嗫?暁雲?
考核的流程通常包括绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等环节，循环进行。
（一）设定绩效目标
1．目标设定原则
设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一，导向原则。依据企业总体目标和部门目标，层层分解，设立个人目标。其二，SMART原则。即目标要具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达到（Attainable）、相关的（Relevant）、有时间限定（Time-based）。其三，目标数量适中原则。目标不要太多，最多6～8个。
2．目标的设定
对研发人员来说，一般要设定业绩目标和能力发展目标，业绩目标由项目团队目标分解到个人，能力发展目标则要研发人员根据高绩效研发人员的能力要求，结合个人兴趣来制订个人的能力发展目标，在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标，并制定达到该目标应采取的行动计划。然后由上级根据企业目标进行认可。
（二）绩效考核指标体系的设计
1．设计的原则
考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略，如果企业的竞争策略是先于竞争对手推出新产品，就可以把上市时间（time to market）或产品开发周期作为首要的考核指标；如果企业的竞争策略在于低成本，则把产品成本作为首要要素。第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系。第三是根据研发策略，平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。
（1）业绩指标
企业的研发人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等，对不同的研发人员，业绩考核的指标有所区别。项目经理的业绩指标主要有：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等；开发人员的业绩指标主要有：项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低率等；测试人员的业绩指标主要有：测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。
（2）行为指标
对于研发人员工作行为的评估，可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。
（3）能力指标
可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和领导控制能力（这项能力及以下能力适用于部门经理以上的管理人员）、决策能力、指导帮助下属能力 、组织能力、员工管理能力等。
（三）绩效评估
1． 考核方式和方法
1) 对研发人员的考核一般可由人力资源部来组织，由自评和上级评相结合。
2) 自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行自评，由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。
3) 他评：由该员工的部门经理对员工的工作进行评估，主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。
4) 项目管理者联盟文章，深入探讨。
5) 综合评分：根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权，最终得出该研发人员绩效评分，这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。
6) 对于考核方法，大多数企业在实践中都是将几种评价方法综合使用，如目标管理法和行为锚定法等。
2． 考核周期
产品的研究开发过程是一项历时漫长的工作，因而对研发人员的考核周期相对来说比较长，可根据项目周期来定，但最长不超过一年。
（四） 持续沟通与绩效反馈
研发人员可以说是企业的核心员工，对企业的生存与发展具有极其重要的作用。经常与研发人员进行沟通，了解他们的心理动态十分必要。如一家软件企业的研发副总去检查项目工作时，看了一名测试工程师的报告后，严肃地批评：“你的测试报告不及格。”两个月后该测试工程师离职了。后来该工程师给企业写了一封信，吐露了他离职的原因——仅是研发副总的一句批评。研发副总颇为后悔地说：“我对他的批评只是道出了实情，但如果事后我对他的进步予以表扬、鼓励，事情完全会是另外的样子。”可见，绩效的沟通、辅导及反馈十分重要。
（五） 绩效改进指导
绩效评价结果反馈给员工后，如果不进行绩效改进和提高的指导，这种反馈就失去了意义。绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的机会，帮助员工寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。
如何进行软件开发人员绩效考核。
工作质量 以及工作量 的考核
开发人 和业务人有区别
因为是开发 不存在业务问题
就如同一个工厂生产产品和销售产品是有区别的
一个技术开发 就是生产者 就要生产出质量好 而且生产的量大就更好了
如何量化考核软件开发人员绩效
你好，
“目标管理”更适合软件开发人员。
但些方法最好从上至下全员使用
1、目标项（即当月或是阶段性的工作项目、或是要点）
2、目标项的达成准标（以量化标准作为结点，避免方向性的准标如“进一步提高等”）
3、目标在执行过程中所遇到的问题点
4、针对第3项问题点所采取的应对措施（目的进行检验，和纠偏）
5、提交成果主要的衡量标准
6、衡向配合部门
以上6项楼主可以进行一个列表，进行横排~进行目标设定，阶段性进行总结。
根据目标完成成度进行考核。
因为软件开发人员的工作性质比较特殊，考核方案要与所担当的项目结合起来才能很好的推动，如果太过形式化，执行力和效果都不会很好。
希望回答对您有帮助.
