1。 实施过程中产生的新需求该由谁来承担主要管理责任?项目管理者联盟 项目经理在这种需求的调研的深入程度上如何进行控制?这也关系到项目团队的 成本管理。因为项目经理投入精力进行需求管理必然会产生额外的工作量投入。 那能否直接将需求转移给产品经理? 2. 实施过程中出现的新需求，往往也会带来新的合同机会，所以是否由专业的技术人员管理(如产品经理)，并反馈给销售经理?那么整个需求的传递流程 如何才能形成闭环?或者说各岗位的分工界面如何划分。 3. 就算是项目经理可以把新需求转移出去管理，那么如何能保证从需求产生 到产品实现再到合同落实这个过程中每个环节都能有量化的工作价值统计?即转自项目管理者联盟 通过哪种权益分配方案最能够调动整个环节中所有人的积极性，从而保证项目 可以良性地持续地进行滚动发展。项目管理培训 现实工作中的项目往往牵涉范围较广，参与的岗位角色众多，项目经理一方面需要 在保证一定客户满意度情况下完成项目，另一方面也面对着项目落地过程中出现的 各种新问题新机会的局面。这种情况下如何定义项目经理同其他岗位的责任分工界面 最能将PM价值最大化是一个复杂的问题。

我们公司通常应用日事清系统来配合需求管理，日事清是专业的工作计划、工作日志软件,方便团队加强团队协作,优化项目管理流程,提升工作效率,独创的工作日志一键生成轻松完成一天工作!

如何有效实现软件的需求管理（5）

　　接下来我会结合我们公司实际的流程来介绍一下需求管理的实际实现。　　如果看过我之前的文章，应该知道我们公司的背景，我们公司也是做软件开发的，所以对于需求管理这块也是相当重视的。我们是用敏捷的模式来管理整个软件开发的，所以需求管理的阶段也是符合敏捷的模式的，但是对于需求管理的几点严格要求还是基本上也是遵守的。　　我们公司是用 TechExcel 的需求管理工具 DevSpec 来管理整个需求过程的，其实我们是买了他们的整套软件生命周期管理的解决方案，名称叫做DevSuite，而DevSpec 是其中一个工具，能与DevSuite 解决方案的其他工具无缝集成，帮助共同管理开发、测试、计划等阶段。　　在DevSpec中，对于需求的管理是通过条目化的方式来管理的，所谓的条目化就是说一个需求就是一个条目，这个条目既包括了对这个需求的描述，还包括了对这个需求的处理过程的跟踪：　　对于需求的描述而言，DevSpec是通过属性字段的方式实现的，你可以用字段来尽可能真实描述需求，其中包括标题，状态，负责人，描述，时间，附件等基本字段，当然你还可以大量自定义属性字段和页面来帮助更好地描述这个需求。　　对于需求的处理过程而言，　　我们知道需求的处理是要有流程的，简单的就是从需求分析--需求设计--需求实现，复杂点的还需要加上审核，就像我上面给大家看过的那个流程图一样， 我这里再贴一下　　不过光有流程其实没用，我相信任何公司的需求处理都会有流程，只是严格不严格，认真不认真的区别罢了，不遵照流程处理的需求有非常高的可能性不成功，所以为了解决这个问题，DevSpec 中专门设计可自定义的工作流程，你可以自己定义需求需要经过哪些流程才能进入开发，而一旦流程定义完成以后，需求的处理就会被强制按照流程的进行，你自己想马虎马虎，松懈松懈都没办法做到。　　在流程中，DevSpec可以给每个过程设置不同负责人和权限，比如分析这个过程是小王处理，所以只有小王才能看到这个需求并且处理这个需求，其他人如果没有权限就看不到这个需求；而小王处理完他的工作后，他不一定有权力把这个需求转到下一个过程，因为需要另外一个人审核以后才能继续下去。　　这样子的话，　　第二，你的管理流程也很透明，现在谁处理，接下来该谁处理，清清楚楚。

如何有效实现软件的需求管理（5）

接下来我会结合我们公司实际的流程来介绍一下需求管理的实际实现。 如果看过我之前的文章，应该知道我们公司的背景，我们公司也是做软件开发的，所以对于需求管理这块也是相当重视的。我们是用敏捷的模式来管理整个软件开发的，所以需求管理的阶段也是符合敏捷的模式的，但是对于需求管理的几点严格要求还是基本上也是遵守的。 我们公司是用 TechExcel 的需求管理工具 DevSpec 来管理整个需求过程的，其实我们是买了他们的整套软件生命周期管理的解决方案，名称叫做DevSuite，而DevSpec 是其中一个工具，能与DevSuite 解决方案的其他工具无缝集成，帮助共同管理开发、测试、计划等阶段。 在DevSpec中，对于需求的管理是通过条目化的方式来管理的，所谓的条目化就是说一个需求就是一个条目，这个条目既包括了对这个需求的描述，还包括了对这个需求的处理过程的跟踪： 对于需求的描述而言，DevSpec是通过属性字段的方式实现的，你可以用字段来尽可能真实描述需求，其中包括标题，状态，负责人，描述，时间，附件等基本字段，当然你还可以大量自定义属性字段和页面来帮助更好地描述这个需求。

