心价值观建立支撑关系,使领导力模型能够促进安东石油战略的实现。
通过访谈,并参考了国际标杆公司,总结出了安东石油领导力模型的十三项资质。
并由北森测评将素质模型转化成为360度评估反馈体系的相关条目,以便于我们通过Beisen360评估软件进行360度评估的实施工作。
在360度评估实施之前,我们对相关的参与者进行了培训,明确了360度评估反馈的目标、意义,以及评估的技巧与方法,同时需要使参与评估者能够以一种“开放”“平等”的心态进行评估。
由于IT软件的灵活性,仅用了两天的时间,就完成了安东石油360度评估反馈的数据收集中。
由于Beisen360的灵活性,我们可以通过后台非常方便地统计分析各种反馈的数据,并由系统自动出具相关的分析报告,同时,我们根据安东石油的实际情况,手动撰写了安东石油领导力的整体分析报告、以及团队分析报告,并针对部分的关键人员结合访谈的内容,撰写了更为详细的分析报告与提升计划。
作为360度评估反馈的一个重要目标:“能够促进安东石油的高管提升自己的领导力水平,并从内心接受并开始改变!”,为此,北森在安东石油实施了“一对一辅导”,我们首先结合360评估反馈的数据,并与参评者进行了一对一的访谈,经过分析整理后,撰写了个人分析与提升报告,并与被评者进行了“一对一辅导”,通过这种自我认知与他人评估结果之间的差异,来促进管理者的自我觉察,并使领导力的提升成为一种自发的工作。
结语:作为咨询顾问,我们认为“如果员工自己不认为这是一个问题,所有的培训、沟通将显得没有意义!”,而360度评估反馈就是通过主管、同事、下属以及客户等多层面评鉴者的互动与观察,提供信息以供分析个人能力之强、弱势,帮助促进个人的自我觉察。
这种自我觉察将有助于员工基于公司的战略以及在公司的规划,有意识地去改善自己的行为,提升自己的领导力水平。
公司的高管平常都非常忙,安东人力资源部刘扬认为:“年底的这次反馈,恰好给了高管一个自我反省和提升的可能,从而让大家更有机地团结在一起,对于新一年的业务规划以及高管间的协同运作,起到了积极的促进作用”。
执行副总裁李冰南对于已经建立了360评估反馈的业务流程以及开放的文化非常满意,他认为:“360度评估反馈不仅仅是一个项目,更重要的他促进了管理者的参与,并使其成为一项业务流程,这一切将使安东石油的领导力发展从此与从不同”
哪个绩效管理系统比较不错啊? 爱问知识人
一个优秀的绩效管理系统,既要关注结果,也要关注过程,既是人力资源管理,更是企业文化管理。
中国的企业家们对于企业绩效的关注程度一直很高,而且非常好学,常常对国际流行管理方法趋之若鹜。
很多人以此为豪,但这个方法是否有效,是否适用于自己?他们根本不在乎。
一个典型的例证是对平衡记分卡的运用。
平衡计分卡的创始人一再宣称这个工具主要是用于战略管理的,实质上是将愿景落地的一个工具。
其四个纬度对于中高层管理者是有效的,但对于一线员工则没有那么大的威力。
可中国有很多企业对此置若罔闻,脱离现实情况片面追求所谓的最新最好的技术,以全面推行平衡记分卡为目标,将其作为全员考核方法。
其成效自然要打上一个问号。
那么,如何才能建立一个有效的绩效管理系统呢? 以终为始 要解决如何建立体系的问题,首先要知道建立体系的目的是什么,所谓“以终为始”。
绩效管理系统的终极目标自然是促成高绩效目标的实现,打造高绩效的文化。
因此,好的绩效系统的首要任务是实现战略落地,以及确保战略目标得以实现。
这里涉及战略目标如何进行分解的问题,平衡记分卡就是一个很好的方法。
那么,如何将目标量化?通常大家会使用SMART策略;如何考核目标?这里涉及最低值、权重等方法。
总而言之,战略落地依靠的是一套完整的方法:从愿景使命到战略,到战术,再到方法、指标。
整个步骤的顺序是:战略定位、战略回顾、战略调整、战略实现。
衡量一个绩效管理系统是否科学优秀,第二个标准是看其能否做到对员工能力进行分类。
绩效管理系统的实质是对员工价值的评估,这种评估的有效性会影响到价值的分配,而价值的分配又完全影响了价值创造。
因而,对创造的价值进行评估是这个系统第二个重要的目标。
