项目管理是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。”这一定义不仅仅是强调使用专门的知识和技能,还强调项目管理中各参与人的重要性。项目经理不仅仅要努力实现项目的范围、时间、成功和质量等目标,还必须协调整个项目过程,满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望。
项目管理的五大过程
1.启动:批准一个项目或阶段,并且有意向往下进行的过程。
2.计划:制定并改进项目目标,从各种预备方案中选择最好的方案,以实现所承担项目的目标。
3.执行:协调人员和其他资源并实施项目计划。
4.控制:通过定期采集执行情况数据,确定实施情况与计划的差异,便于随时采取相应的纠正措施,保证项目目标的实现。
5.收尾:对项目的正式接收,达到项目有序的结束。
在企业中通常将组织的管理分成两个重要的组成部分,一是运作管理;另一个就是项目管理。一个企业的发展战略一旦确定,他就需要运作管理和项目管理两个轮子来支撑。
运作管理解决组织的日常工作如何有效的运转,而项目管理
理则帮助企业通过一个个具体的项目来成功实施企业的宏伟战略。从军事管理的角度出发,运作管理的作用是平日练兵;而项目管理的作用是通过更新装备、组建新兵种、组织实战演习,投入实际战斗来实质性地提升整个组织的作战能力;对于企业来讲未来发展的方向是通过运作管理为基础,以项目管理作为企业管理的核心思想逐步提升企业自身的价值。
现在在公司中我们经常谈到的两个字就是项目,比如:今天我又接了一个什么项目、我又是公司某项目的项目经理等。但如何确定一个合理、可行的项目;公司如何建立一套适合自身发展的项目管理机制,对于很多公司来说从未认真而仔细的思考过。这就是为什么在我国很难实行一套标准的项目管理办法的根本原因,也是我们为什么在项目管理上与发达国家产生巨大差距的核心问题。
所以如何建立起一套良好的项目管理机制是企业项目管理能否顺利实施的重要标准。但如何建立起一套成功的项目管理制度是困扰企业发展的长期问题,在此,我总结了自己在工作中的一些经验特别提出来供大家进行参考。
1、首先,企业要充分的认识到项目管理不是一个单独的体系,而是企业管理中一个重要的组成部分,我们在推行项目管理制度要牢记“系统”观念,做出的决定要从公司的整体出发进行考虑。
在美国项目管理协会(PMI)出版的《项目管理知识体系指南》2000版中曾将项目管理的知识体系分为九大部分,其中将项目的整体管理、项目的进度管理、项目的成本管理列为项目管理的核心部分;而将项目的质量管理、项目人力资源管理、项目的沟通管理、项目的风险管理和项目的采购管理列为项目管理的辅助过程。而后面提到的项目管理中的辅助过程往往现在已经成为了企业管理中一个独立的管理内容,它所产生的作用是支持项目中的核心过程,从上述分析中可以清楚的看到项目管理是一个有机的整体和企业的管理密不可分。
但要是项目管理方法与企业的现有管理制度产生了矛盾应该怎样进行处理呢?这就需要掌握一种平衡的原则,根据企业发展的阶段和实际的状况,调整企业项目管理的两种思路:
A、以企业现有的管理制度为基础,各部门有自己的管理要求,用项目管理制度将这些管理制度联系起来,通常这种方法适用于企业管理制度已经成形的状况。
B、以项目管理需求为出发点,首先确定适宜的项目管理制度和流程,然后结合各部门的特点和项目管理制度进行调整,使两方面充分结合。这种方法主要适用于刚刚成立、并且急于想推行项目管理的新公司。
2、推行项目管理需要有循序渐进的思想。
怎样使项目管理机制在公司顺利而正常的运作这也是困扰公司的一个重要问题。有很多公司在制度推行的过程往往忽略了两个公司的基本问题:一个是企业文化;一个是公司的现状。
项目管理真正的形成一套标准是西方人所创建的,他的很多潜在的内容都是以西方人的价值观作为出发点。当他运用到中国的时候往往就会产生我们所谓的文化冲突,这就需要我们对其中的一些内容进行适时的修正。我们很多企业推行项目管理制度时就是希望一步到位,制度一定下来就马上实施,这样的做法在很多的企业中是没法执行的。因为社会文化决定了西方是崇尚个人英雄主义;而我们所追求的是一种集体主义的思想。自己单干或者不顾他人意见一意孤行是注定要失败的。
切记不要想以项目管理制度来牵动企业整体的管理制度,不要天真的以为项目管理制度的成功实施企业的诸多问题就能够解决,只能让项目管理作为企业发展中的一个部分,多思考下企业处现在这个阶段应该用怎么一种制度去适应他,根据企业的现状进行分析,说不定会起到一种事半功倍的效果。
运用项目管理的思想来推行项目管理可以说是一种合理而成功的办法。首先将项目管理推行的过程分为启动、计划、实施、控制和收尾五个阶段。运用项目管理的方法如:WBS、网络图等方法将列出几个里程碑,再进行余下几个过程的分析,制定一套合理的推行计划提交公司各部门进行讨论,各部门认可后即按照计划的内容进行相关的工作,并适时地调整,逐步朝最终的目标迈进。
3、通过宣传、培训等方法加强全体员工的项目管理理念,让大家真正感觉到项目管理是一个好东西。
项目管理工作是需要全员参与的一项工作。成功的项目管理是管理层和执行层的有机的配合,充分发挥团队的巨大能量。参与项目管理人员掌握项目管理的工具和方法是必不可少的,这就需要通过培训使他们掌握项目管理的方法,并使他能融入到自己的实际工作中去提高工作的效率。
通过宣传扩大项目管理在公司的影响,使员工都愿意去了解和学习项目管理知识,并把项目经理作为自己职业生涯规划的一个重要的里程碑,并朝着这个目标去努力奋斗。
项目管理是未来公司管理发展的必然方向,它的核心思想是一种基于结果的过程管理,同现在很多公司所推行的目标管理不同,项目管理更强调的是一种过程的管理。他通过结果去分析过程从而能找到产生问题的根本原因,而不是现在的所谓的完全目标导向制。
它更重视团队合作,真正把团队合作作为公司的一种战略选择,把团队合作的理念同市场营销、成本管理、质量管理等放在同等重要的位置上,而不是一味的口头空谈团队合作。
它使公司的组织结构更加合理,更能对迅速的市场变化作出合理的反映。通过项目管理使组织的模式由原来的职能型逐步转变为现在的矩阵型,加强了公司间各部门的沟通、为公司的发展提供了基础。
推行项目管理是一个复杂而漫长的过程,我的一点建议是自己工作中实际情况的一些总结,不足之处还希望各位专家同人多多提出意见,希望大家共同进步。
如何做好过程管控,按照ERP项目实施方法一般分几个阶段?