软件需求分析和需求管理之间的关系，实例分析，在线等 求

需求分析是不可能考一个软件就搞定的。需求分析指的是开发软件前，对所有需求进行分析整合，最后形成一个文档的过程。最问的文档一般来说就是word，word中的内容就是你自己写的，通常会包含流程图，画流程图的工具有太多太多了，比如，visio，rose等。如果包含数据库模型，还可能用到PD等工具。。。。。等等等等。所以没办法确切的说会用到哪些工具，不过word类应该是99.99%都会用到。

如何进行需求管理

　　需求管理源于业务需要，始于需求挖掘，继而需求分析，需求定义，需求验证。周而复始。

　　一，业务需要说明需求产生的原因，可能是高层制定的目标，中层对工作流程的调整，基层碰到无法解决的问题，用户需要，外部环境变化，竞争对手策略变化或者政府政策调整等。

需求人员在明确业务需要时，首先明确干系人，其次获取干系人要求/需求。可以采用的方法包括：行业基准（竞品），业务规则分析（产品分析），头脑风暴，焦点小组，功能分解，根源分析等。

二，需求挖掘阶段的目标是找出干系人的真实需求。单方面的口头描述或者规范章程都可能与实际需求相差甚远，因此需要需求人员收集各方面需要，交叉验证，合理推导，发掘出用户的实际需求。

工作步骤：确认干系人，收集实际情况，整合多方面信息，确认实际需要。方法包括：访谈，观察，问卷，焦点小组，头脑风暴，可用性测试，竞品分析，数据分析，文档分析，咨询专家等。

三，需求分析阶段则是对已经收集的真实需求进行规整，包括两部分内容，组织整理需求和对需求排优先级。

组织整理需求采用相同粒度描述需求，并描述需求间关系。主要方法包括：功能分解，业务规则分析，数据模型，流程模型，范围模型，用户经历，场景和用例，组织模型。

需求优先级划分通过定义需求的优先级，为计划安排提供有价值的参考。可以参考的定义维度包括：时间，预算，业务价值，业务和技术风险，实施难度，成功可能性，规范和政策，与其他需求的关系，与干系人的协议，紧急程度等。可采用3/4级优先级定义，或者MoSCoW模型定义，其中M=必须 S=应该 C=能够W=将要。

四，需求定义主要工作为根据前期整理的相关文档整理需求说明。输出包括：业务需要，需求陈述，组织整理后的需求以及需求优先级。需求说明主要包括：业务需要，业务需求和系统需求。·

