智软冶金行业I-ERP实施方案
i-ERP(Internet/Intranet Enterprise Resource Planning)——企业资源计划是当今世界上最先进、有效的企业管理技术,作为新一代的ERP系统。它将企业的物流、资金流和信息流及人力资源、办公自动化、电子商务、决策支持等系统统一起来进行管理,对企业所拥有的人力、资金、材料、设备、方法(生产技术)、信息、时间等各项资源进行综合平衡和充分考虑,最大限度地利用企业的现有资源取得更大的经济效益,科学、有效地管理企业人、财、物、产、供、销等各项具体业务工作。
实施i-ERP能够使企业开源与节流并进,加强了客户关系管理,提高客户满意度,使企业内部管理更加高效、规范、扩大市场占有率、降低企业成本、提供辅助决策、网上销售、网上办公等诸多功能。
《智软i-ERP系统》是一套基于INTERNET/INTRANET管理的面向制造型企业的软件包,涵盖了企业的几乎所有经营业务。它以智软办公自动化系统(AI OFFICE)为中心粘合剂,实现领导对EPR系统的各个模块进行综合查询及辅助决策,模块间是高度集成的,流程是通畅的,数据可以充分共享,这与单一模块的软件开发有着本质的区别。
《智软i-ERP系统》分成四条主线:供销存、生产、财务及OA、电子商务。各条主线内部业务的联系相对紧密,而各条主线之间的联系主要通过公共数据库完成信息传递。智软i-ERP今后还将会把SCM(供应链管理)、CRM(客户关系管理)等系统结合起来,以满足企业不断发展的需要。
系统特点:
1、高度集成化和模块化相结合
《智软i-ERP》的各子系统是高度集成的,各子系统可以从其它相关的子系统中直接获取所需的数据,同时也将本系统内产生的数据自动传递给其它相关子系统,减少了数据的重复录入和数据在传递过程中可能发生的差错。
《智软i-ERP》在设计过程中同时采用了模块化的设计方法,使得各子系统既可以独立使用,也可以结合在一起使用。用户可以根据自己的业务需要选择安装相应的子系统,待以后业务扩展后再安装其它的相应子系统。这种设计可以帮助企业逐步实现一个完整的、涉及到企业全局的现代化管理信息系统。
2、多单位集团化管理模式
《智软i-ERP》直接支持总公司与分公司、总厂与分厂等形式的多单位集团化管理模式。总公司/总厂的所有指导性、指令性计划可以直接下达给相关的分公司、分厂,而分公司、分厂的具体计划执行情况和业务状况也可以通过汇总直接传递给总公司。从而实现了集团内部信息交换的快速与准确。在数据库设计时,用单位代码作为关键字,以区分各单位的数据记录。
3、使用方便灵活,适用性强
《智软i-ERP》系统中所有需要输入代码的地方都有在线的提示功能,使得用户在操作过程中不用记忆众多的代码,为此在开发过程中我们为相应的代码字段都编写了提示程序。系统中的所有应用程序都有在线帮助信息,指导用户如何使用程序。
系统中有许多管理方法和管理项目可以通过用户的事先设定选择使用。为此系统提供了许多由用户来定义的参数和代码,用户可以根据自己的业务需要选用不同的参数设定。这种设计可以使系统适应不同管理业务的需要。
4、多角度的数据统计分析及辅助决策
《智软i-ERP》的各子系统都提供了大量、丰富、灵活的查询统计及分析报表。从单一条件查询到多条件模糊查询,从单一业务数据查询到跨业务连锁查询分析,从当前业务数据查询到历史业务查询,从独立业务记录查询到业务数据汇总分析,系统全方位多角度的为用户提供所需要的信息。
5、OA及电子商务
《智软i-ERP》使企业领导能够通过OA系统实现对整个企业ERP系统各模块情况的了解、提高企业的办公效率、节省企业费用,实现网上办公。适应将来社会的发展,积极开拓网上销售市场,为企业寻找新的销售增长点。
6、实现生产、供应、销售、财务的一体化管理
实现企业内外业务处理的全面管理,用数据仓库技术实现企业经营管理的辅助决策分析和预测。