第一阶段:项目准备阶段。成立项目组,并确认项目工作计划,召开由双方高层参与的项目启动会,明确项目对实现企业远景目标的重要性,从而引起企业全员对项目的重视,取得企业高层对项目的支持。
第二阶段:业务蓝图设计阶段。项目组对企业各项相关业务流程进行详细的调研,并与企业各级管理者进行交流,明确提高业务管理水平的目标及用ERP系统实现的基本蓝图。
第三阶段:系统实现阶段。项目组把上阶段设计的业务蓝图在ERP系统中实现,并对涉及ERP系统的业务流程进行测试。
第四阶段:最后准备阶段。项目组安排对最终用户进行操作培训。最终用户培训将由企业项目组来进行。咨询公司只对培训进行帮助和指导。这将使企业项目组能更快成长,有能力在将来独立地对企业新员工开展培训。同时,完成最终数据准备,并导入到ERP系统中。
第五阶段:上线支持阶段。系统正式上线,项目组进行运行支持,支持工作分为两级,首先由企业项目组进行支持,对解决不了的问题,由咨询企业顾问负责解决。
为了保证项目的有效执行,企业建立了日常事务管理体系,制定了项目管理标准,规范了项目各阶段对日常事务的管理机制和手段。包括双周滚动计划、项目会议制度、项目日常工作制度、项目问题和风险管理制度等,有效地降低了项目实施的风险,提高项目实施效率。(详见正航软件官方网站)
论述软件项目管理过程中如何开展好配置管理工作
1、配置管理员水平很重要。
2、领导要很重视(比如告诉他代码需要控制不同的权限,集中保存防止出现各种意外比如离职泄露啊,电脑坏了啊等等,与开发过程相关的就不用说了,他不关心的)。
3、项目经理要很重视,很多项目经理本身是技术出身,可能管理跟的不是那么上~.~。
4、项目成员有这样的概念。
以上是前提。
开展配置管理工作的关键是让公司内部的项目干系人的人感觉到配置管理工作在起作用。
最重要的手段:
针对不同的人进行不同层次的培训。
1、对于老板/总监/技术老大/项目老大等等所有项目的统筹负责人,可以做一些月度季度年度报表PPT什么的告诉他你做了什么。取得了什么样的效果。
2、对于项目经理们或者准项目经理们,做配置管理里关于流程方面的培训(比如配置项管理、基线管理、变更管理、构建管理、版本管理、发布管理、审计管理、外部发布管理等)、然后就是一些配合不同开发模式(比如瀑布、螺旋、敏捷等)进行配置工具培训、 比如分支开发、自动构建、持续集成等
3、对于普通开发测试等项目组成员,就是培训各类工具的使用了比如svn/git/cc等,比如一些好的操作,版本对比、回退机制、代码共享、同步开发等等。
至于配置管理过程的话,网上一大堆,随便凭记忆总结下,可能不全:
1、从组织上定义标准流程规范制度等。这个规范制度是用来指导配置管理工作的总规范。包括具体的配置管理简介、配置管理过程中涉及到的人的权责、然后就是配置管理实施的策略(比如计划、配置项、基线、变更、发布、审计、报告、服务器管理、配置工具说明、权限管理总则、配置库结构标准、库备份啊、收尾工作比如移交转产交付取消权限刻盘保存等),可能还要定义一个内测版本、外测版本、正式版本号的附则。制作好所有的excel/word/ppt/txt模版。给领导审批通过就OK了。
2、项目开始就后按照组织定义的配置管理流程去做,不断裁剪修改,不同规模的配置管理工作的需求是不同的,要考虑投入产出是否合理,与项目是否适配。
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以上所有涉及到和领导相关的步奏,请考虑你在公司的实际地位和能力水平,有可能你的项目的配置管理工作没有到这个高度,还只是初级阶段,领导都不知道。一般来说成熟的软件公司、规模比较大配置管理是单独的。如果你只是某个项目的,没有那么高的地位那就只针对本项目的经理和普通成员来操作吧.......~.~
项目管理规范制度
给个制度的范例吧。具体的模板网上一搜一大把。
目 录
1目的.... 3
2 适用范围.... 3
3角色和职责.... 3
4名词解释.... 4
5参考资料.... 4
6过程总述.... 4
7过程活动.... 5
7.1质量保证过程... 5
7.1.1入口准则... 7
7.1.2输入... 7
7.1.3任务... 7
7.1.4出口准则... 7
7.1.5输出... 7
7.2 QA在各个阶段中对流程的检查... 8
7.2.1输入... 8
7.2.2任务... 8
7.2.3输出... 8
7.3阶段预警... 8
7.3.1输入... 8
7.3.2 任务... 8
7.3.3输出... 8
7.4质量目标(本目标可以根据中心能力基线变化进行变更)... 9
7.5 质量控制... 9
7.5.1实施测试控制... 9
7.5.2实施过程控制... 10
7.5.3实施bug控制... 11
7.5.4实施文档控制... 11
8 表单和记录.... 12
9修订记录.... 13
1 目的
通过检查、监督项目的各个阶段,通过对项目各个阶段的判定,确保项目质量达到
阶段目标和客户的要求;
通过检查、监控项目过程,确保具体的项目质量管理活动,符合质量管理体系要求。
2 适用范围
产品类项目、定制类项目、平台类项目;
过程符合性适合于中心所有项目。
3 角色和职责
QA:
l 在项目决策阶段制定《质量保证计划》,并维护和管理《质量保证计划》
l 发布质量标准以及相关的流程要求。
l 跟踪、监控各项目的检测评价的结果,进行再判定,将结果发给项目组成员,同时提交问题列表,监督各项目团队建立问题列表,追踪各负责人的问题管理情况,确保问题及时解决
l 对项目研发的各个过程进行检查,确保项目研发过程符合质量管理体系相关流程的要求。
l 参加项目各阶段的技术评审会。