五，需求验证包括需求检验和需求确认，即需求过程中的检查和需求完成的测试。

需求跟踪矩阵是个好东西，可以在需求分析阶段产出。

如何加强软件需求管理，提高软件质量

一、什么是质量？ 作为软件产品的销售人员，市场人员或维护人员经常会受到客户这样那样的指责或抱怨，客户说：你们产品的质量太差，不稳定等等。那么什么是质量呢？我们该如何来衡量质量呢？ 质量具有三个维度： ?? 符合目标。目标是客户所定义的，符合目标即判断我们是不是在做需要做的事情。 ?? 符合需求。即产品是不是在做让它做的事情。 ?? 符合实际需求。实际的需求包括用户明确说明的和隐含的需求。 ISO 关于质量的定义表示如下： “ 一个实体（产品或服务）的所有特性，基于这些特性可以满足明显的或隐含的需要。 ” 注意，在这个定义中包含明显的需求和隐含的需求。而往往我们会忽略隐含的需求。因此在控制一个产品的质量的过程中必须关注这些隐含的需求，并给予应有的验证。 另一方面因为我们的产品是为客户提供服务的，因此凡是不满足客户需求的，我们都认为是一个失效（ failure ）。所以我们的产品必须始终围绕着客户的需求进行开发和验证。 这里我们谈到客户，其实在一个软件的需求收集过程中需要关注客户和用户。而我们经常会忽略客户与用户之间的区别。那么谁是客户？谁是用户呢？简单的来说，客户是真正能够决定是否购买你软件的人，而用户是实际使用软件的人。了解了这个区别，对于你在分析需求的重要性的时候就可以进行参考。同时在产品质量验证的时候也可以做出不同的权衡。另一方面我们在考虑我们用户需求的时候，往往只考虑了实际使用软件的人员，而忽略了其它一些人员对软件的要求或对软件造成的潜在竞争，这包括维护人员的要求、系统管理人员的要求、软件上下游人员的要求、先前版本的情况、市场上竞争对手的软件情况等。 每个人提到质量的时候，经常会遇到下列矛盾，在这些矛盾中隐含着对质量的承诺【 5 】： ?? 质量需要一个承诺，尤其是高层管理者的承诺。但为了得到质量，高层管理者必须和其雇用的员工进行紧密合作； ?? 许多人相信没有缺陷的产品和服务是不可能的。但是控制在一定级别的缺陷数是正常并可接受的； ?? 质量经常是和成本紧密联系在一起，一个高质量的产品同时也意味着高投入。这是设计的质量和一致性质量的一个矛盾； ?? 一个高的质量要求需求规格说明书足够详细，以便产品可以根据这些规格说明书进行定量的分析。然而许多组织没有能力或者不愿意产生如此详细程度的规格说明书； ?? 技术人员经常相信规范和标准会束缚他们的创造力，因此就不遵照标准做事。然而如果要得到高质量的产品，就必须遵循良好定义的标准和过程。 二、流程对质量的贡献 好了，既然已经了解了什么是质量，那么怎么才能改进软件产品的质量呢？从一个企业的长远发展来看，首先应当从流程抓起，规范软件产品的开发过程。这是一个软件企业从小作坊的生产方式向集成化、规范化的大公司迈进的必经之路，也是从根本上解决质量问题，提高工作效率的一个关键手段。 软件产品的开发同其它产品（如汽车）的生产有着共同特性，即需要按一定的过程来进行生产。在工业界，流水线生产方式被证明是一种高效且能够比较稳定地保证产品质量的一种方式。通过这种方式，不同的人员被安排在流程的不同位置，最终为着一个目标共同努力，这样可以防止人员工作间的内耗，极大的提高工作效率。并且由于其过程来源于成功的实例，因此其最终的产品质量能够满足过程所设定的范围要求。软件工程在软件的发展过程中吸取了这个经验并把它应用到了软件开发中，这就形成了软件工程过程，简单的说就是开发流程。 无论做什么事情，都有一个循序渐进的过程，从计划到策略再到实现。软件流程就是按照这种思维来定义开发过程，它根据不同的产品特点和以往的成功经验，定义了从需求到最终产品交付的一整套流程。流程告诉我们该怎么一步一步去实现产品，可能会有那些风险，如何去避免风险等等。由于流程来源于成功的经验，因此，按照流程进行开发可以使得我们少走弯路，并有效的提高产品质量，提高用户的满意度。 目前流行的流程方法有很多种，不同的过程模型适合于不同类型的项目。