1、 职能型:各职能部门派人参加项目,参加者向本部门领导报告,跨部门的协调在各部门领导之间进行,没有专职的项目经理.这种做法是在基于职能的组织结构中最常见的项目组织方式.
2、 弱距阵结构:由各职能部门派协调人参加项目,参加者向本部门领导报告,跨部门的协调在各部门派出的协调人之间进行,没有专职的项目经理.这种组织方式也是基于职能的组织结构中很常见的项目组织方式,其工作效率较前者略高,但和前者一样,由于没有人对项目负责,项目组织效果很有限.但毕竟有了通过非部门领导的协调人之间的横向沟通,所以也把这种组织结构称为弱距阵结构.
3、平衡距阵结构: 在上述弱距阵结构的基础上,指定其中的一名协调人作为项目经理,负责项目的管理,其他各部门委派的协调人不仅要向本部门报告,在项目过程中还要向项目经理报告,项目经理有一定的权利安排参加者们的工作.由于项目经理的出现,使项目管理得到了一定程度上的保证,会大大提高项目的工作效率,这种组织结构被称为平衡距阵结构.
4、强距阵结构: 在上面平衡距阵的基础上,增加与各职能部门平行的专门的项目管理办公室,负责企业内的项目管理,专职的项目经理都归项目管理办公室管理.由于有了专门的组织负责项目管理,项目管理作为企业内的一项任务长期存在,并能够不断地积累、发展,项目经理也不是根据项目临时任命,而是成为常设岗位,这样从组织上、人员上都使项目管理得到了保障.这种结构也称为强距阵结构.
项目管理组织机构图怎么绘制?用什么软件绘制?
如果只是普通的组织机构图,word2003可以直接在插入-图片-组织机构图下插入,当然如果你用绘图工具栏中的线条配合文本框也是可以的。如果是用专用的绘图软件比如Visio之类当然也没问题。
项目组织机构图用什么软件绘制
用专用的绘图软件比如Visio之类。简单的用word或者 wps都行。
组织机构的主要形式有哪些
组织机构的主要形式有
直线制
直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下
实行垂直领导,下属部门只接受一个上级的指令,各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构(可设职能人员协助主管人工作),一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是:结构比较简单,责任分明,命令统一。缺点是:它要求行政负责人通晓多种知识和技能,亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下,把所有管理职能都集中到最高主管一人身上,显然是难以胜任的。因此,直线制只适用于规模较小,生产技术比较简单的企业,对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
职能制
职能制组织结构,是各级行政单位除主管负责人外,还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员,协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构,各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此,下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外,还必须接受上级各职能机构的领导。
职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂,管理工作比较精细的特点;能充分发挥职能机构的专业管理作用,减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显:它妨碍了必要的集中领导和统一指挥,形成了多头领导;不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制,在中间管理层往往会出现有功大家抢,有过大家推的现象;另外,在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时,下级就无所适从,影响工作的正常进行,容易造成纪律松弛,生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷,现代企业一般都不采用职能制。
直线职能
直线-职能制,也叫生产区域制,或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上,取长补短,吸取这两种形式的优点而建立起来的。我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类,一类是直线领导机构和人员,按命令统一原则对各级组织行使指挥权;另一类是职能机构和人员,按专业化原则,从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权,并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员,则是直线指挥人员的参谋,不能对直接部门发号施令,只能进行业务指导。
直线-职能制的优点是:既保证了企业管理体系的集中统一,又可以在各级行政负责人的领导下,充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是:职能部门之间的协作和配合性较差,职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理,这一方面加重了上层领导的工作负担;另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点,可以设立各种综合委员会,或建立各种会议制度,以协调各方面的工作,起到沟通作用,帮助高层领导出谋划策。
事业部制
