现代软件企业的核心竞争力包含两个关键维度：质量和速度，即如何在最短的时间内生产出高质量的产品。 首先，我们该如何来保证软件产品的质量呢？很多企业在软件系统上线之前都会对软件系统进行充分的测试来保证其质量，通过功能测试、压力测试、可靠性测试等一系列的检测来发现软件中存在的问题，从而在系统上线之前及时改正这些错误，保证最终交付给客户的产品和服务的质量，但是测试并不是并且不应该是保证软件质量的唯一手段。质量管理大师戴明(Edwards Deming) 早就提出了“停止依赖检验来获得质量”的建议，他提出的PDCA环和通用的6s都是强调软件过程质量保证的实践经典。 那么，什么是软件的过程质量呢？所谓的软件开发过程质量，是指为了生成工件而对可接受流程（包括质量评测和质量标准）的实施和遵守程度。软件生产的过程质量与汽车类似，体现在三个层次：一是产品本身和用来生产、组装软件产品的零部件质量，包括用来进行软件开发或在软件开发过程中产生的代码、文档、模型和可执行系统等工件；二是软件开发活动本身对标准化软件开发过程的遵守程度，主要体现在软件开发过程的标准化、流程化、自动化程度和团队基本协作平台的效率；三是用来对整个软件产品进行验收的评测手段，它应该是被业界广泛认可和接受的方法。一个好的软件开发流程可以提高软件开发团队的工作效率，控制开发过程中的风险，保证软件开发进度并且提高软件产品质量。软件质量的好坏是由开发过程中的每一个环节（并不仅限于测试环节）所保证的，过程中的每一个角色都应该对软件质量负责。 明确了如何保证软件开发质量之后，我们就不得不思考提高软件企业核心竞争力另一个关键要素：即软件开发速度。谈到提高软件开发速度，很多人都会自然的联想到敏捷开发过程和极限编程方法，在IBM的业务驱动的软件开发方法中，我们讨论更多的是“可适应的过程（adaptable Process）”，所谓的可适应的过程，就是能够根据软件项目类型、产品类型、业务领域、项目规模等，为软件开发团队提供随需应变的、量身定制的软件开发流程的能力。除了灵活的开发流程的影响外，和传统行业一样，其它提高软件开发速度的方法无外乎两点，即熟练的软件开发团队和高效的自动化工具的使用。