研发人员:
l 依据设计程序进行设计,组织进行设计评审,确保设计结果通过评审。
l 确认、分析QA发出的各项项目质量数据,对Issue & Bug进行数据库输入、原因分析,针对原因提出改进和预防对策,并确保改进和预防对策的有效性。
l 对第三方公司提出的测试报告进行检查和判断,确保其有效性。
测试人员:
l 依据研发制的测试规范,确定有效的测试计划,并进行测试;及时提交所发现的Bug,并将测试报告发给项目组成员。
l 依据QA的要求进行再现性和模拟性的重复性测试。
4 名词解释
无
5 参考资料
IPD、CMMI管理理论相关的一些信息;
ISO9001的要求和原则。
6 过程总述
质量保证规定分为三个过程:质量规划、质量保证和质量控制三个过程。
i. 质量规划:
质量规划是识别项目及其产品的质量高要求和/或标准,并署名描述项目将如何达到这些要求和标准的过程。
质量规划在项目立项阶段着手准备,并在立项后完成质量规划所要求《质量保证计划》。
ii. 质量保证:
实施保证过程是审计质量要求和质量控制测量结果,确保采用合理的质量标准和操作性定义过程,实施质量保证是一个执行过程,它是使用实施质量控制过程。
实施质量保证为持续过程改进创造条件。
iii. 质量控制:
实施质量控制是监测记录执行质量活动的结果,从而评估绩效并建议必要变更的过程,主要进行bug监控,过程监控,文档监控和测试控制。
流程图:
7 过程活动
7.1质量保证过程
阶段
NO
过程
作业内容
职责
输出
设计实现
1
项目计划
项目组生成项目计划
项目经理
项目计划
2
测试计划
(测试项,地点,计划,费用,负责人)
依据该项目的质量标准和项目计划初版,和研发人员确定项目测试类别(单元、离线、集成、可靠性、压力、特殊测试等)
项目负责人、QA
不同单元的测试计划
3
项目计划检查
检查项目计划是否合理:是否有立项评审时间、阶段是否完整、时间是否合理、各级计划是否合理
PM
检查结果
4
项目质量计划
依据该项目的质量标准、项目特性和项目计划(包括测试计划),制定项目质量计划,并评审通过。
项目质量计划要求:
l 产品需求规格
l 关键过程的检查
l 文件的发放计划
l 成熟度(可选)
l 质量的风险和经验教训的总结
QA
项目质量保证计划
5
过程监控
参与项目例会,识别例会是否有效,包括人员、重大问题、需求、风险等。
项目经理/PM/QA
周报
6
里程碑预警
PM应对设计阶段进行里程碑评审,QA依据项目质量保证计划,本阶段流程进行检查,确定是否可以启动里程碑评审会议,并及时进行里程碑预警工作
QA
里程碑预警信息
设计验证
7
项目质量保证计划
更新质量计划,并经过再次评审后发布;完善质量标准及质量审计流程
QA
更新后的PQP
8
里程碑预警
PM应对设计阶段进行里程碑评审,QA依据项目质量保证计划,对本阶段流程进行检查,确定是否可以启动里程碑评审会议,并及时进行里程碑预警工作
QA
里程碑预警信息
测试
9
更新、维护项目质量保证计划
根椐项目质量计划开展质量管理活动,更新、维护项目质量保证计划
QA
项目质量计划
10
阶段检查
同设计阶段
QA
检查报告
收尾
11
软件版本发布检查
1、软件版本发布,发布之前,所有的程序被冻结,由测试人员进行测试,检查bug库中所有bug的状态,如果有一二级bug,产品将不能发布;(程序打包之前对未解决的bug可以做专项测试)
2、测试人员编写版本发布质量报告进行质量分析总结
3、源码,文档入库;源码包括数据库编译脚本(含静态数据)、编译构建脚本和所有源代码;文档包括设计需求、详细概要设计报告、设计和测试文档、各种手册、产品介绍等
4、CM进行编码打基线,文档版本入库进行基线标记
QA
产品发布总结报告
12
软件版本发布批准
1、建立产品发布计划
2、编写发布说明包括产品的版本说明;产品概要设计,本次产品发布的文件包,本次发布和新增特性说明,遗留问题及影响说明,版权声明以及其他需要说明事项,客户手册、产品介绍等
3、正式发布通知
项目经理
13
结项
项目经理负责组织进行结项资料编写,QA对项目的质量问题进行总结
归档项目文件
项目经理
结项总结报告
14
结项评审
PM组织对结项资料进行预审核,收集干系人意见,发给项目经理进行结项总结,QA反馈质量部分意见经过修改后会议评审,经由IPMT批准后发布
项目经理
结项评审报告
7.1.1入口准则
项目立项完成
7.1.2输入
立项材料及立项评审报告
7.1.3任务
完成质量规划
完成质量保证计划
进行各阶段质量目标及过程保证
7.1.4出口准则
《质量保证计划》
7.1.5输出
《质量保证计划》
7.2 QA在各个阶段中对流程的检查
7.2.1输入
《质量保证计划》完成
7.2.2任务
QA依据《质量检查单》中的要求,对各个阶段的项目组输出进行检查,不符合流程时向项目组成员提醒。并留记录,为里程碑评审和项目质量总结提供依据。在流程执行方面有反复性问题时,要向中心各部门主管以上人输出。
7.2.3输出
《质量检查报告》
7.3阶段预警
依据《项目计划》要求,对各个阶段进行判定,提出里程碑预警,发给项目成员、分管领导、管理部的领导及IPMT。
7.3.1输入
项目立项完成
7.3.2 任务
项目过程中发现质量异常、或风险时QA人员提前向项目组与相关各部门主管提出预警。问题严重时报告相关部门经理或者总经理以上级别领导,并与跟踪分析与改进结果;当问题涉及客户需求或客户关注的内容时提前向客户提出,并进行有效沟通。
7.3.3输出
项目阶段预警通知
改建项目实施的流程是什么
建设工程投资项目的内部审计流程学术论文 2009-02-19 11:36:01 阅读707 评论0 字号:大中小 订阅 .