软件开发经理的绩效评价表
楼上的方法基本是个外行，对于软件开发，根本无法和盈利挂钩，如果销售不签单怎么办，而且做产品和做项目又不一样。
其次，研发的工作很难量化。
再次，研发过程中经常由于设计阶段想得不周全，可能开始认为3天能完成，最后发现要5天。或者开始觉得5天实际只要3天。基本上是制定一个中期计划，但是基本，1，2天要跟一次进度，随时修改调整计划。
以下是从个人角度分析的一些考评点。
1、设计产品是否满足市场的需求，灵活性，是否简单易用。
2、客户使用过程中是否很多错误。
3、团队执行力怎么样，是否每次都按计划完成任务。
4、团队的成本高低，团队的人员流失率。
5、协调和沟通能力怎么样。
6、演讲和培训能力如何。
由于软件开发的特殊性，也希望能有人提出很科学的绩效评估表。
如何给开发人员做绩效考核
一、研发人员绩效考核需要建立的原则
1、研发人员的绩效考核应以结果考核为主，能力考核和行为考核为辅
绩效考核指标设计的首要原则是绩效考核指标必须紧密结合企业的战略目标，对战略目标进行层层分解，制订出组织、岗位绩效目标，提取关键业绩指标。研发人员的绩效考核指标的设计也不例外，在研发人员的绩效考核指标设计过程中，如果过于强调结果，往往会使研发类人员忽视公司的组织纪律和秩序；如果过于强调行为，则使研发类人员关注能力，会引导员工只注重做事的方式，而忽视研发的成果。如日常工作中，我们经常碰见这样的研发人员，一个不遵守公司制度、比较有性格的研发人员却能经常向公司研发部提出比较好的idea，为公司设计新的工艺和取得数项发明专利；而另一些在行为上循规蹈矩的研发人员却无法为公司提供新的创造发明，对于公司没有什么实际的贡献价值。从以上两类研发人员的行为和结果上，可以看出在研发人员实际的考核中，应该以结果考核为主，以行为考核为辅。
2、研发人员绩效考核体系的建立必须具有时效性和实操性，易于执行
许多企业在建立研发人员绩效管理体系时，往往希望把研发人员的工作全部进行考核，设计出10多个绩效考核指标，甚至设置更多，从不同的维度去考核，但是在实际的运用中，业绩考核目标过多和没有目标的效果差不多，造成目标的导向性目标不强。因此，在设计研发人员的绩效考核体系时要简单，表格不要太多，绩效指标设置数量合理，具有实操性，易于执行，同时绩效考核目标对于研发人员的工作导向性要明确，在设计绩效考核目标时以最重要的2～3个就够了。（这点说的非常正确，在拉卡啦的时候就被过于复杂的KPI表格消耗了很多精力，L表、K表等等，这么多的表格和指标其实并没有使员工明白努力的目标，明确了目标，如果通过努力提高成绩来获得提升）
3、绩效考核系统的设计尽量客观
在设计绩效考核指标时，绩效指标的来源上应基于企业的战略和年度计划，绩效指标可以从数量、质量、时间和成本等维度去提取，尽量避免主管评价（主要包括行为、态度等方面），规避因人为评价而造成的"你好、我好、大家好"和"轮流坐庄"的情况，挫伤优秀研发人员的工作积极性，助长研发人员因绩效考核而形成的内部不公平竞争现象，应以事实说话，用数据考核。（应以事实说话，用数据考核--认可）
4、以对员工的绩效改进和提升为目的，不以奖惩为考核目的
绩效考核的目的在于牵引组织完成企业的战略目标和计划，在设计绩效计划时，应从激励的角度出发，使员工明确实施绩效管理是以完成工作目标为主要目的，为员工设定的目标具有一定的挑战性，保证员工能在挑战的状态下积极工作。因此，在实施绩效管理时应以促进员工的工作绩效改进和效率提升为目的，而不是以奖惩为考核目的，使员工对绩效考核产生抵触情绪。（为员工设定的目标具有一定的挑战性，保证员工能在挑战的状态下积极工作—促进员工的工作绩效改进和效率提升）
二、研发型公司绩效管理体系设计思路