所谓的评估,就是真实客观地得到一个清晰的结果,这个结果本身是不会产生歧义的,因而是可以令人信服的。
管理者追求的奖勤罚懒通常就是通过这一点而做到的。
就团队管理而言,公平合理地评估员工的贡献,优秀的员工能够被认可,不足的员工也因而知道自己哪个方面需要加强,这就是一个优秀的绩效管理系统所能起到的作用。
因此,为了达成这一点,一般的公司会拿数字说话,运用各种量化的技术。
在实际操作中,SMART策略(Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-bound,即,具体、可衡量、可达到、与其他目标具有一定的相关性、有明确的截止期限)是被广泛采用的工具之一。
过程控制 仅就实现战略落地,以及对员工能力进行分类两个标准而言,一般公司的绩效管理系统可能都会做到。
但这是远远不够的。
关注数字,带来的最大影响是以结果为导向。
但当结果出现问题的时候,人们发现只管理结果是不够的,还要管理出现结果的原因,即结果的前置因素也很重要。
于是,造成结果的行为就理所当然地成为管理的另一个重点。
可是什么决定了行为呢?习惯。
又是什么决定了习惯呢?思维。
进一步推导可知,决定思维的是企业的价值观。
为确保所有员工的价值观都与企业的价值观一致,有必要管理员工在价值观方面与企业的符合程度,这样做可避免只看结果而不看过程的弊端。
因而,一个好的绩效管理系统,第三个标准就是确保员工的行为符合公司的价值观。
如果一个企业能够做到这一点,就会呈现出独特而强烈的企业文化。
企业文化会影响员工的做事方式,不同的做事方式会带来不同结果,这就是过程控制,即控制过程中的行为方式。
比如有的公司强调顾客至上,那什么样的行为才能使顾客满意呢?有很多方法,比如减少客户等待时间、调整拜访客户的频率、提升客户的体验水平、关注客户的真正需求、帮助客户去成功、聆听客户的心声等。
能够做到这些,自然可以带来高绩效。
找到员工最关注的 有没有发现以上三点的共同之处? 无论是实现战略落地,对员工能力进行分类,还是确保员工的行为符合公司的价值观,其实都是企业关心和需要的:企业需要战略落实在每个人的KPI上,需要你的业绩水平,需要员工展现合乎价值观的行为模式。
可员工需要什么呢?在管理上,最可持续发展的模式就是双赢模式。
那么,怎样能在让企业赢的同时,让员工也能赢?员工到底关注什么?除了收入水平,员工显然会关心发展,甚至很多理性的员工认为发展比当期收入更加重要。
因此,一个好的绩效管理系统会关注员工这方面的需求。
这也是鲜有企业能够关注的一点,即,开发员工的潜力以帮助其职业发展。
如何在绩效管理体系中体现这一点?一般的做法是主管与员工一起讨论其职业发展的可能方向和在这个方向上员工所需要提升的能力,以及在具体提升过程中企业可以提供的资源和支持,在一个绩效周期里检查在这个维度上目标的达成程度。
当然,一个真正有效的系统还要能照顾到公司管理层的接受度和成熟度,因此系统的易用程度和适用程度(如科学性、简单性和有效性往往是不一样的)也很重要,管理往往没有标准的答案,也无法去照搬,唯有根据每个企业的情况去因地制宜才是王道。
综合以上各种因素才可以打造一个优秀的绩效管理系统。
如何实施呢?人力资源部在打造...
如何建立以战略为导向的绩效管理系统
一、问题界定 随着WTO的步伐加快,国际化竞争必然加剧,国际国内市场将面临更为激烈的争夺。
参与市场竞争,更多的要靠先进超前的经营管理观念和方法、系统的战略规划、科学的市场分析、规范的管理运作、入微的客户服务、优秀的员工队伍等综合实力。
经营绩效是公司管理的重心,建立一套行之有效的绩效管理系统,对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。