瀑布模型是应用的最为广泛的一种模型，也是最容易理解和掌握的模型，然而它的缺陷也是显而易见的。遗漏的需求或者不断变更的需求会使得该模型无所适从。然而，对于那些容易理解但很复杂的项目，采用瀑布模型会是比较适合的，因为你可以按部就班的去处理复杂的问题。在质量要求高于成本和进度要求的时候，该模型表现的尤其突出。 螺旋模型是也是一个经典模型，它关注于发现和降低项目的风险【 8 】。螺旋型项目从小的规模开始，然后探测风险，制定风险控制计划，接着确定下一步项目是否还要继续，然后进行下一个螺旋的反复。该模型的最大优点就是随着成本的增加，风险程度随之降低。然而螺旋模型的缺点是比较复杂，且需要管理人员有责任心，专注以及有管理方面经验。 RUP （ Rational Unified Process ）是 Rational 公司提出的一套开发过程模型，它是一个面向对象软件工程的通用业务流程【 9 】。它描述了一系列相关的软件工程流程，它们具有相同的结构，即相同的流程构架。 RUP 为在开发组织中分配任务和职责提供了一种规范方法，其目标是确保在可预计的时间安排和预算内开发出满足最终用户需求的高品质的软件。 RUP 具有两个轴，一个是时间轴，这是动态的。另一个是工作流轴，这是静态的。在时间轴上， RUP 划分了四个阶段：初始阶段、细化阶段、构造阶段和发布阶段。每个阶段都使用了迭代的概念。在工作流轴上， RUP 设计了六个核心工作流程和三个核心支撑工作流程，核心工作流轴包括：业务建模工作流、需求工作流、分析设计工作流、实现工作流、测试工作流和发布工作流。核心支撑工作流包括：环境工作流、项目管理工作流和配置与变更管理工作流。具体可以参考图 1 。 RUP 汇集现代软件开发中多方面的最佳经验，并为适应各种项目及组织的需要提供了灵活的形式。作为一个商业模型，它具有非常详细的过程指导和模板。但是同样由于该模型比较复杂，因此在模型的掌握上需要花费比较大的成本。尤其对项目管理者提出了比较高的要求。 图1 RUP 工作流程示意图 IPD （ Integrated Product Development ）流程是由 IBM 提出来的一套集成产品开发流程，非常适合于复杂的大型开发项目，尤其涉及到软硬件结合的项目。 IPD 从整个产品角度出发，流程综合考虑了从系统工程、研发（硬件、软件、结构工业设计、测试、资料开发等）、制造、财务到市场、采购、技术支援等所有流程。是一个端到端的流程。在 IPD 流程中总共划分了六个阶段（概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段和生命周期阶段），四个个决策评审点（概念阶段决策评审点、计划阶段决策评审点、可获得性决策评审点和生命周期终止决策评审点）以及六个技术评审点，具体可以参考图 2 。 IPD 流程是一个阶段性模型，具有瀑布模型的影子。该模型通过使用全面而又复杂的流程来把一个庞大而又复杂的系统进行分解并降低风险。一定程度上，该模型是通过流程成本来提高整个产品的质量并获得市场的占有。由于该流程没有定义如何进行流程回退的机制，因此对于需求经常变动的项目该流程就显得不大适合了。并且对于一些小的项目，也不是非常适合使用该流程。 图2 IPD 流程示意图 三、流程与技术 流程和成功不是等价的。没有流程就成功是不可能得到保证，但有了流程并不意味着肯定能够成功。这恐怕是很多迷信于流程的人所不能接受的。但这的确是个事实。记得有个做了将近 30 多年的需求分析专家说过：即使是一个已经达到 CMM4 级的公司，也完全有可能做不好需求分析。为什么？技术，技术是成功的另外一个必要条件。就好比现在你要从上海到北京去，流程给你指出了最短的路径，技术提供给你最快的交通工具。两者结合就是完美。 对于软件开发来说，要保证软件的质量，需要掌握多方面的技术，包括分析技术、设计技术、编码技术和测试技术等等。在国内有一个普遍的非正常现象，就是大家觉得只有编程能力才是玩电脑的真正技能。就好像造一套房子，其它都不重要，只要砖瓦匠有高超的技能就行了。尽管这个比喻会打击很多程序员的自尊心，但这的确是一个事实。