软件开发项目管理手册是根据公司各项要求和软件项目的具体情况,对软件项目在整个生产活动中的各个方面所做的具体要求。
编制依据:总公司手册,总公司软件项目管理规范,公司管理制度手册,公司项目管理部制度手册。
编制原则:将软件项目生产管理活动分解,使所规定的各项管理制度具有针对性、可操作性和可追朔性。
编制目的:有效控制软件项目施工成本,提高软件项目经济效益,确保软件项目质量、安全、工期、成本等各项指标顺利完成,最终实现公司规定的质量目标和成本指标。
软件项目管理:是指企业运用系统的观点、理论和方法对项目进行的决策、计划、组织、控制、协调等全过程的全面管理。
软件项目管理制度:是施工项目经理部为实现施工项目管理目标,完成施工任务而制订的内部责任制度和规章制度。
责任制度:是以部门单位岗位为主体制订的制度。就拿日事清的销售部来说,责任制规定了该部门各类人员应该承担的责任对谁负责负什麽责,考核标准以及相应的权利和相互协作要求等内容。责任制是根据岗位划分的,其重要程度不同,责任大小也各不相同,责任制强调创造性地完成各项任务,其衡量标准是多层次的,可以评定等级。
软件项目是否完成考核标准
下面这些可以作为参考,没有标准,每个单位应该都会根据自己的实际制定一些要求之类的东西,可以直接用。
项目实施过程相关费用包括项目实施过程中由于做好客户关系或者其他有利于项目进度而采取措施产生的相关费用,包括项目过程中的请客费和送礼物产生的费用等。 pmp.mypm.net
blog.mypm.net
项目总费用=员工工资+出差费用+相关费用 项目管理者联盟
项目总应收帐款=项目合同款项 pmp.mypm.net
项目费用考核参数=项目总费用/项目总应收帐款 bbs.mypm.net
service.mypm.net
考核参数为: 项目管理者联盟
90~100 范围1 25%以内 转自项目管理者联盟
70~80 范围2 25~45% 转自项目管理者联盟
低于70 范围 3 45%以上 项目管理者联盟
项目管理者联盟
2.3、项目人员工作量考核 项目管理者联盟文章
项目管理者联盟
项目人员工作量分为工作时长、项目工作量计算,其中工作时长以项目参与过程的总共时长(以人*日计算),项目工作量以具体项目考核办法为准。 项目管理者联盟
training.mypm.net
2.4、项目经理考核 项目管理者联盟
项目管理培训
项目经理在程序组中起到了分配工作、协调工作的作用,在与客户交流过程中进行具体事务的具体负责,一个好的项目经理不能只专注于技术。所以,项目经理的考核应该从以下方面经行考核: 项目管理者联盟
项目管理者联盟
1、项目的整体把握能力 项目管理者联盟
2、与客户的协调沟通(不能出现项目的重复反复) 项目管理者联盟文章
3、客观有效的分配软件开发中的具体工作到项目组中 training.mypm.net
4、组建项目团队(结束后应该使项目组中的人员大部分能够掌握) bbs.mypm.net
5、能够解决项目过程中的具体工作瓶颈项目管理者联盟
如何给技术人员做绩效考核标准
创新对于企业寻求稳健和长远发展是必不可少的关键,因此企业对研发活动越来越重视,但是对技术人员的管理却依然是众多企业的一大难题,如何对技术人员进行科学有效的绩效考核成为了企业管理者的难中之难。那么如何解决技术人员绩效考核难题,就成为了企业管理者关注的重点。有效解决技术人员绩效考核难题,对技术人员做好绩效管理和激励,才能够保证企业的创新活力,确保企业稳健而长远的发展。由此可见,破解技术人员绩效考核难题对于企业的发展是至关重要的。本文由人力资源专家——华恒智信为你破解技术人员绩效考核难题。
当下的中国正处于产业结构调整的重要转型时期。创新成为当下企业寻求稳健和长远发展必不可少的关键。要建立属于自己的企业特色,开发出属于自己的产品和服务并在激励竞争的市场下求得生存和发展,企业的自主研发活动已经越来越重视。纵观那些世界500强企业:苹果,海尔,华为……你一定可以发现他们不断创新、不断研发的发展路途。
虽然,企业对研发活动的越来越重视,但是,对技术人员的管理却依然是众多企业的一大难题。而如何对技术人员进行绩效考评和管理更是难中之难。研发系统的人力资源管理是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一,经常遇到以下问题:
1、 研发体系是否应该有严格的考核制度,这样会不会挫伤技术人员的积极性?