考核研发人员首先要把考核指标必须紧密结合企业战略，绩效指标要确保从战略到结果的有效传递，围绕企业战略目标，从企业的战略目标分解绩效指标和目标，提取出的绩效指标要考虑平衡的、全方位的。很多企业通过平衡计分卡（BSC）来实现对企业战略的有效管理，包括战略沟通与战略实施的控制，平衡计分卡（BSC）是一套企业战略战略管理基础框架，它本身无法执行公司战略，然而企业可以通过它明确战略方向并驱动战略的实现，企业通过它能把企业愿景和战略具体化以利于有效沟通；也能通过它更好地管理和控制战略实施，形成对绩效考核能对企业战略的承接，对于组织发展方向上的牵引。
示例一平衡记分卡对于绩效管理体系的指引
通过平衡计分卡来实现绩效管理体系对企业战略的承接，在设计研发公司的绩效管理体系的过程中，要形成战略目标、战略觉错，核心成功因素对关键业绩指标的层层传导，从而实现绩效管理体系对战略目标的驱动，最终实现企业的战略目标。
示例二关键业绩指标对战略目标的驱动
当然，不要指望一次绩效管理体系设计就能解决企业战所有的研发战略发展驱动力的问题，首先一定要明确通过绩效管理能解决的主要问题，尤其是注意目前的企业管理水平、发展阶段和人员素质，不能什么目的都想达到。
三、研发型公司绩效管理体系的解决方案
研发型公司的绩效管理体系的设计和考核有很多方法，如很多企业用项目制、PBC（个人绩效承诺），KPI等，这些绩效考核的技术和方法本身有其适用的范围和背景，因此，企业在选用绩效管理工具或方法时，首先要清楚每种技术和方法背后所蕴含的基本原理、优点、适用的范围，针对企业的发展阶段、管理水平、人员素质，甚至企业文化等特点，选用适合自己企业的绩效考核工具和方法。另外，在使用技术工具时，要学会变通的思维，决不能拘泥于一种技术和方法。
1、基于研发人员胜任能力（行为）的考核
有些企业希望通过考核来促进研发人员能力的提升，从而提高研发人员的研发能力和公司整体的研发能力，这种基于研发人员能力的绩效考核体系更多采用胜任力模型进行研发人员的能力评估，即建立研发人员的胜任素质模型，针对研发人员的关键职位序列，提取关键胜任素质，如研发知识、新产品设计能力、创新能力、项目管理能力、成就导向和思维能力等。根据提取的研发人员的关键能力素质，对能体现关键能力素质的关键行为设计评估问卷和方式，从行为的角度去评估研发人员的能力，如对表妹所在的电子公司工程师研发专业能力的绩效评估，见示例3：
示例三
基于胜任能力的绩效考核，一方面能促使研发管理者对研发人员进行全面地认识，为员工的个人发展（如培训计划的制定）提供信息，促使其提高管理技能和工作业绩，改善研发团队工作；另一方面，对于整个企业来说，它可以增进绩效评价的效果，激励员工对自身能力的关注，使自身对能力有清醒认识，并在实践中着力提高。
2、基于研发业绩的绩效管理体系设计
跟其他部门的绩效考核一样，研发人员的绩效考核的激励也必须跟企业的发展战略紧密结合，根据公司的研发策略，从企业的战略进行层层分解，形成对企业战略的支撑，确保公司以市场需求为导向研发新品，同时，平衡好长期指标与短期指标之间的关系。
研发人员的业绩考核指标也主要来源于公司战略目标、部门或岗位职责、项目计划以及部门或岗位短板，从项目成本、项目周期、项目质量和项目数量等四个维度去思考，如表妹公司新的研发绩效考核项目就包括：新产品开发周期、研发项目合格率、项目计划达成率、项目费用控制率、专利数量等，示例如下图四：
示例四基于业绩的研发人员绩效考核
研发人员的业绩考核更多是基于研发部门所做出的业绩进行的量化考核，基于业绩的考核能在短期和长期内使研发部门和人员对自己所产出的结果，及时进行偏差纠正。
3、研发人员项目提成的积分制