但围绕绩效管理,很多企业面临一系列问题需要解决:应该采用什么样的发展战略,战略定位和战略目标是什么?采用什么样的方法将战略目标有效分解到战术操作层面?采用什么样的绩效管理工具评估战略目标和引导资源走向?如何通过绩效管理评估控制经理人员的工作绩效和管理行为?如何推动经理人员培养职业化的管理方式和习惯?如何通过有效的战略绩效管理体系促使高层领导由“战术领导”转向“战略领导”,而不是当“救火队长”?二、绩效管理的界定 目标绩效管理体系是公司职业化管理系统的重要构成部分,是企业管理“责权利”运行机制的有机循环,是经理人员以“以战略为起点、结果为导向、数字为依据、协同为手段”的职业化管理行为体现;绩效管理不同于绩效考核,绩效管理要支持战略实现,而不只是为了发奖金;目标绩效管理的关键和难点一是关键业绩指标(KP(续致信网上一页内容)I)的选取,二是各级经理员工的管理习惯和工作习惯;关键业绩指标的选取主要取决于职位描述中对该职位的功能界定、公司战略目标对该职位的目标分解和业务流程。
因此,并不能单纯设计一个考核方案或制度而孤立运行,而需要对各个已经明确的职位进行分析和描述,并结合目标分解,选取关键业绩指标和考核权重;目标绩效管理设计完毕运行时,依赖于绩效记录,设计好的管理表单只是统计的工具,重要的是来自于管理运作过程中各级经理和员工的工作计划,这需要公司严格推行目标计划管理,才能留下具有统计意义的、可比的绩效记录以供考核;公司引入绩效管理,最大的挑战不是来自于方案的设计,而是来自于各级经理员工的工作习惯,强化目标管理、计划管理、上下沟通、经理的素质和责任心是实施成败的关键,因此,培训非常重要。
三、建立绩效管理系统的思路和方法 建立绩效管理系统的整体思路是:先梳理公司战略定位,明确战略目标,然后梳理公司主要业务流程、部门职能、关键岗位职责,然后明确绩效管理的基本策略和管理框架,再运用战略平衡记分卡将战略目标分解到各部门,和目标绩效管理子系统接口,然后沿主要业务流程和职能职责选取关键岗位KPI,并设计标准和权重,并生成绩效考核表和目标任务书,再通过培训让各级经理掌握方法,然后和各级经理签订目标任务书,进行实际运用。
在实际运用中,首先需要明确战略与目标绩效管理系统关键连接,下图是战略规划、经营计划及业绩评估的有机联系,可以看出,评估的基点是公司战略。
战略目标确定后,如何将战略目标落到实处,是很多公司困惑的问题。
导入战略平衡计分卡,确立战略与目标绩效管理的运行接口,是非常好的方法。
战略平衡计分卡的管理方法,不仅仅关注影响公司短期经营效益的财务类指标,还要制定支持公司持续发展的非财务类指标,不仅仅关注经营结果,还要关注经营过程。
运用战略平衡计分卡将战略目标按照效益类指标、客户类指标、运营类指标、组织类指标进行有效地分解,使战略目标进入公司绩效管理系统,以推动战略目标的有效实现。
当运用战略平衡记分卡将战略目标有效分解后,就需要建立目标绩效管理子系统,在日常绩效管理中按照目标――计划――评估――改进运行(PDCA),下图是目标绩效管理的运行图,从图中也能看出,绩效考核实质上是绩效管理的一个环节,很多公司为了发奖金而进行绩效考核,在现实中很难操作,原因就是没有目标和计划,绩效考核将没有内容可考,只能在考核表上拍脑门打分。
目标绩效管理的使用,需要设定关键关键岗位的关键业绩指标(KPI),公司每一层面均有一套自己的KPI被考核,将下层的KPI汇总即为上一层领导层的KPI,所以上一层领导可以完全通过对下一层KPI的管控来实现管理,通过透明的KPI管控,容易发现问题根源所在,通过建立公司各层面的经营业绩管理系统,以业绩管理代替“人管人”的情况。
KPI的设定是目标绩效管理的难点,需要在了解公司战略定位、战略目标、主要流程、职能的情况,进行认真的工作分析,准确界定关键岗位的职责,并找到这个岗位和上下游的关系和相互需求,一次确定关键职责区域,然后将关键职责生成业绩指标,并设计标准和权重。
下面举例说明KPI的选取:进入到这个阶段,可以设计关键岗位的目标任务书,任务书中含有岗位的职责范围,关键业绩指标、标准、权重及奖惩要点,上级和下级签订目标任务书,通过目标任务书层层管控,通过任务书中界定的业绩指标和奖惩规定规范下属的管理行为。
清晰的企业发展战略和科学的管理体系,需要由人来执行,具有现代企业观念和良好专业技能的员工队伍,是企业发展的关键。
因此在将建立绩效管理系统过程中,要设计许...
比较好的运输管理软件有哪些?