企业建设工程投资项目(以下简称建设项目)的内部审计,是指组织内部审计机构和审计人员对建设项目实施全过程的真实、合法、效益性情况所进行的独立监督和评价活动。审计的目的是为了促进建设项目实现“质量、速度、效益”三项目标:质量目标是指建设工程实体质量和工作质量达到要求;速度目标是指建设工程进度和工作效率达到要求;效益目标是指建设工程成本及项目效益达到要求。
实施建设项目投资审计,应先了解建设项目的运作流程。
一、建设项目运作流程
(一)概念
建设项目投资是指企业为扩大内涵或外延再生产,有效提高现代生产技术水平,而对企业固定资产进行新建、扩建、改建与技术革新的一项投资活动。通常,建设项目由公司建设项目主管处(以下简称建设处)负责全过程管理。
1、建设范围。
1)主机设备、主要建筑物、生产性主体项目,以及与之相配套的辅助性生产设备、建筑物的新建、扩建、改造与革新;
2)企业现有生产工艺、技术装备、计量检测和工程设施的改造;
3)环境保护工程及综合利用、节约能源项目;
4)劳动职业卫生安全保护措施及小改小革项目。
2、建设资金使用范围。
1)生产设备的购建、更新和房屋建筑等固定资产新建、扩建和改建;
2)在原有固定资产基础上进行建设项目和技术措施工程;
3)环境保护工程及综合利用,治理“三废”等措施;
4)零星固定资产购置和零星自制设备;
5)小型建设项目和技术革新;
6)劳动安全保护措施。
(二)项目运作流程
1、建设项目的申报与立项。
1)项目计划。
各基本生产车间、辅助生产车间遵循建设项目与生产实际需要,在公司规定的时间内向公司建设处报送建设项目立项申请计划及初步预算报告。建设工程项目立项申请计划及初步预算报告内容包括:项目名称、项目背景、项目的初步设计方案、所需设备、材料、资金预算、施工工期和预期效果。
2)建设项目的评价与计划编制。
建设处根据各单位建设项目工程项目立项申请计划及初步预算,组织专业技术人员深入生产一线,对建设工程项目进行建设项目投资评价,确定是否立项;由建设处组织各类专业技术人员对建设项目进行科学的、详细的方案选择、比较,进行可行性分析,充分论证项目的必要性、创新性、安全性、技术先进性和经济合理性;编制正式可行的建设项目计划,并根据生产实际及资金情况制定项目建议书;项目计划与项目建议书报送主管厂长及厂长审查,估算与评价拟建项目的真实性、可靠性、准确性。
3)建设项目的立项。
建设项目计划与项目建议书经主管厂长及厂长审查,报公司批准后执行。
4)建设项目的预算与初步设计。
建设项目计划经公司正式批准后,建设处根据设计编制详细的预算报告。预算报告的内容包括:项目构成内容、责任部门、项目负责人、成本估算、项目进度、施工工期安排、质量要求、安全措施、使用年限、验收时间、验收人等。成本估算包括劳动力成本、主要材料或设备、配备件、辅助材料、设备工器具、管理费、不可预见费用等。
2、建设项目的实施与管理。
1)经批准立项的建设项目,建设处应作出项目初步设计(技术设计)与施工图。
2)凡确定的建设项目,由各单位根据全厂生产和本部门实际情况,向生产安全处及建设处提出具体开工时间,建设处在正式开工前组织有关工程技术专业人员认真审查施工条件,提出开工报告,报主管厂长及厂长审批后予以实施。并做好施工准备工作。
3)确定施工单位。车间能部份实施的由车间采取多种方式自行实施,建设处应及时协调监控实施过程;需要外包的建设工程项目由厂招标领导小组对施工方资格审查合格后,由建设处具体承办对招标项目进行招投标。
4)建设项目施工合同管理。
确定施工单位后,以书面形式签订有关的合同、协议书、委托书,明确规定各自应承担的责任和管理范围;建设处与施工单位签订的项目施工协议由车间确认。
5)项目的实施。
建设项目实施过程中,由建设处指派工程专业技术人员对整个实施过程负责技术指导、控制把关、进度监督;严格工程项目管理、控制与监督,建立专人负责制;控制建设项目规模及资金使用范围。
3、建设工程项目竣工验收、决算。
1)竣工验收由建设处组织专业技术人员按照设计要求,检查施工质量,以保证项目建成后达到设计要求的各项经济技术指标;生产性项目要经负荷运转或试生产,以保证产品质量和生产能力;非生产性项目按设计标准验收;竣工验收采用先单项工程验收,后整体工程验收的程序。
2)竣工验收合格后,由建设处编制竣工验收报告、建设工程项目决算报告,经建设处、施工单位、使用单位签署意见后,报送主管厂长及厂长审批,办理固定资产交付使用结算和财务转账手续。
3)建设工程项目的后评价:项目后评价为工程项目验收及使用一段期限后,对项目的立项决策、设计、施工、竣工验收、生产运营全过程进行系统评价。
4)建设工程项目实施后,根据预(概)算、决算报告,工期提前、费用节约,质量技术水平符合要求,安全责任落实,经济效益与社会效益显著,按照经济责任制有关规定与结算办法,核发有关部门收入与奖励。
项目运作流程可简化如图表-1:
公司批准的建设项目投资计划
↓
开工报告及项目概、预算
↓
呈报厂长或经授权主管厂长审批
↓
确定施工单位并签定协议
↓
项目实施过程管理
↓
竣工验收、交付使用报告及决算
↓
呈报厂长或经授权主管厂长审批
↓
报送财务处进入项目核算
图表-1
(三)资金运作流程
建设项目资金的运作流程与项目运作流程是密切相关的,可以简化如图表-2:
建设项目厂提出用款申请
↓
建设处审核
↓
公司财务负责人审批
↓
公司财务处预付建设项目厂工程款
↓
建设处组成竣工验收
↓
公司组织财务决算汇审
↓
公司财务处核拨工程款
↓
公司财务处结转固定资产科目
图表-2
二、建设项目审计流程
审计流程又称审计程序或审计循环。它是指某个审计项目从开始到结束的整个过程。
不同类型的审计项目因其性质和要求的不同而具有不同的审计目的和目标。要保证审计人员的工作能达到这些目的和目标,有必要把完成项目审计任务的整个工作过程科学地划分为几个阶段,并赋予与之相适宜的工作内容。
在确立审计项目后,完整的建设项目内部审计过程可划分为准备、实施、报告三个阶段。每一个阶段都有与其相适应的工作步骤,将这些步骤联系起来便构成了完成建设项目审计工作的审计流程。
(一)准备阶段
准备阶段,是指从确定审计项目开始,到制定出书面的审计方案为止的这一过程。准备阶段被认为是整个审计过程的起点,其工作的周密细致程度直接影响到建设项目审计工作的质量和效果。
1、收集背景资料。