研发工作特点是项目具有一定的周期性、团队性和时间性，因此，在研发人员绩效评估的过程中，许多公司将每个研发项目变成虚拟的团队和虚拟的工程，采取项目总额提成制，根据不同项目的不同发展模块或阶段、所需花费的工程师人员数量和工作天数进行总额核算，同时，企业鼓励员工多做跟项目有关的工作，如发表的论文、技术支持、客户拜访等。
在项目立项前，由公司的研发项目评审组，对不同项目进行评估，确定项目需要的总工时、人员数量、费用等，共同确定项目经理和项目工程师等，同时，一个项目组可以参与不同的项目，示例如下表五：
表五项目工时考核表
根据上表的工时进行不同研发人员的工时考核，并以工时考核为准，形成业绩考核，并将考核结果跟绩效奖金挂钩。
当然，对研发人员的绩效考核并非使一种技术或者方法就能解决的，在进行研发人员考核时，最好结合几种方法和技术，这样考核结果就比较符合公司现状。
四、研发人员绩效考核的实施效果
我们帮老王公司建立研发人员的绩效管理体系后，对老王公司的绩效实施的结果进行了跟踪，短短三个月内，该公司项目延期从以前的90%降到了68%左右。随着时间的推移，项目延期的数量还会较大幅度下降，费用的控制率达到了87%，使研发成本从总量上得到了很大程度的控制，且使各类项目的利润和成本核算更加数据化。研发设计的时间和质量大大提高，客户对产品的满意度也较大幅度的提升，来自客户的投诉次数也逐步下降。
如何设定销售人员的KPI绩效考核指标
设定销售人员的KPI绩效考核指标主要在以下几方面：
1、销售任务完成率（实际完成销售收入/目标销售收入）；
2、销售回款率（实际回款率/目标回款率）；
3、新客户开发计划完成率（实际开发客户数/计划开发客户数）；
4、新产品销售任务完成率（实际销售新产品收入/新产品销售目标收入）；
5、销售价格控制率（实际销售价格/公司指导价）
6、新进销售人员培养合格率（以新销售人员转正为标准）
如何合理的设定销售人员的kpi考核指标
设定销售人员的KPI绩效考核指标主要在以下几方面：
1、销售任务完成率（实际完成销售收入/目标销售收入）；
2、销售回款率（实际回款率/目标回款率）；
3、新客户开发计划完成率（实际开发客户数/计划开发客户数）；
4、新产品销售任务完成率（实际销售新产品收入/新产品销售目标收入）；
5、销售价格控制率（实际销售价格/公司指导价）
6、新进销售人员培养合格率（以新销售人员转正为标准）
如何对软件企业员工进行绩效考核？
研发人员的绩效考核历来是企业人力资源管理中的难点问题。由于研发人员的工作与一般的作业人员相比具有复杂性、创造性、周期性等特点，因而传统的绩效考核方法很难满足对研发人员的考核要求。那么，企业研发人员的绩效考核到底该怎么做才更具科学性、操作性和实效性呢？
研发人员考核三步
只强调结果考核，不把研发人员的日常行为列入考核内容，会导致研发人员不按时上下班、上班时间玩游戏等现象。而如果把研发人员的日常行为列入考核内容，又有违研发人员的工作特点和性质，容易造成情绪抵触，无法取得好的研发成果，这个看似二律背反的矛盾该如何求解？研发人员的绩效考核到底该怎么做？我们认为：
一、确立考核原则
1 . 结果考核为主，行为考核为辅的原则
研发人员的工作是高度结果导向型的工作，对研发人员的评价最终往往都要落实到其工作成果上来。在研发人员的考核中，过度关注研发人员的行为而不是结果本身，往往会带来一系列错误的导向，也容易挫伤研发人员的工作积极性。
2 . 研发项目考核的市场导向原则
目前来说，国内企业层面的研发主要集中在产品开发上，因此在设定研发考核目标时，必须紧密结合公司研发策略，开发在市场上适销对路的产品。
3 . 个人考核与团队考核相结合的原则
在研发人员的考核中，把团队业绩作为研发人员绩效考核的重要指标，有利于培养研发人员的团队合作精神，对研发团队及个人成长均具有重要意义。
4 . 指标评价方法的科学性原则