7、企业Intranet/Internet系统和办公自动化系统
实施企业Intranet/internet系统和办公自动化系统并将它们有机结合,提高企业工作效率,实现企业管理透明度,加强全员的参与意识和主人意识,企业文化的体现。
8、充分考虑企业未来的发展
《智软i-ERP》考虑到企业未来的发展及整个市场环境的变化,为系统未来的扩充留有充分的设计和数据接口。例如:与计算机辅助设计/制造(CAD/CAM)、计算机辅助工艺(CAPP)、自动货仓(AS/RS)、电子数据交换(EDI)等等都留有数据交换接口。
系统主要功能:
主要功能模块有:采购管理、库存管理、销售管理、分销管理、运输管理、帐务管理、报表管理、、预算会计、固定资产管理、工资管理、成本会计、生产管理、生产计划、物料需求计划、能力需求计划、人力资源管理、设备管理、质量管理、经营预测、办公自动化、电子商务、辅助决策等等多方面。
企业ERP项目实施方案制定与沟通技巧详解
软件应用尤其是ERP项目的实施是一个复杂而艰巨的系统工程,它涉及到软件公司的产品成熟与否、实施人员对产品的熟悉程度、用户的所有制体制、上层领导对项目的重视程度、中层干部对ERP流程认可程度、业务人员对操作的熟悉程度,以及企业效益、文化、人文地理环境、ERP厂商和客户的沟通程度等方方面面的因素。因此,可以这样认为,每实施一个ERP项目,就如同指挥一个重大的战役。ERP系统实施小组的双方负责人就是这场战役的指挥官,他们(她们)要按照既定方针精心部署:如何控制各项工作合理有序地进行,如何协调各方面的工作关系,如何合理地配置人力和各种资源,并制定详细可行的工作进度,在保证实施质量的前提下,尽可能缩短项目实施周期,减少实施成本,以达到ERP厂商和用户双赢的目的。
ERP项目的实施包括:方案的制定、项目的组织和协调、进度管理等方面的内容。
方案的制定
首先,项目小组要对系统做详细的调研,确定实施目标,界定实施范围和实施顺序,写出系统调研报告,双方签字认可后,作为实施的依据。根据项目情况,项目进度和工作计划可按天或周制定。
系统的详细调研至关重要,它直接关系到后续实施的成功与否。一个好的、全面的详细调研已完成了实施工作量的一半。因此在做详细调研时,不能放过任何一个细小的的环节,要敢于直面客户。更不能怕客户提需求,因为客户需求是客观存在的,既不能回避,也不会因为详细调研没有涉及到而消失。当客户化工作完成后,再来实现客户某些需求时,修改软件的工作量可能会比新增软件功能的工作量还要大,有时不仅是增加实施成本的问题,甚至会导致整个实施项目失败。系统调研不详细所造成的另一个后果是项目实施周期长,甚至会导致项目很长时间不能结束,同时还可能引起软件厂商与客户之间的矛盾。客户认为ERP软件这也不能做,那也不能做,而软件公司则埋怨客户的需求没完没了。
对客户的需求,关键是要区分哪些是操作性的、哪些是流程性的。对流程性的要求,要进行认真的梳理,以区分哪些是受企业、行业乃至国家整个经济大环境影响,现阶段必须修改的,哪些是需要客户重组自己业务或修改自己流程的,哪些是不能迁就客户的,但前提必须是抱着对客户负责的态度。例如,我们在机械行业的一个企业实施ERP时,在仓库管理子系统中,没有实行货位、货架及批次管理,在这种情况下,我们完全可以按照现有的管理模式进行实施,并且ERP系统也支持非批管理的模式。但我们并没有迁就现有的管理模式,而是考虑到企业今后的发展,我们先按通用批次和通用货位进行实施,待企业具备条件后,再指导企业如何对货位、批次进行管理。这看起来,首次实施增加了工作量,但从整体效益来看,减少了后续程序的维护工作量,降低了实施成本,并且树立了软件公司为企业负责的良好形象。
与用户的协调
首先,实施小组要安排好自己内部的工作。尤其是同时实施几个项目的情况下,要了解和熟悉本项目实施小组每个成员的特点,包括业务特点和性格特点,对谁比较熟悉哪个子系统业务、谁的业务能力比较强、谁较善于与客户沟通、谁比较细心等情况做到心中有数,充分发挥小组每个成员的积极性,因人制宜,合理安排工作,以保证几个项目同时顺利进行。