背景资料主要包括:经批准的可行性研究报告;竣工图;施工图设计及变更洽谈记录;国家颁发的各种标准和现行的施工验收规范;有关管理部门审批、修改、调整的文件;施工合同;技术资料和技术设备说明书;竣工决算财务资料;现场签证;隐蔽工程记录;设计变更通知单;会议纪要;工程档案结算资料清单等。
这项工作常常结合日常工作来完成,由于档案资料有一定的局限性,其中不少工作也可以留给现场工作去完成。
2、实施非现场审计(含部分内控测试)。
实施非现场审计也称审前调查,其目的是熟悉被审计单位建设项目运作的基本情况,收集和掌握为确定重点审计领域,编制系统的审计方案所必需的信息。内部审计人员可以通过询问、实地观察等方式证实那些在自己办公室掌握的情况和由被审计单位声称的内容是否与实际状况相符;还可以通过运用流程图、调查表或文字说明等调查技术,来记录调查的结果,以加深了解并证实被审计单位建设项目运作和内部控制系统等方面的基本情况。
3、电子数据整理。
通过电算化核算的建设项目,应将建设项目运作和相关财务信息资料导入审计系统软件,经过筛选整理,形成有用的审计资料,可以节约审计时间,提高审计效率。
4、组建审计组。
在确定审计组成员时,应考虑以下几个方面:(1)年度审计计划对人力资源、时间预算和费用预算的要求;(2)建设项目的性质和业务量的大小:(3)上一次审计对被审计单位内部控制状况的评价;(4)公司对该审计项目的一些特殊要求;(5)被审计单位的组织机构、人事、方针等内部控制环境方面发生的重大变化;(6)上一次审计的结果,或对其他建设项目审计的结果,尤其是对审计中发现的问题所采取的纠正行动及其效果;(7)某些特殊领域需要外部专家提供的服务和帮助。
5、非现场分析及审计抽样。
针对多个建设项目,或同一建设项目的不同环节,根据搜集整理的资料和审前调查得到的内部控制制度设立和运行情况的资料,进行分析判断,并确定审计抽样的性质和规模。
6、编制审计实施方案。
在完成上述准备工作之后,内部审计人员根据所掌握的基本情况和风险评估的结果,就可以确定具体的审计目标和重点审计领域,编制项目审计方案并报经项目或部门负责人批准。
7、下达审计通知书。
内部审计部门在年初就应该将年度审计计划中确定的审计项目传达给被审计单位(临时安排的项目除外)。在进驻被审计单位之前,有关审计通知的事项主要是向被审计单位说明审计组的人员组成、初步确定的项目审计目标和范围、时间安排以及需要提供的资料和帮助;同时,还应该与被审计单位讨论如何帮助他们理解和了解本次审计的工作方式和目的。通知的方式可以多种多样,既可以下达正式的审计通知书,也可以通过电话或其他非正式方式,只要能达到预先告知的目的即可。
8、审前培训
建设项目涉及投资方案、投资规模、生产规模、布局选址、技术、设备、环保等方面的知识,审计技术含量高,有的项目如土方、基建工程造价还必须专家的参与,必要时要聘请外部审计人员参与审计。做好审计培训工作,对丰富审计人员的专业知识,提高审计效率和效果都具有积极的作用。
(二)实施阶段
建设项目审计的实施阶段又可称之为现场审计阶段,是指审计项目经过充分的准备之后,针对高风险领域或显示可能存在重大问题的领域进行审计的阶段,也是将审计方案付诸实施,化作实际行动的阶段。
1、进点会谈。
审计组长介绍建设项目审计工作的安排及对审计对象的工作配合要求;审计对象有关部门介绍该项目立项、实施、竣工验收、资金来源及使用、内部控制情况以及对以往内、外部审计和检查的整改落实情况。
2、内部控制审计评价。
对建设项目材料采购、工程款审批、工程款支付所使用的凭证、支付方式等内部控制制度的设立和运行情况进行审计测试,确定建设项目概算、程序等规章制度是否被贯彻执行,内部控制系统是否适当和有效、并发挥了预期的效果,识别控制缺陷和潜在或实际的风险领域;评估控制风险,确定重点审计领域和范围;检查现场调查的工作进展情况,收集和汇总所掌握的信息,并将其形成书面记录。
3、实质性测试。
建设项目审计实施阶段的测试是对与被审计活动相关的凭证、文件、记录、业务等进行实质性的检查和评价活动。实质性测试的主要内容包括对建设项目投资立项、设计(勘察)管理、招投标、合同管理、设备和材料采购、工程管理、工程造价、竣工验收、财务管理、后续追踪与评价等过程的审查和评价(详见《企业建设工程投资项目的审计重点及方法》)。
4、审计发现的整理。
在审计的实施阶段,审计项目负责人应该定期或不定期地召开审计小组的内部工作会议。在会议上,审计人员应该将其负责领域的工作进展情况作阶段性的总结汇报。汇报应该有书面记录,着重说明阶段性的审计发现、结论和建议。按照审计项目的分工,审计人员要收集、整理、解释那些与审计目标相关的各种信息,形成书面记录——审计工作底稿,并归集到建设项目主审,由主审汇总形成要点式审计报告。
5、形成审计报告初稿。
在最后审阅、复核审计工作底稿的基础上,项目负责人应该召开审计小组的内部会议,对记录的审计发现、结论和建议进行充分的讨论,评估发现问题的重要性并决定是否予以报告。
在草拟审计报告之前,项目负责人应最后审阅、复核所有的审计工作底稿,这是检查和评价审计项目工作完成情况,完成质量控制的一种重要手段。更重要的是,项目负责人可以进一步评估审计发现问题的性质和潜在的危害、评估结论的正确性和建议的可行性,为起草审计报告获取详尽素材,为全面、准确和客观地报告审计结果提供合理的保证。
6、交换审计意见。
审计发现、结论和建议都是针对存在的问题、控制缺陷或不规范活动而言的,其矛盾往往直接指向建设项目所涉及的管理人员和业务人员,这可能给审计人员带来不少麻烦。为防止或缓和这种不良现象的出现,在现场审计过程中,审计人员适时地将发现的问题与被审计单位进行讨论,征求他们的意见和看法是非常必要的。这不但可以进一步确认揭示的问题和提出审计结论、建议的正确性,同时也是对被审计单位的一种尊重,有助于培养双方良好的合作关系。
与被审计单位讨论审计结果有两种方式,一是面对面的口头交换意见;二是发送审计报告征求意见稿,被审计单位书面反馈意见。
(三)报告阶段
审计工作的最终结果表现为审计报告。报告阶段在整个审计过程中占有非常重要的地位。不管审计方案多么充分严密、现场审计怎样的深入细致,也不管审计的结论和建议是何等的正确和可行,如果报告阶段的工作不能督促被审计单位纠正存在的问题,完善控制,防止潜在的风险损失,提高投资效益,那么,审计工作就不能达到全部的审计目的,而可能成为一项没有价值的活动。