在研发成果质量的评价中，引入专业委员会的方式进行，避免主观性评价偏差过大情况的发生，保证评价的公平、公正。
二、设定三维指标
企业研发人员考核应围绕三个维度来进行，分别是业绩指标、能力指标及行为指标。一般来说，企业的研发人员可以分为项目经理、开发人员及测试人员三类，对于不同类型的研发人员，在指标设计上应该有所差别。下面以研发项目经理的绩效指标体系设计为例来说明。
1 . 业绩指标
项目经理的业绩指标主要包括：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、内外部客户满意度等，该类别指标主要为客观性指标。
2 . 能力指标
项目经理的能力指标主要包括：业务知识与技能、沟通协调能力、团队领导与控制能力、指导及帮助下属的能力、员工管理能力、决策能力等，该类指标主要为主观性指标，可以采用类似于360°评价的方式进行。
3 . 行为指标
项目经理的行为指标主要包括：工作的积极性、主动性、协作精神、团队意识、工作责任心、服从意识等。
从绩效考核的目的来看，如果考核的目的是主要用于加薪、发放奖金、红利等奖励，考评指标体系主要为业绩指标和行为指标；如果考核目的是为了员工发展，且考核结果将用于教育培训、能力开发、升迁、调动等人力资源规划与配置，考核指标体系应包括业绩指标、能力指标和行为指标。
三、确立评价主体
研发人员的绩效考核方法可以采用员工自我评价、同级(事)评价、上级评价、下属评价(适用于研发管理人员)相结合的方法进行。
自我评价主要是研发人员自己对过去一段时间业绩目标的实现程度进行评估。
同级(事)评价的主要作用是考核员工的团队协作能力，特别是对于一些需要多人、多部门协作的研发项目来说，这种能力就显得尤为重要。而对于一些出于保护自己技术优势地位而不愿与人合作的员工来说，这也可以作为一个有力的约束条件。
上级评价可以是直线经理的评价，也可以以项目经理的评价为主，或者是二者的结合。因为对于那些跨部门协作的研发项目来说，直线经理也许不知道自己的员工干了什么，工作质量如何。
对于研发项目经理的考核来说，引入下属评价主要是为了促进项目经理对项目组成员的培养，促进项目经理与成员的沟通，从侧面保证项目的顺利开展。
研发人员考核四忌：
主观性评价切忌流于形式
主观性评价要包括行为、态度、成果质量等方面的内容，对于行为态度方面的评价来说，一些研发主管人员出于“面子”的考虑，往往放松对这方面的要求，考核结果常常就是“你好我好大家都好”，这种行为一方面挫伤了一些表现优秀员工的积极性，另一方面又助长了团队内部的不良风气，对研发团队的管理是极端不利的。从我们的咨询实践来看，做好员工的日常行为考核，完善重要工作落实情况备忘，在考核时做到“用事实说话”是解决上述问题的良好方法。而对于研发成果质量评估，引入专家评估小组是一个不错的选择。
切忌绩效考核中沟通不充分
绩效沟通不畅是造成员工对新方案抵触的主要原因，许多员工认为引入行为考核是针对自己来的。
切忌业绩目标过多
过多的业绩目标和没有目标的效果差不多，研究目标管理的专家指出，如果目标超过6～8个，我们只会关心自己认为最重要的2～3个目标。许多企业担心目标体系太简单、不够全面，没有涵盖所有的业绩要求，就设计了一大堆目标，实际上效果很差。
切忌“自我评估”
评价研发业绩时，数量是非常客观的指标，但是，质量和成本数据往往是十分主观的。尽管不可能用十分客观的方式测评质量，但在设计评价过程时可以尽量减少主观性。一个比较简单的方法便是尽可能地用外在的数据来评价研发业绩的质量。比方说，如果你想估计产品改进的价值，你可以请工程和制造人员来估计，而不是让研发部门经理来估计他们成绩的价值。
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