我们缺少系统级的工程师，在分析和设计方面的工作做得很不扎实。 需求是一个项目的灵魂。模棱两可的需求带来不可避免的后果便是返工 —— 重做一些你认为已做好的事情。返工会耗费开发总费用的 4 0 % ，而 7 0 % ～ 8 5 % 的重做是由于需求方面的错误所导致的（ l e ff i n g w e l l1 9 9 7 ）【 10 】。想像一下如果你能减少一半的返工会是怎样的情况？你能更快地开发出产品，在同样的时间内开发更多、更好的产品，甚至能偶尔回家休息休息。在《软件需求》一书中关于如何进行需求分析给出了比较详细的介绍【 7 】， RUP 中关于需求的指导也是很实用的。 设计是最能体现一个工程师能力和水平的环节。一个好的设计基本上决定了产品的最终质量。设计是把需求转换成系统的一个关键步骤，它需要从自然语言描述的需求中寻找出设计的基础单元，构建出整个系统的构架。在 RUP 中关于系统构架师和设计师的定位是相当高的。关于设计方面的技能涉及面是很广的，包括传统的结构化设计到面向对象设计。设计人员需要掌握一定的建模技术。 UML 是国际上比较流行的一种建模语言【 11 】。在嵌入式方面， SDL 也是一种非常好的选择。《设计模式》是在设计思想方面总结的非常出色的一本书【 6 】，作为一名设计人员（尤其是面向对象设计人员）必须要好好研究一下。但是对这些模式的应用应当讲究一种自然的应用，千万不要因为模式而去设计模式，否则会适得其反。 现在的程序员热中于掌握多种编程语言，或者讲究语言的过分技巧化，而往往忽略了编程语言的规范化。不规范的语言应用给程序的可理解性、可维护性以及可测试性带来了大的伤害，进而损害了产品的质量。某公司曾对中国程序员和印度程序员做过一个测验，这个测验要求参加者对一组数进行排序。测试结果发现，印度程序员设计的程序使用的算法并不是最优，但却是最不容易出错的，并且几个程序员写出来的代码如出一辙。而几个中国程序员写出的代码，有的非常漂亮，很精练，效率很高；有的却很冗杂，还有错误。如果大家是在做研究性的项目或纯粹兴趣性的项目，那么充分发挥自己的编程天才也无可厚非。然而，对于一个软件公司，产品最终是要交给用户的，需要遵循的是一个软件产品的开发工程。因此这类软件的开发需要遵循一定的编程规范，毕竟开发的软件不是自己用，还需要和别人的集成，还需要给以后版本重用和维护。 测试的技术将在第五节进行阐述。总之流程很关键，技术也很重要，我的观点是：鱼和熊掌，两者都不能放。 四、全面质量管理 自从 Deming 的全面质量管理（ TQM ）原则在日本工业界获得了巨大成功之后，这个原则迅速被传播到了世界各个地方，同样，全面质量管理原则也被应用到了软件开发当中。如前面提到的，软件开发也是一个工程性的工作，因此必须提高整个工程的质量。产业界的大量研究（ TRW 、 Nippon Electric 和 Mitre Corp. 以及其它一些公司）表明设计活动引入的错误占软件过程中出现所有错误（和最终的缺陷）数量的 50 ％到 65 ％。根据 IBM 的研究表明，假定在分析阶段发现的错误其改正成本为 1 个单位的话，那么在测试之前（设计编码阶段）发现一个错误的修改成本约为 6.5 个货币单位，在测试时（集成测试，系统测试和验收测试）发现一个错误的修改成本约为 15 个货币单位，而在发布之后（已经交到用户手上）发现一个错误的修改成本约为 60 到 100 个货币单位。同样该比例也适用用于发现一个错误需要的时间。我们可以看下面两条曲线图： 图3 缺陷代价曲线 为了提高产品质量，缩短产品开发进度，节约产品开发成本，必须尽早的进行产品质量控制。全面质量控制要求在过程的每个阶段每个步骤上都要进行严格的验证和确认活动。 什么是验证？ 验证 就是要用数据证明我们是不是在正确的制造产品。注意这里强调的是过程的正确行【 12 】。 什么是确认？ 确认 就是要用数据证明我们是不是制造了正确的产品。注意这里强调的是结果的正确性。 IEEE 给出的验证和确认过程可以用下图来表示。验证和确认是一个广泛的概念，感兴趣的读者可以参考 IEEE Std 1012-1998 。