网络版《Aibol.TMS运输管理系统》 1.系统简介 面向物流运输管理,集订单管理、承运单管理、运输调度、配载、订单追踪为一体的管理系统。
主要针对物流企业、生产制造企业的物流部门进行设计,通过对订单进行分拨配载、状态追踪,达到业务全程可视化的效果。
1.1系统访问及性能 1.1.1 B/S架构,随处访问、实时管控。
1.1.2大量利用缓存及数据压缩技术,比一般在线管理系统的访问速度提高50%以上,在苛刻的网络环境下也可流畅使用。
1.1.3提供丰富的外部系统接口,并可与其他系统数据实时保持同步。
1.1.4权限控制基于RBAC设计,与传统方式相比,不仅精确到页面控件,甚至可以根据业务逻辑进行定制化。
1.1.5 系统采用防火墙技术、IP地址过滤、身份验证、可访问控制,构成强大的网络安全防御体系;数据相互隔离,互不可见,确保数据安全。
1.2计价策略 系统提供按照重量、体积、面积、数量、抛重比、线路、第三方公司、产品、车辆等属性进行区间及阶梯计价,也可根据业务需求自由组合以上属性计价。
1.3自动化 1.3.1 每笔业务收支费用根据相应的计价策略自动精确计算,并由财务系统自动分类记录。
1.3.2记忆功能,第一次录入数据后系统会记录下来,下次使用时无需再次录入,让。
操作更容易更快捷。
2.功能特点 我们已经做的 2.1订单任务分配 系统根据订单的执行要求,将其分配或转换到对应的业务部门,如:承运、仓储、贸易等业务部门。
2.2订单拆分 根据企业运力状况、客户要求、按照线路、产品等因素进行多次拆分,而后分配至不同的承运单位,进入承运环节,如:调度可将一个订单拆分为两个承运单,或者两个订单合并为一个承运单,系统会详细记录单据之间转换的结果,并能够便捷的支持用户查找源头单据。
2.3订单配载 接单员录入订单后,调度员可在订单配载页面,根据客户、线路、时间、货品等属性筛选可配载订单,并分类显示不同类型订单,便于批量生成承运单。
2.4订单跟踪 根据业务的关键节点和订单的运载方式,提供主单追踪服务,如:主单追踪信息添加后,自动延伸至从单,避免了多单重复追踪的过程。
2.5成本管控 所有业务订单费用均由合同自动计算,并支持人为修改。
只有拥有权限的人才能将收入减少,或将支出变大,系统将记录修改信息。
2.6财务统计 系统自动记录单据的收支信息,可以显示任意一笔收入对应的支出信息,反之亦然。
我们将要做的 2.7多式联运 需求:随着企业的不断成长,多式联运已成为一家企业壮大的必经之路。
解决方案:现代物流已不局限于单一的内陆,更多的是海、陆、空多形式运输,系统将支持不同运输模式下的业务流程。
2.8可视化报表 需求:传统报表要求在于直观、准确,但却不能多元化的现实。
解决方案:系统支持自定义报表,用户可自行修改报表格式,生成不同部门,客户,甚至区域的报表。
如:订单明细表,承运单明细表,运输利润表和追踪信息表。
2.9运力维护 需求:A懒散怠慢----本来在计划时间内完成任务,但往往部分司机硬是消耗2~3倍的时间,导致车辆使用率低,生产价值不高。
B超速行驶----在运输过程中,部分司机经常超速度行驶,导致出现严重的交通事故,给企业和客户带来不可估计的损失。
C无中生有----在运输过程中因无人对他们进行监管,部分司机经常报销没有经过收费站的缴费凭证、维修发票、加油发票、罚款缴费单据。
D途中偷窃----经常有部分司机在运输途中偷窃车上的部分货物销售,使公司蒙受巨大的损失。
E不良驾驶----由于车辆是公司财产,不是司机个人产物,因此大部分司机在日常运输中没有一种保护车辆的心态,尽量的随意驾驶、踩油门、急刹车、在崎岖道路上高速颠簸行驶,导致车辆燃油损耗、车辆损害严重,给公司造成无法估计的经济损失。
F偷油严重----部分司机经常在途中偷窃燃油销售。
G以少报多----部分司机虚开报大金额,公司很难核对,财务漏洞很大。
H内外联合----在上报客户货物重量和计算运价时往往都是采用对公司少报总量、少报运价;部分业务员或司机将超出部份的货量低价同客户结算,然后放进自己的腰包里,到达客户和业务或司机双赢局面。
解决方案:车辆管理:车辆基本信息维护,便于安排运输任务。
支持GPRS监控,使得车辆运输过程透明化。
车辆维修管理,车辆检修、配件更换、事故处理等,明确掌握车辆状况,避免不必要的开支。
司机管理:系统对每次运输时间、服务态度、途中费用、驾驶记录等信息进行管理,进而达到人性化管控。
2.10 KPI考核管理 需求:人员业绩统计混乱:公司每天对于驾驶员、业务人员、相关人员的工作情况、业绩统计使用人工统计方式,繁琐复杂的统计工作难免出现漏计、少记工时、多记等情况,导致公司财务人员、调度管理人员整天忙于和驾驶员、业务员核实工作情况,业绩核对等繁琐工作,大量浪费公司人力、物力、时间;经常性的出现考核不实,导致驾驶员、业务员、相关人员情绪不满、发牢骚、不安心工作等情况,严重影响公司正常运行计划、并引导一系列不可预计的管理问题和经济损失事件。
解决方案: KPI考核制度,对公司所有人员进行业绩统计,以...