如何提高软件企业的核心竞争力

就是建立一个良好的人力资源管理制度，能够培养人才、留住人才。 分析软件企业目前的人力资源管理制度是否合理，可以参考三类指数：能力中上的员工人数年平均增减曲线、在企业工作n年以上员工人数年平均增减曲线、企业总员工人数年平均增减曲线。 其中前两类指数要进行分类统计，例如，在软件企业，主要分为一线研发人员，二线研究人员，实施人员，系统集成人员，售前支持人员，售后服务人员，销售人员，行政人员等。每一类用来筛选的基础工资线都不相同。 其中一线研发人员和二线研究人员是完全不同的，二线研究人员通常有两类构成： 一类由一些教授、研究生、学生组成，由于他们普遍缺乏对客户需求的了解，缺乏对实际业务的理解，决定了它们只能进行一些学术上的、理论上的一些原理、算法等一些务虚的研究； 一类是由从一线研发人员中退下来或挑选出来的，具有丰富实践经验的研发人员组成，他们充分了解客户需求，具有丰富的编程经验，可以综合以往经验，进行通用组件、通用平台的设计和开发。 但无论哪种二线研究人员，因为学历、经验等多种原因，一线研发人员和二线研究人员必须分开统计，才能使统计结果比较公允，一线研发人员是企业的基础，二线研究人员是企业的未来。 一线研发人员也要分两类，一类是基于通用开发平台进行开发的，如使用Borland JBuilder，Borland C++Builder，Microsoft Visual Studio .NET，Oracle，Microsoft SQL Server等； 另一类是使用专用开发平台的，如使用企业自主知识产权的平台进行二次开发，使用非常冷僻的、非主流的开发工具。 这两类研发人员中，第一类人员由于选择机会非常多，所以对公司环境、待遇很敏感，所以流动比较大；第二类人员由于对公司依赖性非常强，所以尽管工资水平不高，也非常稳定。当这两种人员在一线研发人员中同时出现时，也要分别进行统计分析。 一个企业中，老员工是最宝贵的财富，它们熟悉公司的业务、人员、客户，具有丰富的经验，他们伴随着公司的成长，对公司的认同感远远强于新进人员。他们之中有公司的骨干，也有普通员工，普通员工的作用可能并不突出，但必不可少，他们虽然不是优秀人才，但比起新进人员还是有着不可比拟的业务优势，珍惜每一个老员工，挖掘出他们的价值是企业领导的责任，是企业发展的基础，是珍惜企业的人员培养成本。 能力中上的员工人数年平均增减曲线和在企业工作n年以上员工人数年平均增减曲线，反映的是企业的人员培养速度与人员流失速度之间的关系，假如两个曲线呈直线或逐渐向下趋势，则说明这个企业人力资源管理是失败的，我们称这种企业为大学型企业——学生学成就毕业。企业领导就要检讨，就要改革，否则企业只能吃老本、惨淡经营、无法发展。 认识到了问题，就要改正，那么怎样才能做好软件企业的人力资源管理呢？ 一个软件企业人力资源管理的主要目标就是建立一个合理的企业人文环境，一个合理的企业人文环境是企业生存发展的的前提。 孟子说：“君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。”（离娄下·第三章），这句话无论是在古代君臣之间、主仆之间，还是在现今的上级与下属之间、老板与员工之间都是至理名言，是人人为我，我为人人的古代版。 企业的人文环境主要体现在企业对员工的关怀，关怀是多个方面的，例如出差补助、社保医保、各种假期、员工聚餐、集体旅游、年节福利、年底奖金、合理的升职加薪制度、交流沟通、培训机会、工作认可、合理的个人职业生涯发展规划；这些让员工感觉后顾无忧，感觉前途光明。例如冬季室内的一点温暖，夏季的一条毛巾，上下班的一辆班车，这些让员工感觉企业就象家一样。可能企业投入很少的一点，就会换来到员工无价的归属感。员工对企业有归属感，企业就有了向心力，企业的各项举措就可以有效执行，工作效率就会提高。欲取先予是一种胸怀，是对人性的一种信任。 反之，锱铢必较可能适得其反，当员工觉得朝不保夕，每天只想着怎么多省点补助，多混一天是一天，想着跳到另一个企业一定会更好的时候，什么工作效率、进度管理都只能是一个空谈，因为员工能力、技术难度、各人对需求理解能力等等的不确定性，软件行业出工不出力是一件非常容易的事。 世界上不存在没有漏洞的法律，不存在巨细无漏的执法者，最多的是愿意遵循法律的人。 企业的人文环境优劣的标志就是：绝大多数员工是否愿意在这个企业走完职业生涯。 当多数大型软件企业作出了表率的时候，相较之下，做不到这些的软件企业就缺乏竞争力，在这时候人们只能看见好的，当一部分人面临选择的时候，选择就显而易见。 大多数员工的对待遇的要求并不过分，只要感觉公平，或者让员工感觉到企业正在努力作到公平，公平在员工之间，也在企业之间。 做为一个软件企业，核心竞争力有两个：人员、客户。其中人员是第一位，是第一资产，同时也是第一负债。 当老板认为员工是第一负债时，就会想方设法减少在员工身上的投入，那么当人员不断流失、企业核心竞争力不断下降时，企业的第二资产也很快会随之流失。 当老板认为员工是第一资产时，就会想方设法增加在员工身上的投入，当员工忠诚度提高，归属感增加时，人员就会递增，整体水平也会随之上升，企业核心竞争力增强，那么企业的第二资产也会相应扩张。 可以这样说：以人为本，就是以员工为第一资本。