其次,积极主动地与用户协调,要充分调动用户项目负责人的积极性,使他们充分认识到工作的重要性、责任的重大性;尤其要使其认识到,ERP项目实施过程中的艰巨性和复杂性,以及通过该项目的实施可以提高自身业务素质。例如,有一次在与用户项目负责人的交谈中得知,该项目负责人由于种种原因很快就会离职,另有高就,但对该项目而言,中途换人无疑是一大忌。而且关于项目新负责人的性格、脾气、秉性、对业务的熟悉程度、与各方面及各部门的沟通能力等等,这一切我们都要重新了解并与之磨合。于是我们做起了耐心、细致的思想工作,从工作需要到对自身价值的提升、从企业现状到ERP的发展。最后该项目负责人表示,待该ERP项目实施结束后再决定离职,从而保证了ERP项目的一气呵成,顺利实施完毕。
09-02-14 | 添加评论 | 打赏
软件项目技术方案的组成和思路
7、项目实施的技术策划 8、项目实施的风险策划故选建设项目策划是业主方专业管理的重要组成部分。 建设项目定义与项目目标论证是核心内容和关键环节,是
软件项目计划的计划制定
项目计划详细说明了所需软件工作及如何实现。它定义了每一个主要任务,并估算其所需时间和资源,同时为管理层的评估和控制提供了一个框架。项目计划也提供了一种很有效的学习途径。如果能合理建档,它便是一个与实际运行效能比较的基准。这种比较可以使计划者看到他们的估算误差,从而提高其估算精确度。
我们着重强调对项目规模和资源的估算,是因为低质量的项目资源估算将不可避免地造成资源短缺,进度延迟和预算超支。又由于项目资源估算是从软件规模估算中直接衍生出来的,所以低质量的规模估算是造成许多软件项目问题的根本原因。
项目计划应在项目开始初期制定出,并随着工程的进展不断地加以精化。起初,由于软件需求通常是模糊而又不完整的,我们的工作重点应在于明确该项目需要哪些领域的知识,并且如何获取这些知识。如果不遵循这一指导原则,程序员们通常会积极地投入到那部分已知的工作中去,而把未知部分留滞到以后。这种工作方式通常会产生很多问题,因为未知部分具有最高的风险系数。软件项目计划的逻辑如下所述 :
由于软件需求在初始阶段是模糊而又不完整的,质量计划只能建立在对客户需求的大致而不确切的理解之上。因此,项目计划应该从找出含糊不确切与准确恰当的软件需求间的映射关系入手。
接着建立一种概念设计。项目初始架构的建立要十分谨慎,因为它通常标定了产品模块的分割线,同时描述了这些模块所实现的功能及所有模块间的关系。这就为项目计划和项目实施提供了组织框架,因此一个低质量的概念设计是不能满足要求的。
在每一次后续的需求精化时,也应同时精化资源映射,项目规模估算和工程进度。
软件项目计划-制订软件项目计划的方法与策略
制订软件项目计划的目的在于建立并维护软件项目各项活动的计划,软件项目计划其实就是一个用来协调软件项目中其它所有计划,指导项目组对项目进行执行和监控的文件。一个好的软件项目计划可为项目的成功实施打下坚实的基础。
软件项目有其特殊性,不确定因素多,工作量估计困难,项目初期难于制定一个科学、合理的项目计划。我曾主持和参与过大大小小的软件项目十余项,下面我将把我制订软件项目计划的经验分享给大家。
1.注重项目计划的层次性
软件项目计划的层次及其关系如下图所示。
高级计划,是项目的早期计划。高级计划应当是粗粒度的,主要是进行项目的阶段划分,确定重大的里程碑,所需相关的资源,包括人力资源、设备资源、资金资源,即所谓的人、财、物三个要素。
大的阶段交替之前,应做好下一阶段的详细计划,我们称之为二级计划。详细计划要确定各项任务的负责人,开始时间,结束时间,任务之间的依赖关系,设备资源,小的事件点(即里程碑)。
如果项目规模相对较大,可以有多级的计划,比如说,一个项目组可能分为几个开发组,二级计划是各开发组制订的适合的自己小组的计划。如果开发组还分了小组,可以有小组的三级计划。