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的,故有“斯隆模型”之称,也叫“联邦分权化”,是一种高度(层)集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大,品种繁多,技术复杂的大型企业,是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式,近几年中国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式,即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部,从产品的设计,原料采购,成本核算,产品制造,一直到产品销售,均由事业部及所属工厂负责,实行单独核算,独立经营,公司总部只保留人事决策,预算控制和监督大权,并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产,不负责采购和销售,实行生产和供销分立,但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。
模拟分权制
这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。
许多大型企业,如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限,难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大,以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理,这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟,就是要模拟事业部制的独立经营,单独核算,而不是真正的事业部,实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构,享有尽可能大的自主权,负有“模拟性”的盈亏责任,目的是要调动他们的生产经营积极性,达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是,各生产单位由于生产上的连续性,很难将它们截然分开,就以连续生产的石油化工为例,甲单位生产出来的"产品"直接就成为乙生产单位的原料,这当中无需停顿和中转。因此,它们之间的经济核算,只能依据企业内部的价格,而不是市场价格,也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场,这也是与事业部的差别所在。
模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外,就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位,减少了自己的行政事务,从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是,不易为模拟的生产单位明确任务,造成考核上的困难;各生产单位领导人不易了解企业的全貌,在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。
矩阵制
在组织结构上,把既有按职能划分的垂直领导系统,又有按产品(项目)划分的横向领导关系的结构,称为矩阵组织结构。
矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差,缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上,例如组成一个专门的产品(项目)小组去从事新产品开发工作,在研究、设计、试验、制造各个不同阶段,由有关部门派人参加,力图做到条块结合,以协调有关部门的活动,保证任务的完成。
矩阵结构的优点是:机动、灵活,可随项目的开发与结束进行组织或解散;由于这种结构是根据项目组织的,任务清楚,目的明确,各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里,能沟通、融合,能把自己的工作同整体工作联系在一起,为攻克难关,解决问题而献计献策,由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感,使他们增加了责任感,激发了工作热情,促进了项目的实现;它还加强了不同部门之间的配合和信息交流,克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。
矩阵结构的缺点是:项目负责人的责任大于权力,因为参加项目的人员都来自不同部门,隶属关系仍在原单位,只是为"会战"而来,所以项目负责人对他们管理困难,没有足够的激励手段与惩治手段,这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷;由于项目组成人员来自各个职能部门,当任务完成以后,仍要回原单位,因而容易产生临时观念,对工作有一定影响。
矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位,例如科学研究,尤其是应用性研究单位等。
委员会
委员会是组织结构中的一种特殊类型,它是执行某方面管理职能并以集体活动为主要特征的组织形式。实际中的委员会常与上述组织结构相结合,可以起决策、咨询、合作和协调作用。
优点:①可以集思广益;②利于集体审议与判断;③防止权力过分集中;④利于沟通与协调;⑤能够代表集体利益,容易获得群众信任;⑥促进管理人员成长等。
缺点:①责任分散;②议而不决;③决策成本高;④少数人专制等。
多维立体
这种组织结构是事业部制与矩阵制组织结构的有机组合。多用于多种产品,跨地区经营的组织。
优点:对于众多产品生产机构,按专业、按产品、按地区划分;管理结构清晰,便于组织和管理。
缺点:机构庞大,管理成本增加、信息沟通困难。
管理组织机构形式
管理组织机构形式