2、 研发的KPI指标体系如何进行分解,KPI指标如何进行量化和过程跟踪?
3、 技术人员的素质如何识别,以便在选拔及招聘时所用?
4、 绩效目标制定和考核结果与过程并重的特点?
5、 如何处理好考核的结果与过程并重的特点?
6、 如何平衡研发结果的滞后和技术人员的及时激励之间的关系?
7、 研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核(部门主管、项目经理、员工……)?
为什么对技术人员进行绩效考核会有如此多的困难呢?
简单地来看,这是由于技术人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性,因而在考核实施上存在一定的难度,使得对技术人员的绩效评估、考核成为困扰企业人力资源部的一大难题。
具体而言,技术人员有以下一些特点,直接影响到对其的绩效考核。
第一, 工作业绩不容易被衡量。技术人员的工作是通过脑力劳动实现的,科研开发工作一般在实验室或办公室,工作难度大,付出的辛苦多,但其业绩往往并不能马上看到,而是要经过一段时间方可显示出来,有时甚至看不到结果。这种工作特点导致应用传统的考核方法工作业绩无法有效地衡量,造成技术人员工作考核的失真。
第二, 工作时间无法估算。表面上看,技术人员与其他人一起准时上班、准时下班,而实际上他们的工作时间远比正常上下班时间多得多,有时他们为了保持思维的连贯性,节假日加班加点,甚至连正常的睡眠时间都不能保证,所有的时间都投入了科研工作当中。
第三, 工作压力大。首先是工作本身带来的压力。在企业的研发任务下达后,时限大多非常紧迫,研发结果也难以预料,因此技术人员接到任务后,就必须尽全力投入到研发当中,以实现最理想的结果。其次是技术人员的竞争压力。这种压力来自于研发项目小组之间、项目组内部成员之间,还有整个专业领域内的压力。另外,还有来源于社会和家庭期望的压力。
第四, 工作的智力含量高但是企业中管理职位低。技术人员在企业内部具有较高的技术权威,对企业的技术领域具有较高的指导作用,但是由于职位的限制,又会影响到其工作的开展,进而对其工作完成的时间、工作成果的质量等都会产生影响。
进而,我们可以发现技术人员的考核难点常常在如下几个方面的难题:
1、绩效指标提取困难;
2、工作内容界定苦难;
3、定性内容较多,难以确保考核的公正性;
4、考核的方式容易选取不当。
面对这些技术人员绩效考核的“拦路虎”,我们应该如何破解对技术人员的绩效考评难题呢?