开发人员的个人计划是低级计划,由开发人员根据自己的任务自行制定,要把任务细化到人·日。
一般的,软件项目计划至多有四级就够了,过多的等级将会引发效率的瓶颈。大的项目不见得要有庞大的组织和人员数量来支撑,合理的划分小组,减少组织的层次,有利于项目计划的制订和实施。较小的软件项目由于工期不长,人员较少,有二级计划(高级计划与低级计划)也是可行的。
2.重视与客户的沟通
与客户的沟通是很重要的。不必害怕客户知道我们的开发计划,特别是项目进度情况,应当和客户共享这些信息。
首先,客户会提出一些对项目时间、进度、效果上的要求,这个指标往往经不起推敲,有的还带有较强的政策性。如:在我主持的一个某单位人nnerlink>MIS系统的开发中就发现,客户方对时间上的约束是有成形的文件的,是他们单位领导们开会的决定。客户给出的从项目启动到验收的时间只有三个月,但是,经过我们认真的需求调研,做出项目进度的粗计划和部分的二级计划后,发现三个月的时间是难于实现的。我们把做出的调研文档和项目计划摆出来和和客户讨论,最终使项目的开发时间延长为六个月。站在为了科学地分析和解决问题的立场上来看,项目组和客户的目的是一致的,所以对于合理的项目进度客户是会理解与支持的。
其次,我们有义务要让客户知道项目的计划。这样才能让客户和用户主动、积极参与项目,达到项目的最终目标。项目计划取得双方签字认可是一种好的习惯。客户可能不愿意签正式的文件,那么在文档的封面上签上双方负责人的姓名、联系方式也行,虽然是非正式的,但留下了项目工作的痕迹。有必要想办法让客户清楚签字意味着什么。这就意味说双方有了一个约定,既让用户感觉心里踏实,也让自己的项目组有了责任感,有一种督促和促进的作用。
3.该详细的详细,该简略的就简略
软件项目计划就如同软件项目本身一样有它特殊性,一个三五个人花两三个月就可以完工的小项目,可能项目计划就四五页纸,包括一个WBS(工作分解结构)和一个Gantee图(甘特图)。一个需要五六十个人甚至上百人,要花上半年或更长时间的大型软件项目则会有更多的项目计划内容。我们得按照项目的的特定情况量体裁衣。
如下表表1所示,这是我主持的一个某高校教务办公信息系统项目的风险管理计划表。项目较小,我们只用了两个月的时间就开发完工,通过验收。正因如此,我们在项目计划中大量的采用了这种表格来制订人员计划、培训计划、风险计划、成本估计、文档大小估计、进度计划,一目了然,责任到人,其效果和效益是很明显的。
项目的工作安排一定要责任到人,这点是要详细的。如果是多个人共同完成的任务也要指定一位主要负责人,否则开发人员会操作不便,甚至互相推卸责任。
4.制订的项目计划要现实
软件项目中的项目经理和系统分析员大都是从程序员成长起来的,我亦是如此,担任项目经理之前我写了五年的VB、Java和数据库SQL代码。项目经理和系统分析员做出来的项目计划最终要能够被项目组成员所实现。
制订项目计划仅靠“个人经验”是不够的,不可能面面俱到,不要期希望于“个人经验”。解决的办法有两个方面。
一是充分鼓励、积极接纳项目干系人(包括客户、公司高层领导、项目组成员)来参与项目计划的制定。
可以邀请客户和公司高层领导来共同讨论高级计划的制订。客户会乐意参与的,因为追求项目的成功是大家的共同目标。公司高层领导的支持是项目组的坚强后盾,项目组需要获取必要的资源,需要及时获取对项目特殊要的审批,需要在领导事务上得到适当的指导和帮助,有些事项有时是需要公司高层领导加入才能解决的,如合同款项的按期支付。
制订二级、三级项目计划要与项目组成员互动。当规划由一个人做出而由另一个人实施时,如果项目没有按时完成,会使得他们怀疑项目计划的可行性,也会影响开发人员的士气。与项目组内部人员的沟通亦很重要。软件程序员平时通常表现得内向、清高,作为项目经理应当学会调节工作中的气氛,在轻松的氛围中去融合开发人员的意见。