1、直线制 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导,下属部门只接受一个上级的指令,各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构(可设职能人员协助主管人工作),一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是:结构比较简单,责任分明,命令统一。缺点是:它要求行政负责人通晓多种知识和技能,亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下,把所有管理职能都集中到最高主管一人身上,显然是难以胜任的。因此,直线制只适用于规模较小,生产技术比较简单的企业,对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。 2、职能制 职能制组织结构,是各级行政单位除主管负责人外,还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员,协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构,各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此,下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外,还必须接受上级各职能机构的领导。 职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂,管理工作比较精细的特点;能充分发挥职能机构的专业管理作用,减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显:它妨碍了必要的集中领导和统一指挥,形成了多头领导;不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制,在中间管理层往往会出现有功大家抢,有过大家推的现象;另外,在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时,下级就无所适从,影响工作的正常进行,容易造成纪律松弛,生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷,现代企业一般都不采用职能制。 3、直线-职能制 直线-职能制,也叫生产区域制,或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上,取长补短,吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前,我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类,一类是直线领导机构和人员,按命令统一原则对各级组织行使指挥权;另一类是职能机构和人员,按专业化原则,从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权,并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员,则是直线指挥人员的参谋,不能对直接部门发号施令,只能进行业务指导。 直线-职能制的优点是:既保证了企业管理体系的集中统一,又可以在各级行政负责人的领导下,充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是:职能部门之间的协作和配合性较差,职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理,这一方面加重了上层领导的工作负担;另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点,可以设立各种综合委员会,或建立各种会议制度,以协调各方面的工作,起到沟通作用,帮助高层领导出谋划策。 4、事业部制 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的,故有“斯隆模型”之称,也叫“联邦分权化”,是一种高度(层)集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大,品种繁多,技术复杂的大型企业,是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式,近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。? 事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式,即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部,从产品的设计,原料采购,成本核算,产品制造,一直到产品销售,均由事业部及所属工厂负责,实行单独核算,独立经营,公司总部只保留人事决策,预算控制和监督大权,并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产,不负责采购和销售,实行生产和供销分立,但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。 5、模拟分权制 这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。 许多大型企业,如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限,难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大,以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理,这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟,就是要模拟事业部制的独立经营,单独核算,而不是真正的事业部,实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构,享有尽可能大的自主权,负有“模拟性”的盈亏责任,目的是要调动他们的生产经营积极性,达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是,各生产单位由于生产上的连续性,很难将它们截然分开,就以连续生产的石油化工为例,甲单位生产出来的"产品"直接就成为乙生产单位的原料,这当中无需停顿和中转。因此,它们之间的经济核算,只能依据企业内部的价格,而不是市场价格,也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场,这也是与事业部的差别所在。 