首先,设立合适的考核指标。
考核技术人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略,如果企业的竞争策略是先于竞争对手推出新产品,就可以把上市时间或产品开发周期作为首要的考核指标:如果企业的竟争策咯在于低成本,则把产品成本作为首要要素,第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须。息息相关,是由上而下的指标分解过程而形成的体系。第三是根据研发策略,平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。
具体而言,可以使用如下一些必要的指标对技术人员进行考评:
1、业绩指标
企业的技术人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等,对不同的技术人员,业绩考核的指标有所区别。项目经理的业绩指标主要有:新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成牟、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等;开发人员的业绩指标主要有:项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低牟等;测试人员的业绩指标主要有:测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。
2、行为指标
对于技术人员工作行为的评枯,可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。
3、能力指标
可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变
能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和硕导控制能力(这项能力及以下能力适用于部门经理上的管理人员)、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。
第二,采取合适的考评方法。
这里我们推荐如下一些方法:
1、PBC(Personal Business Commitment)评价方法。
PBC的程序是:设定清晰的目标,并承诺为实现目标采取的具体策略和措施,以及对团队建设的贡献,并通过对这些承诺进行评价来考核技术人员。
PBC的重要特点是:将目标与实现的行为要素紧密结合起来,更像一种计划考核,强调了行为和团队合作的重要性。
2、自评和上级评相结合
自评:就年初和年中设定的各项能力目标进行自评,由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。
他评:由该员工的部门经理对员工的工作进行评估,主要对该技术人员在过去一定时期内所从事的一定任务,按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。
综合评分:根据以上技术人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权,最终得出该技术人员绩效评分,这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。
3、目标管理法(类似PBC评价方法)
目标管理包括了目标体系制定,目标的执行与追踪和目标完成结果评价与反馈等三个阶段。目标管理是以后总强调“目标的管理方式”。
目标管理的特点:
(1)、目标的设定方式:有上下级共同制定,下级在制定中有充分的自主权。
(2)、目标间的关系:目标管理强调个人目标和组织目标的统一,个人利益同组织利益融合在一起,完成组织目标就是完成个人目标。
(3)、管理方式不同:目标管理采用员工自我管理的方式,上级通过分权和授权来实施例外控制。
(4)、成果评价方式:采用自我评价、自我改进的方式。
可见,目标管理强调工作者的自我参与。技术人员是具有任烈自我意识和自我实现要求的群体,采用目标管理方法,充分发挥他们自身的积极性,对考核非常有帮助。另外,技术人员整体素质较高,采用目标管理方法也比较容易推动。
4、项目管理法
项目管理是许多科研院所采用的行之有效的项目研发管理方法,在项目管理过程中,贯穿了项目过程管理和项目绩效考核的内容,因此,对参与项目人员的考核采用项目绩效考核的方法,也较为有效,在激励方法上,可以通过项目津贴或项目工资进行浮动奖励,激励效果明显。
在实际操作上还可以结合以上两种或三种针对技术人员进行考评。
第三,注重沟通和反馈,给员工提供绩效改进指导。
技术人员可以说是企业的核心员工,对企业的生存与发展具有极其重要的作用。经常与技术人员进行沟通,了解他们的心理动态十分必要,如一家软件企业的研发副总去检查项目工作时,看了一名测试工程师的报告后,严肃地批评:“你的测试报告不及格。’两个月后该测试工程师离职了。后来该工程师给企业写了一封信,吐露了他离职的原因:仅是研发副总的一句批评。研发副总颇为后悔地说:“我对他的批评只是道出了实情,但如果事后我对他的进步予以表扬、鼓励,事情完全会是另外的样子。”可见,绩效的沟通、辅导及反馈十分重要。
沟通贯穿整个绩效考核的全过程,而不只是在某个时点、某个环节交换信息。首先,在绩效目标的设定过程中,研发部门主管要与技术人员进行沟通,让员工明确部门目标,帮助他们根据部门目标确立自身目标。其次,对技术人员的考核指标和标准的确定,应该和研发部门的主管以及技术人员进行共同讨论,获取考评人与被考评人的认同。然后,在绩效评枯结束后,上级要把考核结果及时反馈给下级,并与下级进行沟通,以避免黑箱操作,同时有利于下级改进工作。
绩效评价结果反馈给员工后,如果不进行绩效改进和提高的指导,这种反馈就失去了意义。绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进捉高的机会,帮助员工寻求解决的办法,并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划,纳入下一阶段的绩效目标中,从而进入下一轮的绩效考核循环。
求:软件开发人员绩效考核方案
“目标管理”更适合软件开发人员。
但些方法最好从上至下全员使用
1、目标项(即当月或是阶段性的工作项目、或是要点)
2、目标项的达成准标(以量化标准作为结点,避免方向性的准标如“进一步提高等”)
3、目标在执行过程中所遇到的问题点
4、针对第3项问题点所采取的应对措施(目的进行检验,和纠偏)
5、提交成果主要的衡量标准
6、衡向配合部门
以上6项楼主可以进行一个列表,进行横排~进行目标设定,阶段性进行总结。
根据目标完成成度进行考核。
因为软件开发人员的工作性质比较特殊,考核方案要与所担当的项目结合起来才能很好的推动,如果太过形式化,执行力和效果都不会很好。
如何量化考核软件开发人员绩效
你好,
“目标管理”更适合软件开发人员。
但些方法最好从上至下全员使用
1、目标项(即当月或是阶段性的工作项目、或是要点)
2、目标项的达成准标(以量化标准作为结点,避免方向性的准标如“进一步提高等”)
3、目标在执行过程中所遇到的问题点
4、针对第3项问题点所采取的应对措施(目的进行检验,和纠偏)
5、提交成果主要的衡量标准
6、衡向配合部门
以上6项楼主可以进行一个列表,进行横排~进行目标设定,阶段性进行总结。
根据目标完成成度进行考核。
因为软件开发人员的工作性质比较特殊,考核方案要与所担当的项目结合起来才能很好的推动,如果太过形式化,执行力和效果都不会很好。
希望回答对您有帮助.