图4 验证和确认模型 五、关注测试 软件测试是软件质量控制中的关键活动。业界的统计数据表明，测试的成本大约占软件开发总成本的 50 ％左右。 软件测试的目的是要发现软件中的错误。一个好的测试是发现至今没有被发现的错误。传统的软件测试专注于动态测试范畴，如：单元测试，集成测试和系统测试。而测试工程的发展已经进入到了全流程的测试，包括开发过程前期的静态测试。 一般我们可以把测试分为白盒测试和黑盒测试。 白盒测试 ：顾名思义，白盒测试应当是透明的。的确，该类测试是根据程序代码的内部逻辑结构来设计测试用例进行测试。那么什么是测试用例？ 一个 测试用例 就是一个文档，描述输入、动作、或者时间和一个期望的结果，其目的是确定应用程序的某个特性是否正常的工作。 黑盒测试 ：看了白盒测试的解释，我想你很快就能猜出黑盒测试是不考虑程序内部结构情况的。事实上也是这样。黑盒测试是根据规格说明书进行的测试。 规格说明书 记录了用户的需求。比如用户希望在编辑器中增加查找功能，那么我们把该需求写入规格说明书，根据该项要求，直接调用应用程序的该项功能进行测试，而不管其内部是用什么算法实现的。 白盒和黑盒这两类测试是从完全不同的出发点，并且是两个完全对立点，反映了事物的两个极端，两种方法各有侧重，不能替代。但是在现代测试理念中，这两种测试往往不是决然分开的，一般在白盒测试中交叉使用黑盒测试的方法，在黑盒测试中交叉使用白盒测试的方法。 常见的白盒测试是单元测试。 单元测试 是测试中最小单位的测试。简而言之，就是拿一个函数出来，加上驱动模块，桩模块，让它能够运行起来，然后设计一些用例测试其内部的控制点（如：条件判断点，循环点，选择分支点等）。 驱动模块 是模拟调用被测函数的函数。 桩函数 是模拟当前测试函数所调用的函数。 常见的黑盒测试包括：集成测试，系统测试。 集成测试 是在单元测试的基础上，将所有模块按照设计要求（如根据结构图）组装成为子系统或系统，进行集成测试。实践表明，一些模块虽然能够单独地工作，但并不能保证连接起来也能正常的工作。程序在某些局部反映不出来的问题，在全局上很可能暴露出来，影响功能的实现。 系统测试 的目的在于通过与系统的需求定义作比较，发现软件与系统定义不符合或与之矛盾的地方。系统测试的测试用例应根据需求分析说明书来设计，并在实际使用环境下来运行。系统测试的内容极其广泛，包括功能测试、协议测试、性能测试、压力测试、容量测试等等。有关测试方面的概念可以参考本人已出版的《软件测试技术概论》。 软件测试是产品最终交付到用户之前的最后一道防线，有着举足轻重的地位。然而，做好软件测试却是不容易的，一方面你需要同时掌握软件开发的技能和软件测试方面的技能；另一方面产品必须给予测试充分的独立性和资源保证。 六、成功的铁三角 在一个软件企业中，如果能够良性的发展，必须关注组织，流程和人三者之间的关系。组织是流程成功实施的保障，好的组织结构能够有效的促进流程的实施；流程对于产品的成功有着关键的作用，一个适合于组织特点和产品特点的流程能够极大的提高产品开发的效率和产品质量，反之则会拖延产品开发进度，并且质量也无法得到保证；对企业来说，人是最宝贵的财富，它们是技术的载体。对于一个软件公司来说，无论是开发人员还是测试人员，都非常关心其今后的发展通道，如果有一条清晰的技术发展线为其指明今后的职业发展方向的话，这可以大大激励员工的士气和工作积极性。另外技术发展的方向应该与现在的开发流程和规范相结合，这样有利于专业技能的提高。 总之，组织，流程和人这三者是一个企业成功的铁三角，理想的情况下它们彼此促进，糟糕的情况下它们彼此制约。 七、国际上流行的质量标准 最早进入国内的质量标准是 ISO 系列。在软件方面主要使用 ISO9000 系列标准。 ISO9000 是一个非常完整的标准，并且定义了供应商设计和交付一个有质量产品的能力所需要的所有元素。 ISO9002 涵盖了对供应商控制设计和开发活动所认为重要的质量标准。 ISO9003 用于证明供应商在检视和测试期间检测和控制产品不一致性的能力。 ISO9004 描述和 ISO9001 、 ISO9002 和 ISO9003 相关的质量标准，并提供了一个完整的质量查检表。 软件能力成熟度模型是目前国内软件企业中非常受欢迎的一个质量标准。并且该标准已经成为业界一个事实上的标准。 CMM 为软件组织提供了一个指导性的管理框架。在这个框架的指导下： ?? 软件组织可以对其软件开发、维护过程获得控制。 ?? 软件组织可以推进其软件工程更为科学、推进软件过程管理更为卓越。 ?? CMM 通过确定当前软件过程管理的成熟度，通过标识软件的质量和过程改进中关键的、要害的问题，可以指导软件组织选择正确的软件过程改进策略。 ?? CMM 将其焦点，聚焦在一系列具体的软件过程活动上，并以侵略方式（ Aggressively ）达到这些活动。一个软件组织就可以稳定地、持续地改进其整个软件组织过程，使得其软件过程管理能力取得持续地、持久地不断争长提高。 在 CMM 中，把软件工厂分为五个等级：初始级、可重复级、已定义级、管理级和优化级。其中： 初始级 ：软件过程是未加定义的随意过程，项目的执行是随意甚至是混乱的。也许，有些企业制定了一些软件工程规范，但若这些规范未能覆盖基本的关键过程要求，且执行没有政策、资源等方面的保证时，那么它仍然被视为初始级。 可重复级 ：人们根据多年的经验和教训，总结出软件开发的首要问题不是技术问题而是管理问题。因此，第二级的焦点集中在软件管理过程上。一个可管理的过程则是一个可重复的过程，可重复的过程才能逐渐改进和成熟。可重复级的管理过程包括了需求管理、项目管理、质量管理、配置管理和子合同管理五个方面；其中项目管理过程又分为计划过程和跟踪与监控过程。通过实施这些过程，从管理角度可以看到一个按计划执行的且阶段可控的软件开发过程。 已定义级： 要求制定企业范围的工程化标准，并将这些标准集成到企业软件开发标准过程中去。所有开发的项目需根据这个标准过程裁剪出与项目适宜的过程，并且按照过程执行。过程的裁剪不是随意的，在使用前必须经过企业有关人员的批准。 管理级 ：所有过程需建立相应的度量方式，所有产品的质量（包括工作产品和提交给用户的最终产品）需要有明确的度量指标。这些度量应是详尽的，且可用于理解和控制软件过程和产品。量化控制将使软件开发真正成为一种工业生产活动。 优化级： 的目标是达到一个持续改善的境界。所谓持续改善是指可以根据过程执行的反馈信息来改善下一步的执行过程，即优化执行步骤。如果企业达到了第五级，就表明该企业能够根据实际的项目性质、技术等因素，不断调整软件生产过程以求达到最佳。 美国国防部规定，重要性级别高的软件应该由质量级别高的企业承担。不同等级的软件公司提交的软件，其软件质量也相差很大，国外的一份统计资料如下： 表 1 、 CMM 级别与软件质量关系表格 每千行软件的缺陷数目