企业的核心竞争力都包括哪些方面

企业的核心竞争力，对于不同企业，以及不同企业的不同发展阶段，是不同的。

通常来说，企业的核心竞争力，是指对企业的竞争优势形成最有力的核心要素。

1、企业的核心竞争力，一般表现为规模优势、技术优势、经营模式优势、市场占有优势或品牌优势。制造业企业，最常见的核心竞争力是品牌优势和规模优势；互联网企业，最常见的是经营模式优势。经营模式也被称作商业模式、盈利模式等等。

2、对于企业来说，不同发展阶段的核心竞争力也是不同的。可能在开始发展阶段，核心优势只是商业模式或者技术优势；到了一定的发展阶段，会转为规模优势、品牌优势、价格优势或者产业链优势。

项目型公司的核心竞争力是什么

所谓项目型公司，就是市场都是项目，不管是工程项目还是管理软件的项目，企业的生存是依赖大项目的现金流支撑，不是稳定的产品销售。这样的公司生存有自身的特点，所以也不得不探求自己的核心竞争力。

所谓核心竞争力，我的理解是短期内不能被竞争对手复制的东西，否则就不是核心竞争力。任何企业经营要素发挥到极致，都可以成为核心竞争力。例如我钱多，我多到极致，我对付对手的办法很简单，打不赢，就收购你。微软强大后用这一招消灭了很多竞争对手。

项目型公司主要业务管理行为是依赖项目管理的，我提过项目管理可以分为管理活动和工程活动。对于项目型公司，我们原来曾经有过深入探讨。

我们认为在工程活动中，最重要的能力是“提供真正有价值的解决方案”的能力。我们在很多项目中能够为用户提供的价值是一目了然的，例如建筑工程，但在很多项目中为用户提供的价值并非那么清晰，例如管理信息化系统。

对于这种不能明确提供价值的解决方案，即使能实施，承担很大的金额项目，也未必讨好，因为当供应商不能提供明确的解决方案，就缺乏说服客户的能力，最终是在一些项目中被客户中的“牛人”牵着鼻子走。

在我从事的管理信息化项目中，客户往往并非经过软件工程训练，只是有自己的奇思妙想，有时候的确很好，有时候并不专业，大部分情况是混杂在一起，合理的需求和不合理的实现思路。甚至被要求把不同供应商的解决手法融合到一个系统中实现，这是让软件供应商很头痛的事情。

所以有智慧的软件供应商非常重视提供解决方案能力提升，这是在规划层面解决问题，小聪明的软件供应商重视需求响应的效率，这是在开发层面解决问题，前者开始慢，但一旦系统规划完成，可以大量减少开发，是真正有效益的出路，后者见效快，但开发多了系统就出现发展的瓶颈，企业陷入越长越胖，就是长不高的困境。

在公司的角度，长远治理更要靠管理活动，管理活动就是要想一些办法，结合自己企业实际情况把工程活动做得比对手更好。管理活动一定是要保障把有价值的工作做得更好才有价值，否则就是为了管理而管理，为了理念而管理。

很多软件公司引入CMM评估，概念学了一堆，是否员工真正理解每个关键业务域的意义，价值，活动之必要性？很多员工抱怨实施评估后文档多了，流程多了，解决问题效率下降了，这是阵痛还是小孩穿了大人的衣服？值得管理者仔细思考。

我见过很多公司制定了解决方案评审流程，开始是郑重其事，主管亲自参与，后来就是陷入形式，这就说明公司并没有真正认同解决方案评审的价值，也没体会到这种价值长远回报，事情一多，更多去关注当前头痛医头，脚痛医脚的琐事上去了。这样的做法总不是根本提升企业竞争力之道。

