有具体以下内容:
(1) 项目范围计划。
阐述进行这个项目的原因或意义,形成项目的基本框架,使项目所有者或项目管理者能够系统、逻辑地分析项目关键问题及项目形成中的相互作用要素,使项目干系人在项目开始实施前或项目相关文档编写以前,能够就项目的基本内容和结构达成一致;
项目范围说明应当形成项目成果核对清单,作为项目评估的依据;范围说明还可以作为项目整个生命周期监控和考核项目实施情况的基础及项目其他相关计划的基础。
(2) 项目进度计划。
进度计划是说明项目中各项工作的开展顺序、开始时间、完成时间及相互依赖衔接关系的计划。进度计划是进度控制和管理的依据,可以分为项目进度控制计划和项目状态报告计划。
(3) 项目质量计划。
质量计划针对具体待定的项目,安排质量监控人员及相关资源,规定使用哪些制度、规范、程序和标准。项目质量计划应当包括和保证与控制项目质量有关的所有活动。
(4) 项目资源计划。
决定在项目中的每一项工作中用什么样的资源(人、材料、设备、信息和资金等),在各个阶段使用多少资源。项目费用计划包括资源计划、费用估算和费用预算。
(5) 项目沟通计划。
沟通计划就是制订项目过程中项目干系人之间信息交流的内容,人员范围,沟通方式,沟通时间或频率等沟通要求的约定。
(6) 风险计划。
风险计划就是为了降低风险的损害而分析风险、制订风险应对策略方案的过程。包括识别风险,量化风险和编制风险应对策略方案的过程。
(7) 项目采购计划。
项目采购计划过程就是识别哪些项目需求应通过从本企业外部采购产品或设备来得到满足。
(8) 变更控制计划
变更控制计划主要是规定变更的步骤、程序。
(9) 配置管理计划。
配置管理计划就是确定项目的配置项和基线,控制配置项的变更,维护基线的完整性,向项目干系人提供配置项的准确状态和当前配置数据。
扩展资料
项目计划作为项目管理的重要阶段,在项目中起承上启下的作用,因此在制定过程中要按照项目总目标、总计划进行详细计划。计划文件经批准后作为项目的工作指南。
因此,在项目计划制订过程中一般应遵循以下六个原则:
(1)目的性。任何项目都是一个或几个确定的目标,以实现特定的功能、作用和任务,而任何项目计划的制定正是围绕项目目标的实现展开的。在制定计划时,首先必须分析目标,弄清任务。因此项目计划具有目的性。
(2)系统性。项目计划本身是一个系统,由一系列子计划组成,各个子计划不是孤立存在的,彼此之间相对独立,又紧密相关.从而使制定出的项目计划也具有系统的目的性、相关性、层次性、适应性、整体性等基本特征,使项目计划形成有机协调的整体。
(3)经济性。项目计划的目标不仅要求项目有较高的效率,而且要有较高的效益。所以在计划中必须提出多种方案进行优化分析。
(4)动态性。这是由项目的寿命周期所决定的。
一个项目的寿命周期短则数月,长则数年,在这期间,项目环境常处于变化之中,使计划的实施会偏离项目基准计划,因此项目计划要随着环境和条件的变化而不断调整和修改,以保证完成项目目标,这就要求项目计划要有动态性,以适应不断变化的环境。
(5)相关性。项目计划是一个系统的整体,构成项目计划的任何子计划的变化都会影响到其他子计划的制定和执行,进而最终影响到项目计划的正常实施。制定项目计划要充分考虑各子计划间的相关性。
(6)职能性。项目计划的制定和实施不是以某个组织或部门内的机构设置为依据,也不是以自身的利益及要求为出发点,而是以项目和项目管理的总体及职能为出发点,涉及到项目管理的各个部门和机构。
项目计划的方针:
1、不应过分拘泥于细节,主要目的是制定出一份能够获得干系人批准、总体结构准确且具有指导意义的项目计划书。计划的完善是一项贯穿于整个项目生命周期的持续改进过程。
2、短期计划和长期计划相结合,短期计划需要做出周密的规划,长期计划只需要给出指导性规划即可。
3、项目计划的确定可以采用目标管理法,强调上下交互来制定项目的目标和任务,首先由项目经理根据项目的章程把项目的整体计划制定出来,然后由项目成员根据项目的整体计划来指导个人任务的制定,通过协商式、小规模的群体讨论来确定个人的任务。
这种参与能够增加团队成员的责任感,有利于项目工作的开展。
不可忽视的重要信息:
1、组织架构图、各部门的职能、各关键部门的经理和部分成员。项目经理可以通过翻阅流程文件了解各个部门之间的业务依赖关系和配合方式。
2、历时经验。
3、制约因素(包括成本制约,人力资源制约)。
4、项目实施中的假设信息。
项目干系人的要求在项目初期阶段往往是模糊的,不同的干系人之间对项目的期望往往不尽相同甚至是相互矛盾的。
作为项目经理在制定项目计划的时候要充分认识到这一点,从一开始就要清晰地定义项目,并注意平衡不同的项目关键干系人之间的需求。制定的项目计划书一定要得到项目关键干系人的正式书面批准。
参考资料:百度百科——项目计划
项目编制的计划应包括哪些内容?