软件过程成熟度等级

软件准时提交的百分比

每人每月生产的程序行数

软件需要返工的百分比

平均软件失效时间（近似）

大于 10

初始级

<=50

Z

>=45

2 到 60 分钟

小于 10

可重复级

90

1.5Z

20

1-160 小时

小于 1

已定义级

99

2.5Z

10

不确定

小于 0.1

管理级

降低开发时间到 1/2

5 Z

5

不确定

小于 0.01

优化级

降低开发时间到 1/4

10Z

<=2

近似完全可靠

对于很多已经推行或者准备推行 CMM 的公司来说， CMM 的起步是很难的，因此 Humphrey 又提出了 PSP （ Person Software Process ）和 TSP （ Team Software Process ）【 2 】【 3 】。 CMM 是过程改善的第一步，它提供了评价组织的能力、识别优先改善需求和追踪改善进展的管理方式【 1 】。企业只有开始 CMM 改善后，才能接受需要规划的事实，认识到质量的重要性，才能注重对员工经常进行培训，合理分配项目人员，并且建立起有效的项目小组。然而，它实现的成功与否与组织内部有关人员的积极参加和创造性活动密不可分。 PSP 能够指导软件工程师如何保证自己的工作质量，估计和规划自身的工作，度量和追踪个人的表现，管理自身的软件过程和产品质量。经过 PSP 学习和实践的正规训练，软件工程师们能够在他们参与的项目工作之中充分运用 PSP ，从而有助于 CMM 目标的实现。 TSP 结合了 CMM 的管理方法和 PSP 的工程技能，通过告诉软件工程师如何将个体过程结合进小组软件过程，并将后者与组织进而整个管理系统相联系；通过告诉管理层如何支持和授权项目小组，坚持高质量的工作，并且依据数据进行项目的管理，向组织展示如何应用 CMM 的原则和 PSP 的技能去生产高质量的产品。 软件的生产过程及其它的许多子过程、软件的开发者和用户、以及系统的使用中存在着巨大的变化和不同，要使一个软件过程对软件生产的改善真正有所帮助，其框架应是由 CMM 、 TSP 和 PSP 组成的一个完整体系，即从组织、群组和个人三个层次进行良好的软件工程和管理实践的指导和支持。总而言之，单纯实施 CMM ，永远不能真正做到能力成熟度的升级，只有将实施 CMM 与实施 PSP 和 TSP 有机地结合起来，才能发挥最大的效力。 八、如何起步？ 质量改进需要花费成本，因此改进的途径需要视不同公司的规模、业务、财务状况、人员技术水平等多方面综合进行考虑。一般建议中型以上的较大的软件公司实施 CMM 体系。而对于一些小型的软件公司可以采取比较实际的，相对成本较少，且容易操作的方面进行，这些方面大致如下： ?? 实施简洁的开发过程体系，根据不同业务特点可以选择瀑布模型，迭代模型等，并在这些模型上进行适当的变化以适应于短平快的产品开发特点。 ?? 提高需求分析和设计方面的技术，例如：原型法技术，分析模式，设计模式，面向对象设计， UML 等； ?? 加强文档化工作。文档是经验的保留，对于一个企业要想获得长期的发展，必须加强文档化工作； ?? 加强编程规范工作； ?? 进行适当的测试工作，建议进行单元测试和系统测试； ?? 实施配置管理工作，加强版本控制； ?? 开展走读、评审和检视活动，尤其要加强代码走读，建议进行每日交叉走读活动； ?? 进行简单的度量分析获得；建议实施 PSP 活动；

有什么好的需求管理工具

在这里我给大家推荐个灵活实用、专业性很强的需求管理软件（oBridge）

管理用户需求，让任务有依据

建立跟踪矩阵，让分析有基础

统御需求管理软件oBridge是一套强大的需求管理软件，它可以记录需求和它的演变过程，跟踪需求与设计、测试之间的关系，帮助用户分析需求变化造成的每一个影响， 评估需求变更造成的工作量，让需求管理不再成为项目的短板。

需求管理软件（oBridge）功能

Bridge能帮助用户实现项目需求条目化、版本化、层次化管理，建立需求跟踪矩阵，实现需求变更影响分析，并能在不同单位间实现离线数据交换。

oBridge需求管理工具实现了以下能力:

●　需求处理流程自定义

●　建立大数量级的需求跟踪矩阵

●　支持需求条目多层次关联管理

●　变更影响覆盖分析

●　需求变更后自动进行影响标记

●　需求文档合并

●　跨网路需求数据离线交换

●　支持设置角色，严格的数据权限控制

●　需求条目快速生成工作任务

●　支持需求输出到WORD和EXCEL

●　支持自定义输出样式

●　支持业务属性字段和界面的自定义

需求管理软件（oBridge）特点 ：

●　不限级别的事前变更影响分析

●　事后逐级变化通知

●　支持多文档间需求跟踪矩阵

●　支持需求处置状态跟踪矩阵

●　支持需求覆盖跟踪矩阵

●　自定义处理流程及状态

●　独立的需求条目全视图

●　支持需求文档合并

●　支持多人同时在线编辑

●　支持跟踪需求条目变化全过程

●　支持与消息、测试

需求管理软件（oBridge）优势

oBridge为企业带来以下效益：

通过快速记录和共享需求，确保用户需求都得到处置

帮助用户进行设计和测试覆盖分析，提高产品质量

通过变更影响分析，帮助用户评估变更工作量，有效控制项目边界

基于条目存储，提高复用效率，为企业需求量化管理打好基础

通过需求快速生成工作任务，合理复用需求数据

需求管理系统（oBridge）功能导航

项目功能列表

需求管理

需求管理支持版本化、条目化 管理文档和需求条目，支持自定义需求流程、数据权限控制、需求多层次关联、需求生成工作任务、建立需求跟踪矩阵、自动标记变更影响、自定义报表样式，可输出到WORD和EXCEL，支持离线数据交换。