软件开发与实施企业,管理部门定编定岗,制定考核办法
这个不知道是不是你要的,我没详细看。
你看看再说,这需要你详细思考量身定制。
参考资料:http://wenku.baidu.com/view/da6558d276a20029bd642de1.html
项目管理软件(实践)考核求解救
(1)项目经理是项目管理体系中最活跃的管理者,也是核心工作单元,在企业级的项目管理体系中,不仅仅需要规定项目经理的责任,更要强调企业中各个相关方面的配合。还需要涉及到企业的决策者、企业管理者、产品经理、资源经理、应用领域专家、项目组成员等不同角色。对于项目管理人员的培训,也需要分别覆盖上述角色。有些企业设有专门的项目管理办公室(PMO)与项目总监,就需要担任相应的职责。根据企业的需求设定部门职责以及对应的人员安排。
(2)PMO 由组织的一把手直接领导,定期汇报组织战略目标的实现情况。所以,它的实质是组织的一个决策和计划部门,也是一个监督机构。 项目管理办公室(ProjectManagement Office PMO)肩负着组织战略目标如何实现的责任,在组织业务层面上负责多项目的决策,计划和监督等。
PMO 的职能体现在以下几个方面:
a.为项目提供培训、指导和专家意见
培训指导是 PMO 的核心职责之一。实际上,在很多组织中,PMO 的主要职责就是
整理项目报告和进行项目管理培训。一般来说,培训必须是全面的,并随同 PMO 的其
他职责一起提供。
在对项目经理的帮助上,主要体现在推动人力资源部、部门主管和共同主导项目
经理的职业发展计划,同时,推动部门主管、项目经理及未来的项目经理组成组织内
部的项目管理协作组织。项目管理协作组织通过各种形式的讨论与交流,分享项日经
理各自的成功经验。PMO 要根据项目管理协作组织的需求和组织内部项目经理的职业
发展计划,开设各种培训班,提供专业化的培训及项目经理间面对面的交流。
b.作为跨项目的信息交换与沟通平台
项目之间的信息交换、共享、沟通是项目管理办公室的重要职责之一。主要包括
以下几个方面:
(1)提供或组织开展项目管理经验交流,提供项目管理咨询。
(2)收集和总结项目管理的经验和教训。
(3)建立项目管理专业人员资源库,并为项目管理实现更好的沟通和提供服务支
持。
(4)作为组织的一个项目管理中心,对项目信息进行收集和整理,为组织进行项
目组合管理和项目群管理提供项目信息交流。 (5)对外提供一个便于与客户信息沟
通的窗口,提高客户满意度。
c、协助消除项目之间的冲突和重复劳动,优化资源配置
当不同项目的任务之间发生冲突或出现重复劳动时,就需要 PMO 调整原有项目计
划,将一些项目的任务调整到别的时间去实施。如果通过调整计划的方法仍然无法解
决项目之间的冲突,就有必要暂时搁置一个相对次要的项目而去保留一个相对重要的
项目。
在优化资源配置方面,当某项目在某一时间段出现资源闲置状态,此时可有两种
选择。如果该项目的闲置资源可以为其他项目使用,则可将这个项目的闲置资源在这
个特定的时间段抽调出去,支援那些处于非常繁忙的项目;或者在这个特定的时间段
内,在不影响现有多个项目正常进行的前提下,承接其他的业务。这样做的目的是保
证资源的最有效使用,达到多项目管理效益的最优化。
d.提供项目的活动分析和报告