一、项目计划编制的内容:
1.范围计划,其确定了项目所有必要的工作和活动的范围,在明确了项目的制约因素和假设条件的基础上,进一步明确了项目目标和主要可交付成果。项目的范围计划是将来项目执行的重要文件基础。
2.工作计划,其说明了应如何组织实施项目,研究怎样用尽可能少的资源获得最佳的效益。具体包括工作细则、工作检查及相应的措施。工作计划中最主要的工作就是项目工作分解和排序,制定出项目工作分解结构图,同时分析各工作单元之间的相互依赖关系。
3.人员管理计划,其说明了项目团队成员应该承担的各项工作任务以及各项工作之间的关系,同时制定出项目成员工作绩效的考核指标和方法及人员激励机制。人员管理计划通常是自上而下地进行编制,然后再自下而上地进行修改,由项日经理与项目团队成员商讨并确定。
4.资源供应计划,其明确了项目实施所需要的各种机器设备、能源燃料,原材料的供应及采购安排-此计划要确定所需物资的名称、质量技术标准和数量:确定物资的投入时间和设计、制造,验收时间;确定项目组织需要从外部采购的设备和物资的信息,包括所需设备和物资的名称和数量的清单,获得的时间,设备的设计、制造和验收时间,设备的进货来源等。
5.进度报告计划,其主要包括进度计划和状态报告计划。进度计划是表明项目中各项工作的开展顺序、开始及完成时间以及相互关系的汁划,此计划需要在明确项目工作分解结构图中各项工作和活动的依赖关系后,而对每项工作和活动的延时做出合理估计,并安排项目执行日程,确定项目执行进度的衡量标准和调整措施-状态报告计划规定了描述项目当前进展情况的状态报告的内容、形式以及报告时间等。
6.成本计划,其确定了完成项日所需要的成本和费用,并结合进度安排,获得描述成本一时间关系的项目费用基准,并以费用基准作为度量和监控项目执行过程费用支出的主要依据和标准,从而以最低的成本达到项目目标。
7.质量计划,其是为了达到客户的期望而确定的项目质量目标、质量标准和质量方针,以及实现该目标的实施和管理过程。
8.变更控制计划,其规定了当项目发生偏差时,处理项目变更的步骤、程序,确定了实施变更的具体准则-但是项目发生的偏差性质未必完全相同,在一定的程度和范围内,是可以接受的,这时只需采取一定的纠偏措施;当超出了一定的范围之后,就可能是计划不当造成的,这时便需要按照变更控制计划规定的标准,步骤、准则对计划进行变更。
9.文件控制计划,是指对项日文件进行管理和维护的计划,它保证了项目成员能够及时、准确地获得所需文件。
10.风险应对计划,其主要是对项目中可能发生的各种不确定因素进行充分的估计,并为某些意外情况制定应急的行动方案。
11.支持计划,即对项目管理的一些支持手段,包括软件支持计划、培训支持计划和行政支持计划:软件支持计划是指使用自动化工具处理项目资料的计划:培训支持计划是对项目团队成员进行培训的计划;行政支持计划是为项目主管和职能经理配备支持单位的计划。
二、项目计划编制的程序如下:
1.定义项目的目标并进行目标分解。
2.进行任务分解和排序。
3.完成各项任务所需时间的估算。
4.以网络图的形式来描绘活动之间的次序和相互依赖关系。
5.进行项目各项活动的成本估算。
6.编制项目的进度计划和成本基准计划。
7.确定完成各项任务所需的人员、资金、设备、技术、原材料等资源计划。
8.汇总以上成果并编制成计划文档。
软件项目计划书应该包含什么?