初创软件企业如何定位自己？怎样建立自己的核心竞争力产品？

初创企业不要先考虑建立核心竞争力，可以先逐步巩固你的既有优势。你说的信息，很有同感，也一直想通过技术和模式改变这一现状。

平台互联网企业的核心竞争力是什么？

1，所谓核心竞争力是啥东西？

以我的庸人之见，所谓核心，就是没有玩不转，别人COPY 不成的东西。按照波特的理论，要战略领先无非：1，成本优势，2，差异化，3，品牌。

当然，波特又说了，成本优势--或者PERFORMANCE EFFICENCE 的东西没有尽头，也算不得战略的东西-- 具体哪篇文章俺忘记了。这个我基本赞同的。国内加工业就面对这个问题。

对互联网来说，成本优势，如果大家都在国内搞，这个基本上差别不大。

差异化：这个东西好啊。人无我有，当然可以漫天要价了。不过以中国人的COPY 能力，这样的模式的差异化，基本没镐头了。你看新浪，上BLOG 比人慢吧，出手就领先了。但这个差异化如果不只是一个IDEA， 一个模式，而是具备一定的技术门槛。就比较牛X 了。比如BAIDU，比如DOUBAN。

听到这里，有人要问了，新浪后发先至，不就靠营销能力吗？这个说法比较偏颇了。我认为SINA 凭借的是门户网站的巨大流量和品牌的优势才领先的。当然，在具体操作层面也做得不错。

品牌：这个最关键了。GOOGLE 的品牌就比较牛，我的小网站就比较差。但是，品牌不只是几个字母，而是背后传递的价值观和市场定位。说起来话题就大了。以后再扯。

2，互联网企业和市场营销的关系？

互联网企业当然也需要市场营销，3721，BAIDU，GOOGLE，马云都需要代理渠道。但是，我们要注意的网络的推销和传统的差别。比如DOUBAN，基本靠口碑，也靠自己的软文在推广。如果一个好网站，一直没被他的目标客户看到，当然会失败。不过一个网站，只是希望被看到，而网站本身不能提供价值，营销也不能挽救他。比如著名的51。COM。大家都在注意，也搞到了VC，不过算成功吗？他提供了用户价值没有呢？

市场营销能力，是核心能力吗？我觉得不像。DOUBAN，BAIDU 推广的力度不大，而口碑的营销比较多。说起来，也未必算得上自己有很好的营销能力，国外的例子也不少，比如CRAIGLIST，FACEBOOK。

3，互联网企业的核心竞争力在哪里？

个人认为，不在推广上，虽然推广也很重要。在差异化和品牌上。差异化中又包括了技术的独特性，有效性，服务的不可复制，企业文化的独特性。前者的例子比如BAIDU，豆瓣，后者的例子比如很多地方网站，再后者的例子比如很多论坛如MOP 。

至于品牌，在互联网业界，国内的有品牌价值的网站不多。有恶名的不少。不谈也罢。而用户，用一个网站到下一个，不过是几秒钟的开销。

为什么说企业文化是企业的核心竞争力？

企业文化是以企业成员共有的价值观为核心而形成的一种群众意识和群体行为规范，以及与之相适应的管理体制和物化的精神环境、文化氛围。企业文化的实质, 是以人为中心，以文化引导为手段，以激发员工的自觉行为为目的的一种企业经营管理思想。在经济全球化的今天,企业要在日趋激烈的国际市场竞争中有所作为,必须提升企业的核心竞争力。因此，新形势下培育拥有个性化的核心价值观的企业文化对提升企业核心竞争力十分重要和必要。

企业文化是推动企业发展的强大动力和无尽源泉

企业文化建设的根本目的是为了实现企业的健康可持续发展,决定了企业文化建设更接近于企业生产经营。具体而现实的企业目标,能够有效地激发员工的积极性和创造性,使员工感到只有企业的价值实现了,才能实现自身价值。这种价值取向的一致性,正是企业文化建设所要达到的目的。企业文化建设倡导的企业精神、经营理念一旦形成并成为全体员工的群体意识,就会转化成员工的自觉性、主动性和创造性,形成推动企业发展的强大动力和无尽源泉。