模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外,就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位,减少了自己的行政事务,从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是,不易为模拟的生产单位明确任务,造成考核上的困难;各生产单位领导人不易了解企业的全貌,在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。 6、矩阵制 在组织结构上,把既有按职能划分的垂直领导系统,又有按产品(项目)划分的横向领导关系的结构,称为矩阵组织结构。 矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差,缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上,例如组成一个专门的产品(项目)小组去从事新产品开发工作,在研究、设计、试验、制造各个不同阶段,由有关部门派人参加,力图做到条块结合,以协调有关部门的活动,保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的,人员却是变动的,需要谁,谁就来,任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散,有关人员回原单位工作。因此,这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。 矩阵结构的优点是:机动、灵活,可随项目的开发与结束进行组织或解散;由于这种结构是根据项目组织的,任务清楚,目的明确,各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里,能沟通、融合,能把自己的工作同整体工作联系在一起,为攻克难关,解决问题而献计献策,由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感,使他们增加了责任感,激发了工作热情,促进了项目的实现;它还加强了不同部门之间的配合和信息交流,克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。 矩阵结构的缺点是:项目负责人的责任大于权力,因为参加项目的人员都来自不同部门,隶属关系仍在原单位,只是为"会战"而来,所以项目负责人对他们管理困难,没有足够的激励手段与惩治手段,这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷;由于项目组成人员来自各个职能部门,当任务完成以后,仍要回原单位,因而容易产生临时观念,对工作有一定影响。 矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位,例如科学研究,尤其是应用性研究单位等。 7、委员会 委员会是组织结构中的一种特殊类型,它是执行某方面管理职能并以集体活动为主要特征的组织形式。实际中的委员会常与上述组织结构相结合,可以起决策、咨询、合作和协调作用。 优点:①可以集思广益;②利于集体审议与判断;③防止权力过分集中;④利于沟通与协调;⑤能够代表集体利益,容易获得群众信任;⑥促进管理人员成长等。 缺点:①责任分散;②议而不决;③决策成本高;④少数人专制等。 8、多维立体组织结构 这种组织结构是事业部制与矩阵制组织结构的有机组合。多用于多种产品,跨地区经营的组织。 优点:对于众多产品生产机构,按专业、按产品、按地区划分;管理结构清晰,便于组织和管理。 缺点:机构庞大,管理成本增加、信息沟通困难 通用咨询(天津)有限公司为多种产品制造企业设计、实施多维立体组织结构的方案与咨询。
怎么进行网络级别组织机构新增
如何建立组织级别的项目管理体系
摘 要: 信息技术应用项目的成功实施离不开项目管理,对于一个提供IT产品及服务的企业来说,要使每一个项目的都能 成功实施,则必须建立合理的组织项目管理体系,本文从IT项目中存在的问题入手,提出项目管理是组织行为,论述一个IT企业如何建立项目管理体系机制,并 根据软件行业的特点,和CMM模型结合,指出建立和改进组织级别的项目过程规范的方法,及软件行业的量化管理的内容及方法,最后提出软件企业应适时选择项 目管理系统,提高项目管理的质量和效率。
在我们这个社会,信息技术的影响无所不在。计算机、软件、网络,以及跨学科的甚至是遍及全 球的工作团队已经彻底改变了我们的工作环境。这些变化增加了对先进的项目管理的要求。然而,最新的研究表明,只有26%的IT项目成功地实现了范围、时间 和成本目标,而剩余的74%都有不同程度的失败。
1 项目中的问题
我国正规的项目管理研究起步比较晚,项目管理知识的普及程度也比较低,这样也就导致现在大多数组织中的项目管理或多或少存在着这样或那样的问题。主要表现为:
项目管理控制体系不健全:大部分组织缺乏完整的项目管理体系,相关的责权不够分明,项目管理的漏洞较多,缺乏协调性。
项目管理缺乏系统性:项目运作主要体现为过程行为,项目的任务细分与计划性不够,造成项目进度延迟、资源浪费、质量低下或项目失败。
不重视项目的整合管理:很多IT项目经理都是技术人员出身,造成重技术、轻管理,不够注重项目的整合管理,致使项目不能成功。
不重视项目领导技巧:项目经理的领导技能较弱,项目团队建设出现问题的例子也时常出现,如项目中途合作各方散伙、项目经理不能得到组织高层领导及客户的有效支持等,常常导致项目中途下马,项目成员效率低下等。
项目风险防范意识缺乏:很多组织的项目管理没有风险防范计划。项目的可行性分析留于形式;项目计划时不注重项目中的自然、经济、技术、管理与运作中的风险分析;项目实施中不重视风险的监控;因项目风险管理不当招致的项目失败不在少数。
不注重项目经验总结:大多数组织没有项目收尾的项目总结过程。导致项目管理原地踏步,项目绩效较低。每个项目的运作过程中都会有所收获,同时也一定会有应吸取的教训,这些经验的总结与共享是组织项目管理水平提供的原动力。
2 项目管理是组织行为
2.1 项目管理及项目管理体系内涵
理论上讲,项目管理包含九大知识领域、五个过程。这九大知识领域分别是项目范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、风险管理、人员管理、采购管理、沟 通管理和项目整体管理问题。五大项目过程是项目启动过程、项目计划过程、项目执行过程、项目监控过程和项目收尾过程。项目管理的本质就像其字面上所体现的 一样,就是“项目(过程)”和“管理(过程)”相结合的产物。由于不同类型项目过程的差异性很大,通用的适合于所有项目的过程与相关的管理技术也只能抽象 的,在组织实际的项目管理体系建设中必须将这些管理技术与项目过程紧密结合,这样的项目管理才具有指导意义。