项目的计划一般要包括两个部分:
项目计划书 一般在计划初期形成,并且在项目进行期间相对稳定。
时间表 一旦项目结构比较清楚,就应该准备时间表,并且随着项目进程不断更新。
项目计划书应该包含的内容有如下方面:
标识 计划的名称、代码和其它相关标识参考资料背景材料角色分配和责任划分
项目设计方法的决定
人员配备 包括人员的技能要求、到位时间、聘用方式
培训需求 外训和内训的要求,方式与费用计划等等
风险 识别风险因素,分析代价,并计划规避措施
意外事件的处理
配置管理版本控制工具及使用规则
过程的监督和报告
测试计划和方案
程序Bug的管理
软件发布的过程
软件的接受(交付)售后服务许可证产品安全产品需求变化的处理组织一般而言,项目计划书是相对稳定的。它一般在项目的最初阶段完成,在后续的过程中需要的修改很少。强调一下,项目计划书的价值并不在于纸面的文件本身,而在于撰写过程中产生的思考和解决问题的想法。同样,它也可以成为您做决定的依据。
此外,您没有必要写项目计划中的全部内容。因为计划文件中的很多内容和以往的同类文件很类似,而且有些内容可以在不同的文档中。
软件项目计划的计划内容
软件项目计划内容如下: 对该软件项目的综合描述,定义起所要做的工作以及性能限制,它包括:
(1)项目目标。
(2)主要功能。
(3)性能限制。
(4)系统接口。
(5)特殊要求。
(6)开发概述。 (1)人员资源。
(2)硬件资源。
(3)软件资源。
(4)其他。 进度安排的好坏往往会影响整个项目的按期完成,因此这一环节是十分重要的。制定软件进度与其他工程没有很大的区别 ,其方法主要有:
(1)工程网络图。
(2)Gantt图。
(3)任务资源表。
(4)成本估算。
(5)培训计划。
施工项目质量计划包括哪些内容
施工项目质量计划是指确定施工项目的质量目标和如何达到这些质量目标所规定必要的作业过程、专门的质量措施和资源等工作。
工项目质量计划的主要内容包括:
(1)编制依据;
(2)项目概述;
(3)质量目标;
(4)组织机构;
(5)质量控制及管理组织协调的系统描述;
(6)必要的质量控制手段,施工过程、服务、检验和试验程序及与其相关的支持性文件;
(7)确定关键过程和特殊过程及作业指导书;
(8)与施工阶段相适应的检验、试验、测量、验证要求;
(9)更改和完善质量计划的程序。
31-4-1-2 施工项目质量计划编制的依据和要求
1.质量计划的编制依据
(1)工程承包合同、设计文件;
(2)施工企业的《质量手册》及相应的程序文件;
(3)施工操作规程及作业指导书;
(4)各专业工程施工质量验收规范;
(5)《建筑法》、《建设工程质量管理条例》、环境保护条例及法规;
(6)安全施工管理条例等。
项目计划一般都包括什么?