企业文化建设具有鲜明的时代特征

当前，由于我国正处于社会转型期，东西方文化相互碰撞，传统文化和新思想交融，企业员工的思想观念和价值取向出现了多样化趋势。因此，企业文化建设具有鲜明的时代特征。学习—消化—吸收—创新是企业文化发展的必然过程，企业不能固守一种固定的文化表现形式，既要保持企业文化的本质不变，又要创新企业文化的表现形式，增加新的文化内容，这是企业文化建设巩固和发展的必然要求。

企业既要继承和发扬传统文化中的优秀部分，又要与当前社会主义市场经济结合起来，学习、借鉴其他企业先进的管理和文化模式，为企业文化创新奠定坚实的基础。“爱国爱疆、团结奉献、勤劳互助、开拓进取”的新疆精神，就是中华民族以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新的时代精神在新疆的地域体现。

以人为本是企业文化的重要内容

人是企业管理活动的主体，人的积极性和主动性的发挥是企业管理活动的成功保证。因此，企业管理工作应以调动人的积极性，做好人的工作为根本。由此决定了企业文化建设要立足于人这一根本问题。企业文化建设只有牢固树立以人为本的指导思想，坚持敬业、爱业、守业、创业教育，开展爱国主义、集体主义、社会主义教育，发掘出能激励企业员工以企业为家、企业兴我光荣、企业衰我耻辱的企业文化，在企业内部形成尊重人、理解人、关心人、激励人的和谐氛围，为企业的发展提供强大的精神动力和思想保证。

优秀企业文化是企业的核心竞争力

什么才是企业的核心竞争力？不同的时期有着不同的认识。科学技术是第一生产力，“先进科技”、“员工素质”、“人才”、“技术力量”越来越被企业所重视、认可。随着人类社会的不断进步和文明程度的提升，人们发现拥有这些要素的企业却不一定发展起来，先进的科技也会落伍，技术会被淘汰，人才会流动，企业的优势最终可以会失去。一个企业的客观存在优势再多，却难以发挥出来，最终还是避免不了被淘汰的命运。优秀的企业文化克服了企业存在的困难与不足，使企业自身具备的优势发挥作用。

企业要迎接经济全球化的挑战，在激烈的国际竞争中赢得主动，就必须在加强“硬件”建设的基础上，大力加强企业的“软件”—企业文化建设，改变旧观念、旧模式、旧方法, 通过了解企业近期和长期的工作规划、企业面临的形势和员工关心的热点焦点难点问题等企业的具体内容，引导员工将个人的得失与企业发展联系在一起，形成上下同心协力的局面，才能全面提升企业核心竞争力。

综上所述, 培育企业文化核心价值观是提升企业核心竞争力的有效途径和手段，优秀的企业文化建设就是在不断适应历史条件的变化中发展起来的,是在继承和创新的辨证统一中前进的,只有尊重传统、面对现实、改进创新、探索新路，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

请问分析企业核心竞争力的工具和模型有哪些？

转自以下网址的文章：

http://www.cpw.com.cn/article/2005-11/2005111715340024603.Htm

观点：究竟什么是企业的核心竞争力？

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2005年11月17日 麻红泽

核心竞争力一经提出就一直是热门话题！众多的管理专家、企业领袖、咨询顾问们都对其做了众多的论述。斗胆也来谈谈自己关于企业竞争核心的一点认识。张维迎老师曾对核心竞争力的特性做了总结认为“偷不去、买不来、拆不开、带不走和留不掉”五个特点。后来有专家加了第六个“变不了”。我们暂且不管他那么多特不特性的，太复杂了。

不同的企业在总结本企业的核心竞争力的时候总会有以下这么多可能的回答：技术能力、创新力、文化、人才、品牌或者管理能力……太多了。基于这些回答我们都可以找到许许多多的案例在反驳，最后发现都是靠不住的，或者最后自己也说不清楚了。没有办法了最后就会得出一大堆不同因素的组合，如战略、人本、文化，资金、技术、品牌，渠道、品牌、管理……来来去去发现公司的方方面面都成为了企业核心竞争力的组成部分，而企业不断壮大的本质却依旧不能明确解释。