因此,组织实际的项目运作过程中,学会项目管理技术本身不是一件困难的事情,困难的是如何将这些项目管理技术运用于组织的项目过程中。同时,不同行业驱动组织发展的组织结构的差异导致将项目管理控制与组织机构相结合,建立一个合理项目管理驱动体系变得更为困难。
从项目的角度看项目管理和从组织的高度看项目管理的结果是不同的。从项目的角度看是如何管理好项目,即要做好项目管理。从组织的角度看是如何管理好一批项目,则是应该如何建立一个项目管理体系。组织不仅仅要重视项目管理技术,更应该注重组织项目管理体系的建设。
项目管理体系的建立涉及项目管理流程与规范、也涉及组织机构设置、角色与职责。项目管理体系就是项目过程、管理过程与组织结构相结合的产物。
2.2 项目管理是组织行为
很多人有一种较为片面的看法,认为项目的成功与失败是项目经理的事,其实不然,虽然项目经理对项目的成功与失败是负有很大的责任,但不是全部。项目管理 首先是一种组织行为而非个人行为,项目过程活动充其量也只是一种团队行为。图为不同组织中项目经理的权利情况。可以看出,不同组织中项目经理的地位千差万 别,他所拥有的权利也有很大的差别,对于一些企业,项目经理更多只是计划与执行,项目范围、进度、质量与变更的决策权更多的掌握在上层。
3 建立项目管理机制,明确项目经理的责权利
建立项目管理体系,首先应合理设置组织机构、明确项目管理相关人员的角色与职责。下图为项目管理组织机构设置的一个例子。
3.1 最高管理层
必须由最高管理层中的成员担任项目管理体系的负责人。项目管理体系涉及人力资源、成本、质量、流程优化等各方面问题,因此需有高层领导下才能有足够权力保证各方面的工作得以顺利实施。
3.2 项目管理层
组织应建立在高层领导下的项目管理层,项目管理层应完成以下职责:
1) 组织应明确项目经理的责任和权利。
项目管理的四大核心领域是:范围管理、时间管理、费用管理、质量管理,项目整体管理的目的是在不同过程的目的和方法之间做出折衷:如成本与进度,范围与进 度,成本与质量。因此,应赋予项目经理适当的权利,以保证项目经理在这几方面有控制能力,宏观把握项目全局。
2) 建立奖惩分明的考核机制
在明确项目经理责权的前提下,应建立奖惩分明的考核评估机制。项目经理的最终利益是行使权力和承担责任的结果,应体现责、权、利的相互统一。
3) 项目管理培训
组织项目管理培训,按照项目管理的方法来进行项目管理,摆脱固有的行为方式,培训是很关键的。培训涉及的人员包括高层经理、项目经理及相关人员,内容涉及到项目管理知识,项目管理公司规范的培训。培训在项目管理中是一项长期的工作,应建立项目经理资质认可上岗制度。
3.3 项目过程改进组
负责建立组织项目规章。组织应成立一个在高层领导下的项目过程改进组,项目过程组的主要工作是完善组织级的各种作业指导书、规范、标准。项目过程改进组 应由组织内各部门、各岗位的业务鼓干组成,负责持续改进公司的项目过程管理。因项目过程改进组一般是兼职岗位,因此组织应配合奖惩及激励机制,使这个小组 能够有效运作。
3.4 项目组
负责执行组织项目规章。根据组织级别的项目管理手册按照项目的实际情况,进行裁剪,形成项目规程,并实际运行过程中,对项目管理手册提出改进建议。
3.5 质量保证组(SQA)
负责监督组织项目规章。监督项目的执行情况,向高层管理者提供项目的可视性,汇总项目数据。
4 组织过程优化及知识管理
组 织机制确定后,应建立适合于组织行业类型的流程和制度。IT组织应开发和维护一组便于使用的软件过程财富,这些财富改进横跨各项目的过程性能,并为组织积 累性的长期得益打下基础。它包括两部分(如下图所示):一是制定和维护组织的标准软件过程,各项目组可以根据组织标准过程进行裁剪,按照实际情况建立项目 标准和规范。二是组织软件过程文档库和数据库,它来源各项目的数据和文档,同时,各项目也可以根据历史积累的数据作为项目的参考和估计。
许多公司经过多年的针对开发、实施、服务的管理体系的建设,有的已经建立了ISO9000质量管理体系,也有的通过了软件开发 能力成熟度模型CMM的某一级认证,围绕ISO体系或CMM还建立了配套的相关业务流程、技术标准规范、项目相关激励考核等各项制度,在建立项目规程时可 以考虑和原有制度的整合。
4.1 项目管理中过程管理优化
4.1.1 按照项目管理的方法建立组织级的标准WBS分解
WBS(工作任务分解)是项目管理的一种重要方法,它是以结果为导向的分析方法,用于分析项目所涉工作,所有这些工作构成了整个范围。它是计划和管理项 目的进度、成本和变更的基础。WBS常常表示为一个任务导向的活动家庭图。通常是围绕项目产品或项目阶段展开的。它有点像组织结构图,人们可能通过它看到 整个项目图景以及每一个主要的组成部分。它按照阶段、活动、任务的层次进行层层分解。
如我们西部世纪软件公司的实际作法是:在高层领导下的项目过程改进组负责按公司的主要过程建立标准的WBS,分为8大过程阶段和1个公共部分。8大过程部分包括:销售、启动、需求、开发、测试、实施、验收、客户服务,公共部分主要包括贯穿项目始终的重要管理活动:需求管理、项目计划与跟踪、质量保证、配置管理、评审、风险管理等。如图所示:
按 照上述活动讨论形成8张WBS责任矩阵表和1张公共活动责任矩阵表。每个WBS责任矩阵包括阶段、阶段活动、任务、责任人、协助人。在责任矩阵表中,特别 要注意明确项目的里程碑和客户需要参与的工作。如下图,以需求分析的WBS为例,协助人一栏中指出客户需要参与的工作,黄色一行为此阶段的里程碑。
各个项目可依据公司标准的WBS进行裁剪和细化,对各项目制订计划时,形成了有力的指导。各项目制订WBS时,把客户也作为责任角色矩阵中的相关人,明确客户的职责,并请客户共同评审WBS,作为项目的工作范围、进度、成本变更的基础。
4.1.2 在WBS分解的基础上建立全过程的作业指导书
与8大过程阶段及公共活动相对应,公司共编制39个任务指导书。作业指导书指出了WBS最底层的每一项任务应该由谁做,如何做,达到什么样的标准,有利 于每一个员工按照统一的规范和要求进行工作,并在作业指导书中给出相应工作的表单、模板和案例。既使是新入职员工在学习公司的标准流程后都知道各项工作该 如何来做。
将整个公司的所有工作都编制成高质量的详细的作业指导书是必要的,但工作量也是很大的,如何编制好作业指导书?