1、形成审计报告送审稿。
审计报告是根据审计工作底稿所包含的信息撰写的。在审计组内部讨论和审计实施阶段与被审计单位讨论的基础上,便可以着手审计报告的起草工作。通常,正式的最终书面审计报告应该包括背景介绍;审计范围;意见或评价;发现的问题、建议和结论;被审计单位的反馈意见,以及反馈意见采纳和不予采纳的理由等几个方面的内容。
审计报告着重回答审计什么?审计了哪些活动?审计结果是什么?对发现的问题应该如何改进?审计人员与被审计人员对审计结果存在哪些分歧等问题。如图表-3所示:
审计概念
审计报告内容
应该怎样
项目概预算、合同约定事项、建设参数、计划经济效益和社会效益等审计标准
实际怎样
被审计活动的实际执行结果,或对适用标准的遵循状况。
如何改进
针对发现的问题或缺陷,提出的改进意见和措施。
审计发现
审计过程中发现的问题和控制缺陷,或其他不规范行为;或已被证实的建设项目所取得的值得赞许的成绩,如成本节约、工期提前、质量超标等。
审计结论
根据审计发现,从充分可靠的审计证据中推论出的判断,或对审计发现的性质进行的结论性表述。
审计建议
针对审计发现和审计结论,对完善控制、纠正和防止不规范行为所提出的改进措施或主张;值得其他建设项目借鉴和学习的好作法等。
审计结果
审计工作的最终结果,它包括审计发现、审计结论和审计建议等方面的内容。审计报告集中反映了审计的结果。
图表-3
2、形成审计报告审定稿。
内部审计人员在送出最终的审计报告之前,应该将审计结论和建议与适当一级的管理人员进行讨论。因此,在适当的情况下,内部审计人员与被审计建设项目负责人讨论审计报告草稿,征求他们的意见,并根据讨论的结果恰当地修改初稿是完全必要的。这意味着最终的审计报告不仅应该包括审计实施阶段双方讨论的结果,而且可以包括报告阶段被审计建设项目负责人所发表的意见。
3、下发审计结果报告。
完成最终的审计报告之后,内部审计人员应该及时将其分发给相关的部门或人员,以引起企业管理当局和被审计单位对审计结果的注意,以便针对存在的问题,及时采取纠正行动,达到报告的目的。
4、审计项目考评。
同一年度对多个建设项目进行了审计并出具了审计报告,可对该项目进行考评,借以发现项目审计工作的不足,并提出提升审计技术与方法的意见;评选出的优秀审计项目,可作为经验总结,用于指导下次建设项目和其他审计项目的审计工作。
5、整理审计资料。
归纳整理审计档案。
6、审计追踪。
内部审计人员应该进行后续查询,以确定对已报告的审计发现是否采取了恰当的纠正措施:确定纠正的措施是否已经实施并正在取得预期的效果,或者是确定企业管理当局(或董事会审计委员会)是否对已报告的发现已经承担了不采取纠正的风险。
后续跟踪的时间和方式由内审部经理决定,其时间、费用和人力的预算应该纳入年度审计计划的预算之中。
建设项目审计流程可以简化如图表-4:
图表-4
江 纹
,如果觉得有帮助的话就给点分吧。
弱电工程项目的详细管理制度有哪些
弱电工程项目管理制度
一、弱电施工管理
弱电工程施工是一种综合性很强的管理工作,关键在于它的协调和组织的作用,也包含其他专业的管理内容,其主要内容如下:
1.弱电施工的进度管理
弱电施工进度管理决定着整个施工期间施工人员的组织,设备的供应,以及弱电工程与土建工程、装修工程的配合时机,通常必须通过建立工程进度表的方式来检查和管理。弱电施工进度表的建立是在施工顺序的基础上,其施工顺序主要包括以下几个阶段,即施工安装图设计(深化二次设计)、管线施工、设备(进货)验收、设备安装、调试、初开通和验收。
弱电施工各阶段工作如下:
1)现场安装阶段
(1)土建施工配合阶段:应依据土建专业图上标注的各系统所需预埋件,预留楼板洞、墙洞的施工,并根据各弱电工程平面管线敷设图进行暗管预埋工作。(2)机电设备安装阶段:依据各系统平面管线敷设图进行桥架、主干管、支干管等明线的敷设工作。(3)弱电施工队应对土建专项施工单位机电设备安装单位进行弱电工程技术交底,现场安装配合,与机电设备供应商共同磋商技术衔接问题。(4)土建施工单位为弱电施工队提供施工所需的水、电条件,提供高位作业的作业台。(5)机电设备供应商应提供机电设备本体的预留测点位置及连接件规格,提供进入各系统的元件的原理及接线方式,提供智能设备的原理及通信接口等技术文件及图纸,并义务进行技术配合。(6)设计单位应对弱电施工过程中的设计修改负责。
2)调试阶段
(1)弱电系统软件进场前联调。(2)弱电系统硬件进场前联调。(3)控制弱电设备单体调校。(4)弱电工程现场软硬件冷态调校。(5)弱电各子系统调试工作。(6)机电设备安装单位与子系统现场调试人员协调配合共同完成调试工作。
2.弱电施工界面管理
参与弱电施工的单位主要有弱电总包方、弱电子系统分包方、弱电施工公司,而在施工过程中与业主、安装监理、弱电监理(督导)、装潢总包、建筑总包等单位的协调也是至关重要的。
施工界面管理的中心内容是弱电系统工程施工、机电设备安装工程和装修工程施工在其工程施工内容介面上的划分和协调,尤其是智能建筑物管理系统与机电设备和独立子系统的接口界面很多,一般通过各子系统工程负责人开调度会的方式来进行管理,建立文件报告制度,一切以书面方式进行记录、修改、协调措施等。
3.弱电施工的组织管理
合理安排整个弱电施工期间的弱电工程管理人员、技术人员、安装工人和调试工程师的人数和这些人员进场的时间,避免造成不必要的劳动力浪费,增加人工成本。这种管理需要与施工进度管理密切结合,分阶段组织强有力的弱电施工队,保质保量地按时完成这个阶段的施工任务。
4.弱电施工现场安全的管理
安全重于泰山,严格贯彻、落实和执行《中华人民共和国建筑法》、中华人民共和国环境保护法》、《中华人民共和国劳动法》、《建设工程安全生产管理条例》等法律、法规和《建筑施工安全检查条例》的相关规定和各项措施,保证弱电施工队在施工期间的安全。
除了满足上述的弱电施工管理外,对弱电施工更应该重点抓好以下工作:
(1)加强专业与工种之间的协调配合
弱电工程涉及土建、装饰、空调、给排水、供电、照明、电梯等专业,在某种意义上弱电工程是配合工种,因此在工程现场必须与上述专业密切配合与协调,尤其在阀门、水管温度传感器、流量计和水流开关及其安装、开孔位置、凸台焊接、风门与执行器的配合等,均须与相应工种协调配合。
(2)、加强工序之间的检查与验收