我认为核心竞争力只是企业一定发展阶段的相对竞争力，在下一阶段的市场角逐中这些竞争力很可能成为企业持续成功的桎梏。IBM在大型机的纵向一体化优势在PC时代荡然无存。传统百货商店在超市、大卖场、专营店的冲击下不得不一次次调整其经营定位，看看传统的王府井百货除了金子招牌之外其它所有的都与时俱进了！看来似乎金字招牌是核心竞争力了，可是国内那么多的老字号拥有金字招牌都不得不面临经营压力，王麻子倒掉了，狗不理卖掉了，还有许多老字号在倒不掉、卖不掉、长不大的苦苦支撑着。

美国的汽车产业在福特流水线生产的基础上发展起来的大规模制造优势，在上个实际70年代在丰田、本田为主以敏捷制造柔性生产为基础的规模生产冲击下全面溃败。但是作为日本汽车工业的代表之一的本田在上个世纪90年代后期却陷入困境，不得不被法国的雷诺兼并，并由法国人管理从新焕发了活力。同样另一个作为日本企业骄傲的SONY面对三星、海尔等电子家电企业的竞争利润率低到接近亏损，不得已选择了把经营权交给了一个美国人，从新调整其经营战略希望以此突破日本企业的经营惯性。就连强大如微软者，在网络经济的冲击下，为了维系在PC时代的王者之气，竟然连李开复博士到google谋职，在我印象里竟然第一次不是作为被告出席在法庭上。其实背后怕是计算机要由PC时的控制桌面就是控制利润过渡到网络时代的控制搜索就是控制利润的时代吧！一个局外人只是私下猜猜，不得要领切勿取笑。

以上种种，都可以看出原以为是可以长期依赖的核心竞争力现在看来太脆弱了。那么到底什么才是企业的核心竞争力呢？我认为企业的核心竞争力一定是一系列组合，而处于这一组合中心的恰恰就是企业家自己！企业竞争的核心永远都是企业家的竞争！

所谓竞争力的战略必须是企业家认识到的战略！所谓竞争力的人才也必须是企业家认为的人才！还有人才赖以发挥效用的组织也是企业家为实现公司战略目标而构建出来的。所谓竞争力的技术也只有在企业家打造的战略框架下才能成为有价值的技术，否则就只能如SAP创始人在IBM时的创新，不是IBM的MRP,而是SAP的MRP了！并且在此基础上创建了一个企业管理软件产业。所谓核心竞争力的企业文化就更加依靠企业家了，看看郭士纳对IBM文化的成功改造，韦尔奇对通用电气文化变革的影响，就可以看出文化在企业经营中的看似核心其实从属的地位，关于这一点有机会一定展开讨论，这里就先就此打住。

艾克卡在克莱斯勒就能扭转危机；郭士纳不仅可以保持IBM不肢解同样实现了服务转型；天才的史蒂夫·乔布斯在苹果的一出一进，更能显示出企业家本人对于企业竞争的核心地位，不仅使苹果有了G4同时推出了iPOP，这不仅仅是产品而是天才的创造力改变这一行业，利润自然是不在话下了。国内的企业也是同样，不能形象没有张瑞敏的海尔，柳传志的联想，任正非的华为，王石的万科都会是些什么样子。

作为竞争核心的企业家，不论怎样被强调都是合理的，只是我们经常在核心竞争力的探讨中忽略掉处于最核心地位的企业家。那么一个企业要想基业常青，其实最核心工作就是不断选择出能够与时俱进的，能够引导行业的人来担任企业每一个发展阶段的领导。看看世界知名通用电气对于继任者的筛选之漫长、条件之苛刻就可见一斑了！尊敬的韦尔奇先生在论述GE时也颇为自豪的表示其他公司和通用电气的差别在于“没有接班人选拔机制”。

投资银行界有一句明言：“投资就是投人”，而没有说成是投资技术、投资品牌、投资文化等等。而人，特指得就是处于管理团队核心的企业家。

最后还想再重复一次：企业竞争的核心永远是企业家！

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