1) 必须从机制上保证,前面也提到,一定建立要在高层领导下的跨部门的过程改进组,对体系的改进持续负责;
2) 可采用和CMM结合的方式,建立各阶段的作业指导书。按对组织影响的重要程度先后次序将所有需建立标准的过程划分为几个级别,分批编制这些作业指导书,同时,对于一些关键过程域可采用CMM的思想,如CMM提出的过程域目标和关键实践;
3) 有了这些相关制度体系之后,项目监控管理、技术管理就有了“法律”上的依据。这些“法律”在应用于实际的开发、实施、服务的管理工作中,指导项目的进行, 并接受有效性检验。检验的标准就是能否真正提高开发、实施、服务的质量、效率(进度与成本),使项目不仅对客户而且对项目成员、公司领导都达到一个较好的 满意度。对于经过检验无法达到上述效果的部分,我们要进行持续的发现、完善、再实践、再检验、再发现、再完善。
4.2 量化管理,数据积累优化
软件项目管理中,涉及到需要量化管理的领域非常多,从事前管理 和事后管理的角度来分,可以分为估算和度量两大类。估算是以实际统计调查资料为基础,根据事物的联系及其发展规律,间接地估算和预计有关事物的数量关系和 变化前景。而度量则是依据特定的标准,衡量当前的事物与标准之间的差异。
4.2.1 项目估算
项目管理范围中,有如下阶段需要应用估算技术:
1)项目范围估算
对项目预期的范围进行评估是项目的基础,范围估算失误将给项目带来不可挽回的损失。
2)项目成本估算 项目管理者联盟文章,深入探讨。
成本估算估计完成项目各活动所需每种资源成本的近似值,成本预算的过程是把估算的总成本分配到各个工作细目,建立基准成本以衡量项目执行情况。可见成本估算的准确性直接决定成本的预算情况。
3)项目进度估算
项目管理的关键要素之一就是时间管理,也即进度控制。准确地估算对制定项目计划、监督项目执行都有重要的意义。
4)项目风险估算
对风险识别不到,或对风险可能造成的影响估计不足都可能导致项目失败,因此对项目风险的量化估算更是至关重要。
4.2.2 项目度量
定义项目、制定项目计划的时候需要进行项目估算,而项目执行过程中的跟踪监督过程则离不开度量。良好的项目管理主要针对项目要素进行跟踪度量,通过分析度量数字就可以及时发现项目进展中存在的问题,从而有针对性地制定解决方案。通常需要度量的项目要素包括:
1)项目进度度量
对项目进度进行定期的跟踪度量,及时发现当前进度与计划的偏差,可以及时采取措施,及时赶工或调整进度计划。
2)缺陷度量
项目的成败直接取决于客户满意度,客户满意度是个难以量化的指标,而项目成果——产品的缺陷密度直接影响着客户的满意程度。度量产品的缺陷密度,可以有效地了解项目完成的质量。
3)项目工作量度量
工作量是衡量项目成本、人员工作情况的基础,准确地度量出项目真实的工作量,既可以掌握当前项目的情况,对于今后估算其它项目数据也有重要意义。
4)人员生产率度量
人力资源是项目中最为重要的资源,掌握人员的生产能力对于项目管理中人员管理、资源管理都有重要的参考价值。
5)需求变更率
软件项目中,需求量直接决定项目的范围和工作量。
4.2.3 建立公司级项目质量目标控制域
通过度量,持续有效的进行数据积累,可以制订各种数据的质量控制域,并以此作为项目估算的基础,如下图所示:建立公司级别的各种项目重要指标的控制上、下限。
进一步,可以按过程阶段对重要指标进行细分,制订上、下限,以进度变化率要求为例:
这样可以实现软件项目的量化管理,并可逐步实现软件项目及工作人员的量化考核。
5 运用项目管理信息系统来进行项目管理
为了加强项目执行过程中对所有项目的成本、进度、风险、收益等要素进行严格的动态监控,有效分配组织的有限资源,提高项目数据的准确性、及时性,以保证 项目获得最大的收益。因此,公司在合适的时候,有必要考虑选用项目管理系统来管理公司的项目,以提高公司项目管理的效率和质量。
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