由于弱电工程的配管、线、槽和线路敷设设备安装及调试,可能是不同的施工单位施工,因此当每个工序或工种施工结束后,必须填写相应的施工记录或安装表格,进行单体设备安装和穿线、接线时,必须按照隐蔽工程和相应的工程验收规范和设计图纸要求并进行交接验收,做好单体设备的测试记录,提交较完整的工程技术档案资料,以确保工程质量和防止扯皮。
二、工程技术管理
1.技术标准和规范管理
弱电工程要在系统设计、提供和安装等环节上认真检查,对照有关的标准和规范,使整个管理处于受控状态。弱电工程设计的国家或行业的技术标准和规范很多,必须严格遵守。根据合同和设计要求,应在工程实施过程中确定弱电各系统之间,以及每个子系统与机电设备、土建、装饰专业之间的工程界面,以及产品供应商、工种承包商及施工单位之间的工程范围,职责界面的确定,以及在工程实施过程中这些工程界面的修改调整和再确认工作。
2.安装工艺管理
弱电工程是一个技术性、工艺性都很强的工作,要做好整个弱电工程的技术管理,主要要抓住各个施工阶段安装设备的技术条件和安装工艺的技术要求。现场工程技术人员要严格把关,凡是遇到与规范和设计文件不相符的情况或弱电施工过程中做了现场修改的内容,都要记录在案,为最后系统整体调试和开通,建立技术管理档案和数据。
3.技术文件管理
弱电工程的技术文件是工程各阶段实施的共同依据。这些文件夹主要包括各弱电施工图纸、设计说明、以及相关的技术标准、产品说明书、各子系统的调试大纲、验收规范、弱电工程的验收标准等,这些技术文件都有要进行系统的科学管理,为了能够及时向工程管理人员提供完整、正确的上述技术文件,因此建立技术文件收发、复制、修改、审批归案、保管、借用和保密等一系例的规章制度,实施有效科学的管理。
三、工程质量管理
弱电工程质量管理是建筑弱电工程单位各项工作的综合反映,执行ISO9001系统工程质量体系,要贯穿在弱电系统的整个工程实施过程之中,要确实抓好以下的质量环节:
1.弱电施工图的规范化和制图的质量标准;
2.管线弱电施工的质量检查和监督;
3.配线规格的审查和质量要求;
4.配线弱电施工的质量检查和监督;
5.现场设备或前端设备的质量检查和监督;
ERP项目管理包括哪几个阶段?
ERP(Enterprise Resources Planning,企业资源计划)是1990年4月12日,Gartner Group 公司发表了以《ERP:下一代MRPⅡ的远景设想》为题,第一次提出的。ERP(企业资源规划)是当今世界企业经营与管理技术进步的代表。对企业来说,应用ERP的价值就在于通过系统的计划和控制等功能,结合企业的流程优化,有效地配制各项资源,以加快对市场的响应,降低成本,提高效率和效益,从而提升企业的竞争力。它是一种企业内部所有业务部门之间、以及企业内外合作伙伴之间交换和分享信息的系统。作为大型企业管理系统,它的复杂性决定了ERP实施过程中充满了风险(软、硬、咨询、人员投入)。目前国内外主流的ERP产品供应商通过项目实践提出了自己的实施方法论。在这些实施方法论中,虽然各有不同,但是不难发现它们都是按照项目管理的要求指导ERP实施,同时体现出ERP实施过程中的质量控制。因此,ERP实施应该遵循项目管理的要求,可以分为五个阶段:
1、实施准备:该阶段达成目标包括:明确甲方(客户方)乙方(ERP实施方)双方的项目经理人员,组建双方实施小组;双方项目组成员清楚和理解项目实施的目标和方法;双方项目组共同拟定一份项目实施主计划,规划出整个项目的实施进程;公司高层信息化建设知识和ERP理念的培训;召开项目启动大会。双方确认成果有:项目组织/通讯录、项目实施主计划/资源需求计划、系统环境部署建议、工作任务书、项目章程、项目预算计划、质量保证计划、项目实施标准文档、阶段成果评估。该阶段里程碑:召开项目启动会。
2、蓝图设计:该阶段达成目标包括:让客户了解软件系统的功能、管理思想以及应用流程(知己);了解客户业务和需求,分清主次,合理不合理(知彼);进一步界定细节需求边界;在业务调研的基础上帮助企业发现并确定企业现存的主要问题,分析这些问题,并找出导致这些问题的原因,编制业务规划;产品需求匹配,确定需求差异,做特殊业务处理的二次开发准备;编写解决方案初稿。双方确认成果包括:业务解决方案初稿、个性化开发方案、系统编码方案、系统参数配置方案、接口方案。该阶段里程碑:需求分析报告确认和业务解决方案确认。
3、系统建设:该阶段达成目标包括:培训及知识转移;测试业务蓝图设计方案的可行性和有效性;准备将蓝图设计转换成公司实际操作流程,进行解决方案的优化与验收。双方确认成果有:测试计划/方案、培训总结报告、静态数据准备方案及表单、方案测试报告和解决方案终稿。该阶段里程碑:解决方案验收。
4、上线切换:该阶段达成目标:完成上线前的相关准备工作、保证动态数据的按质按量完成;系统正式上线;完成新旧的系统替换工作;新系统可以处理企业的日常业务。双方确定成果:客户内部支持体系、系统权限配置方案、最终用户培训总结、用户标准操作手册、切换方案、系统切换报告、上线切换报告。该阶段里程碑:上线准备与切换总结。
5、上线及上线支持:该阶段达成目标包括:系统正式上线后的实施支持,保证客户可以正常应用系统进行日常业务处理;人员的有序撤离/更换,引入运维,保证服务的长期性;做好项目总结,完成项目的整体验收工作。双方确定成果有:日常维护策略、用户系统管理制度、系统运行问题记录单、项目总结报告(质量报告)、系统验收报告、内部评审报告、项目交接记录单、项目维护合同。该阶段里程碑:项目验收。(详见正航软件官方网站文章)
项目管理方法的实施方法
项目管理方法和项目实施方法的关系
在一个项目的执行过程中还同时需要两种方法:项目管理方法和项目实施方法。
项目实施方法指的是在项目实施中为完成确定的目标如某个应用软件的开发而采用的技术方法。项目实施方法所能适用的项目范围会更窄些,通常只能适用于某一类具有共同属性的项目。而在有的企业里,常常把项目管理方法和项目实施方法结合在一起,因为他们做的项目基本是属于同一种类型的。