产品管理

产品管理支持多个产品集中管理，可分版本进行管理，支持规划产品版本路线和模块，可指派到具体项目中进行落实，支持查看产品的详细信息。

如何进行需求管理

　　下面主要针对需求开发及需求管理两个方面对需求进行分析。　　1. 需求开发，从目前我们的实际工作情况来看按顺序主要分成如下几个部分：　　· 请教行业专家　　行业客户对信息化的需求越来越细化，对专业性以及行业能力的全面性要求越来越高，惟有深入行业，洞察其需求，研发出更适合客户需求的产品，才能成功。因此有必要先请这方面的行业专家对于客户的业务需求进行从流程上的梳理。为什么请行业专家，而不是直接请客户进行交谈，得到其实需求，个人认为主要是因为目前各政府部门、企事业单位对于信息化与业需求的整合这一块缺少经验，大部分情况还不能完全整理出完善、清晰的系统需求来。只有通过行业专家对其实业务流程进行梳理，一方面更容易与客户产生共鸣，另一方面也可以大大减少因为知识方面的差异导致错识需求的产生。　　· 和客户交谈　　你要面对正确的客户区分不同层次的客户需求，要面对不同层级，不同部门的客户，把客户分类，区分需求的优先级别。如果你做的项目业务是你熟悉的，那还好，如果是你不熟悉的，一定要花点精力学习一下这个行业业务的背景资料，这也是我上面谈到的先请行业专家的原因。毕竟，客户是不可能给你系统地介绍业务的。只有你通晓了行业业务，才能和用户交流，并正确而有效地引导客户，做好需求分析，你不能指望客户能明确地说出需求。当然，这也是系统分析人员的职责所在。在开始做需求的时候，你最后花一点时间搞清楚你接触的客户是不是做实际业务的客户，如果你面对的客户不是将来的系统的实际使用者。你就有点麻烦了。可能他是客户公司派过来的IT部的人，他会提一大堆东西，而这些东西可能根本不是实际业务需要的功能，而他一般还会兴致勃勃地给你一些技术实现的建议。这个时候你就要小心了，如果你听了他的话，你可能在最后才发现，你花了大量精力解决的问题，其实并不是客户真正需要的。而你真正需要关注的，却做得远远不够。　　· 参考其他类似软件和系统　　在经过与客户的沟通，并形成初步的需求之后，不要急成正式的需求，请先参考一下以前的一些系统，去理解一下了解到的需求与原先系统的差异，并去发现是否有些需求会产生错识需求。　　· 业务建模　　为需求建立模型，需求的图形分析模型是软件需求规格说明极好的补充说明。它们能提供不同的信息与关系以有助于找到不正确的、不一致的、遗漏的和冗余的需求。这样的模型包括数据流图、实体关系图、状态变换图、对话框图、对象类及交互作用图。　　· 需求整理并形成需求规格说明书　　需求规格说明书的模板我想每家公司都是不一样的，也没有必要都一样，但我认为每个需求规格说明书至少应包括　　软件需求一旦通过了评审，就应该基线化，纳入配置管理库。而在配置管理库中的文档或代码不能再轻易进行修改。当有需求要进行变更的时候，就必须提出申请，写需求变更计划，审核通过，才有权限进行需求变更。然后配置管理员一定要做好需求的跟踪。，凡是跟变更需求有牵连的开发人员和测试人员都要同步的通知到和及时让他们做好相应部分的各类文档的修改。　　· 需求变更管理　　需求的变更管理我个人认为是最容易出问题，一般项目做不完也主要是由此产生。需求变更的出现主要是因为在项目的需求确定阶段，用户往往不能确切地定义自己需要什么。用户常常以为自己清楚，但实际上他们提出的需求只是依据当前的工作所需，而采用的新设备、新技术通常会改变他们的工作方式；或者要开发的系统对用户来说也是个未知数，他们以前没有过相关的使用经验。随着开发工作的不断进展，系统开始展现功能的雏形，用户对系统的了解也逐步深入。于是，他们可能会想到各种新的功能和特色，或对以前提出的要求进行改动。他们了解得越多，新的要求也就越多，需求变更因此不可避免地一次又一次出现。如何有效的管理需求变更，下面是我公司目前的做法。公司采用Test Director作为需求管理工具，需求人员每次与客户沟通后形成需求调查表，统一录入Test Director，并进行综合及整理后形成需求规格说明书， 之后由研发部、产品部、及销售代表（如果有客户参加就更好了）进行需求评审，建立需求基线。制订简单、有效的变更控制流程，并形成文档。在建立了需求基线后提出的所有变更都必须遵循变更控制流程进行控制，同时每一笔重要的需求变更都需要客户签字确认才认为需求变更生效。需求变更后，受影响的软件计划、产品、活动都要进行相应的变更，以保持和更新的需求一致。

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