可以让开发人员对自己职责范围内的事提出建议的时间和资源,再作讨论约定。这样开发人员在主观上会更加投入工作。客观上,开发人员的能力很难用时间及工作量来衡量,一名熟练的Java程序员比一名初学Java的程序员开发效率可能快上四五倍,因而安排的时间周期、任务量当然要不一样。我比较倾向于召开一次专题讨论会,事先写出一个初稿,再各抒已见,最后作出结论。
二是要充分利用一些历史数据。历史数据是宝贵的财富,是可复用的资源。不仅要注意积累这些数据,也要学会从中提炼出可以为我所用的数据。如,项目计划的模板,计划的资源数据等。
5.运用过程化的思想指导开发
软件项目计划是CMM2级的一个KPA。可用软件过程化的思想指导计划的编制与实施。
CMM2共有6个KPA,它们是:需求管理、软件项目计划、项目跟踪和监控、软件转包合同管理、软件质量保证、软件配置管理。一个软件组织如果达到了CMM2的各个过程方面的全部目标,就表明这个组织的软件能力达到了第2级成熟度等级。
这也可以是针对一个项目而言。通常需要根据项目的进展情况对项目计划进行修改,以便应付需求和承诺的变更、不够准确的估计、纠正措施和过程更改等。在策划和重新策划中涉及的活动,都包含在这个过程方面里。
6.利用成熟的项目管理工具
Microsoft Project 2000(或更高的版本)是一款公认的功能强大、操作方便的项目管理工具软件。它自带了一个叫做“软件开发”的模板,可以用它来生成大体的框架,再作细节方面的改动,也可以自己制作一个符合自己公司软件项目运作流程的模板。
Microsoft Project 2000的操作面版中可以安排任务,并设置开始时间、结束时间、前置任务、资源名称等参数,它能自动生成Gantt图、Pert图,找出项目中的关键路径。
7.结束语
软件项目计划分为高级计划、二次计划、三级计划和低级计划,制订软件项目计划应注意及时与客户沟通,该详细的详细,该简略的就简略,制出来的计划要是现实的,可以运用CMM2的思想指导计划的制订,Microsoft Project是倍受推荐的项目计划软件工具。愿我们多做出高质量的软件计划,从而打造软件精品。
求软件设计项目的方案!
网络操作系统,现在有些模拟类似的概念,不过还没有完善到能够实用的程度。我想这个项目很好,用户可以脱离机器本身的局限,可以多点登陆自己的系统,问题是如何解决保密的问题。只是一点想法,不知是否可行。
跪求软件设计项目的方案!
从你的关点出发,简单,实用的方面的才是.别人说的不一定你擅长,所以得自己有个想法后再一步一步来.发挥自己特长,方向就是简单,实用.
软件项目投标书中的技术方案怎么写?
第一,项目概述 项目情况的一个综合介绍,这是一个综述,通过这个综述说明项目的背景,目标与意义。 第三,总体技术方案 这是标书的核心部分之一,包括了技术路线,总体架构设计,关键技术与难点等方面,而其中关键技术以及相应的解决方案又是此部分的核心。 第四,系统平台设计 第五,安全系统设计 系统的安全性,自从看了《密战》与过了ISO27001以后,就被提到了一个比较高的层次,一个完整的方案需要从物理层安全、访问控制、入侵检测、安全认证、病毒防护、安全管理体制等方面提供详细的解决方案。 第六,项目实施方案 我认为这算标书的核心部分之二,好的技术还需要好的实施,CMMI不是靠空说的,需要真正的从企业、到项目都用起来才行。项目实施从项目组的组成,到实施计划,到人员职责,到项目验收都需要在标书中有所明确。 第七,技术服务方案 技术服务作为一个软件厂商正规化的象征,从软件培训、到技术支持,到售后服务都应该包含在标书中。 当然,标书的模式不会一尘不变的,我们需要根据具体的项目要求,灵活的来调整与增加,包括如:性能保障、标准规范等。
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