实际上,只要愿意,做任何一件事情,我们都可以找到相应的方法,项目实施也是一样。以IT行业的各种项目为例,常见的IT项目按照其属性可以分成系统集成、应用软件开发和应用软件客户化等,当然,也可以把系统集成和应用软件开发再分解成一些具备不同特性的项目。系统集成和应用软件开发的方法很显然是不一样的,比如说:系统集成的生命周期可能会分解为了解需求、确定系统组成、签订合同、购买设备、准备环境、安装设备、调试设备、验收等阶段;而应用软件的开发可能会因为采用的方法不同而分解成不同的阶段,比如说采用传统开发方法、原型法和增量法就有所区别,传统的应用软件开发的生命周期可能分解成:了解需求、分析需求、设计、编码、测试、发布等阶段。
至于项目管理,可以分成三个阶段:起始阶段,执行阶段和结束阶段。其中,起始阶段是为整个项目准备资源和制定各种计划,执行阶段是监督和指导项目的实施、完善各种计划并最终完成项目的目标,而结束阶段是对项目进行总结及各种善后工作。
那么,项目管理方法和项目实施方法的关系是什么呢?简单的说,项目管理方法是为项目实施方法得到有效执行提供保障的。如果站在生命周期的角度看,项目实施的生命周期则是在项目管理的起始阶段和执行阶段,至于项目实施生命周期中的阶段分布是如何对应项目管理的这两个阶段,则视不同项目实施方法而不同。 项目管理方法和项目实施方法对项目的成功都是有重要意义的,两者是相辅相成的,就如管理人员和业务技术人员对于企业经营的意义一样。从IT企业的角度看,任何一个IT企业如果要生产高质量的软件产品或者提供高质量的服务,都应该对自身的项目业务流程进行必要的分析和总结,并逐步归纳出自己的项目管理方法及项目实施方法,其中项目实施方法尤其重要,因为大部分企业都有自己的核心业务范围,其项目实施方法会比较单一,在这种情况下,项目管理方法可能会弱化,而项目实施方法会得到强化,两者会较紧密的结合在一起。只有总结出并贯彻实施符合企业自身业务的方法,项目的成功才不会严重依赖于某个人。在某种程度上,项目管理方法和项目实施方法也是企业文化的一部分。
从客户的角度看,如果希望得到有保障的产品或服务,那就既需要关注提供产品或服务的企业是否有恰当的项目管理方法和项目实施方法,也必须尊重该企业的项目管理措施与方法。 按照传统的做法,当企业设定了一个项目后,参与这个项目的至少会有好几个部门,包括财务部门、采购部门、人力资源部门等,而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦,须进行协调,而这些无疑会增加项目的成本,影响项目实施的效率。项目管理的做法则不同。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队,项目经理则是项目团队的领导者,他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作,在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者,他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程,并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理,因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题,并实现更高的运营效率。
项目管理是全新的管理方法,学习项目管理可以开阔思路和视野,能培养我们的系统思维习惯,务实的工作作风,科学的管理方法;能教会我们养成良好的工作方式。
例如美国Standish Group1994年对超过8400个IT项目的研究表明,只有16%的项目实现其目标,50%的项目需要补救,34%的项目彻底失败。Frame博士于1997年对438位项目工作人员进行了调查,结果表明,项目失败的比率也非常高。根据他的分析,大多数项目的问题来源于以下四个方面的原因之一:组织方面出现问题(如因外来资源而产生的问题);对需求缺乏控制;缺乏计划和控制;项目执行方面与项目估算方面的问题。
由此我们可以看出在当前的环境下,实施项目管理是非常必要的!那么项目管理给我们究竟能够带来什么样的好处呢?概括起来,可以有以下几点:
合理安排项目的进度,有效使用项目资源,确保项目能够按期完成,并降低项目成本。通过项目管理中的工作分解结构WBS、网络图和关键路径PDM、资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用,可以尽早地制定出项目的任务组成,并合理安排各项任务的先后顺序,有效安排资源的使用,特别是项目中的关键资源和重点资源,从而保证项目的顺利实施,并有效降低项目成本。如果不采用项目管理的方法,我们通常会盲目地启动一个项目,将所有资源均安排在项目中,可能会有很多的人员、任务的瓶颈,同时也会造成很多的资源闲置,这样势必会造成资源和时间的浪费。
加强项目的团队合作,提高项目团队的战斗力。项目管理的方法提供了一系列的人力资源管理、沟通管理的方法,如人力资源的管理理论、激励理论、团队合作方法等。通过这些方法的使用,可以增强团队合作精神,提高项目组成员的工作士气和效率。
降低项目风险,提高项目实施的成功率。项目管理中重要的一部分是风险管理,通过风险管理可以有效降低项目的不确定因素对项目的影响。其实,这些工作是在传统的项目实施过程中最容易被忽略的,也是会对项目产生毁灭性后果的因素之一。
有效控制项目范围,增强项目的可控性。在项目实施过程中,需求的变更是经常发生的。如果没有一种好的方法来进行控制,势必会对项目产生很多不良的影响,而项目管理中强调进行范围控制,变更控制委员会(CCB)和变更控制系统的设立,能有效降低项目范围变更对项目的影响,保证项目顺利实施。
可以尽早地发现项目实施中的问题,有效地进行项目控制。项目计划、执行状况的检查以及PDCA工作环的应用,能够及早地发现项目实施中存在的问题和隐含的问题,这样项目就能顺利执行。
可以有效地进行项目的知识积累。传统的项目实施中,经常在项目实施完成时,项目就戛然而止,对于项目的实施总结,技术积累,都是一种空谈。但知名的跨国公司之所以能够运作很成功,除了有规范的制度外,还有一个因素就是有比较好的知识积累。项目管理中强调项目结束时,需要进行项目总结,这样就能将更多的公司项目经验,转换为公司的财富。总体来讲,项目管理可以使得项目的实施顺利,降低项目的风险性,最大限度地达到预期的目标。
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