PMO 在这个方面的主要职责是收集和整理项目经验,提供给其他项目分享。通过
参与各个项目的会议,总结和分享不同领域的相关知识、技术及经验,形成可再利用
的支持能力,让知识管理在日常运作中能被落实。进行项目报告这一职能又可进一步
分为以下几个方面:
(1)实施过程中的信息发布。根据项目的进展情况,随时向项目干系人通报项目
的状况,包括项目的状态(如计划、成本、质量、时间等),也包括产品的状态(如技
术、方案、问题等)。项目状态报告是 PMO 最主要的职能之一,包括项目计划的索
取、跟踪,以及跟踪结果的发布。
(2)项目总结报告。项目的总结是必须做的,但在项目管理的实践中,除非是非
常大的项目,基本上是很少做,其主要原因还在于项目团队的临时性,一个项目做到
最后,可能会指定一个人来维护,他只参与了其中一部分工作,是不可能来做这个项
目总结的。
(3)项目信息的起草与发布,以及立项之初的信息发布。一个项目一旦立项后或
者合同签订后,一般会给各职能部门和相关领导发布关于此项目的信息(项目章程),
它包括项目的名称、来源、目标、项目团队的主要成员、合同号等。不同的组织和个
人可能需要不同的信息,如领导层可能关注项目的目标和合同额,财务部门可能只关
注项目资金使用日期和合同号等。
e、项目组合管理和项目群管理
(1)项目组合管理:PMO 负责项目组合管理,负责从组织战略角度对项目组合进
行分析和评估,确保组织战略被贯彻实施。项目组合管理小组是 PMO 的成员。
(2)项目群管理:PMO 通常是作为上级主管部门的身份进行监督和检查并负责解
决多个项目群之间可能存在的资源冲突,而并不参与项目群日常管理工作,只是辅助
进行项目群管理。
f、为项目和项目群管理确定和提供工具
PMO 开发的项目管理工具主要是制定项目建议书、项目计划、项目总结报告模
块,包括开发出各种辅助工具,开发项目管理所需要的各种模板、表格和文档,提供
给项目经理和项目团队参考使用。项目经理和项目团队在进行具体项目时,往往会遇
到以前没有遇到的问题和情况。但是这些问题和情况在组织内部可能己经遇到或实施
过,因此能通过对其他项目的总结,以文档模板的形式提供标准的解决方案。这样,
可以使项目团队的工作总是在组织过去积累的基础上向前发展,而不是简单的低水平
重复。
g.评估和提升项目管理成熟度
PMO 可以从各个部门中获取数据,对这些数据进行整理和分析,然后决定项目的
绩效状态。项目后评估用来检查项目的灵活性和确保项目管理流程按照项目的需要进
行。
h、实施并维持项目管理过程、标准和方法
项目管理方法是引用有关在项目工作中某些方面的流程、方法、模块、最佳实
践、标准、指导方针和政策等制定而成的。所有这些用来定义和管理项目的“方法”
都会成为项目管理方法中的一部分。这个方法必须是能适应业务变化需要的,并且必
然要增加使用它的项目的价值。另外,随着有利于项目管理流程的新的技术和新方法
的形成,项目管理方法也应该在发展过程中反映这些改进的理论。
项目审核的结果可以作为项目定期评估的一个依据;对项目进行评估和回顾的同
时也是进行辅导的一个机会,审核员可以指导和协助项目经理理解项目管理方法怎样
适用在他们的项目中。
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