(1) 项目范围计划。
阐述进行这个项目的原因或意义,形成项目的基本框架,使项目所有者或项目管理者能够系统、逻辑地分析项目关键问题及项目形成中的相互作用要素,使项目干系人在项目开始实施前或项目相关文档编写以前,能够就项目的基本内容和结构达成一致;
项目范围说明应当形成项目成果核对清单,作为项目评估的依据;
范围说明还可以作为项目整个生命周期监控和考核项目实施情况的基础及项目其他相关计划的基础。
(2) 项目进度计划。
进度计划是说明项目中各项工作的开展顺序、开始时间、完成时间及相互依赖衔接关系的计划。
进度计划是进度控制和管理的依据,可以分为项目进度控制计划和项目状态报告计划。
(3) 项目质量计划。
质量计划针对具体待定的项目,安排质量监控人员及相关资源,规定使用哪些制度、规范、程序和标准。
项目质量计划应当包括和保证与控制项目质量有关的所有活动。
(4) 项目资源计划。
决定在项目中的每一项工作中用什么样的资源(人、材料、设备、信息和资金等),在各个阶段使用多少资源。
项目费用计划包括资源计划、费用估算和费用预算。
(5) 项目沟通计划。
沟通计划就是制订项目过程中项目干系人之间信息交流的内容,人员范围,沟通方式,沟通时间或频率等沟通要求的约定。
(6) 风险计划。
风险计划就是为了降低风险的损害而分析风险、制订风险应对策略方案的过程。
包括识别风险,量化风险和编制风险应对策略方案的过程。
日事清是完美契合PDCA理念的工作软件,我所有的工作内容都在日事清中展开,自然也是在日事清 中实现PDCA工作流程。日事清的计划部分可以用来规划个人短期内工作内容,同步到日程后开始执 行,而后利用工作日报、工作周报、工作月报进行周期性总结。所有工作内容全部留档,“Check” 步骤也在日事清中展开,如果不过关重新循环。
更为重要的是:如果你是团队使用日事清进行高效协作,那么你的团队也可以利用日事清首先PDCA 工作流程梳理,完美符合理念。而个人的工作内容很大程度上来源于团队整体计划和同事工作协作 ,这时候如果团队做完工作计划在添加你为执行人后,你所有的相关工作内容都会出现在日事清平 台内,在此基础上实现轻松PDCA工作流程。
软件项目计划的计划制定
项目计划详细说明了所需软件工作及如何实现。它定义了每一个主要任务,并估算其所需时间和资源,同时为管理层的评估和控制提供了一个框架。项目计划也提供了一种很有效的学习途径。如果能合理建档,它便是一个与实际运行效能比较的基准。这种比较可以使计划者看到他们的估算误差,从而提高其估算精确度。
我们着重强调对项目规模和资源的估算,是因为低质量的项目资源估算将不可避免地造成资源短缺,进度延迟和预算超支。又由于项目资源估算是从软件规模估算中直接衍生出来的,所以低质量的规模估算是造成许多软件项目问题的根本原因。
项目计划应在项目开始初期制定出,并随着工程的进展不断地加以精化。起初,由于软件需求通常是模糊而又不完整的,我们的工作重点应在于明确该项目需要哪些领域的知识,并且如何获取这些知识。如果不遵循这一指导原则,程序员们通常会积极地投入到那部分已知的工作中去,而把未知部分留滞到以后。这种工作方式通常会产生很多问题,因为未知部分具有最高的风险系数。软件项目计划的逻辑如下所述 :
由于软件需求在初始阶段是模糊而又不完整的,质量计划只能建立在对客户需求的大致而不确切的理解之上。因此,项目计划应该从找出含糊不确切与准确恰当的软件需求间的映射关系入手。
接着建立一种概念设计。项目初始架构的建立要十分谨慎,因为它通常标定了产品模块的分割线,同时描述了这些模块所实现的功能及所有模块间的关系。这就为项目计划和项目实施提供了组织框架,因此一个低质量的概念设计是不能满足要求的。
在每一次后续的需求精化时,也应同时精化资源映射,项目规模估算和工程进度。
软件项目计划-制订软件项目计划的方法与策略
制订软件项目计划的目的在于建立并维护软件项目各项活动的计划,软件项目计划其实就是一个用来协调软件项目中其它所有计划,指导项目组对项目进行执行和监控的文件。一个好的软件项目计划可为项目的成功实施打下坚实的基础。
软件项目有其特殊性,不确定因素多,工作量估计困难,项目初期难于制定一个科学、合理的项目计划。我曾主持和参与过大大小小的软件项目十余项,下面我将把我制订软件项目计划的经验分享给大家。
1.注重项目计划的层次性
软件项目计划的层次及其关系如下图所示。
高级计划,是项目的早期计划。高级计划应当是粗粒度的,主要是进行项目的阶段划分,确定重大的里程碑,所需相关的资源,包括人力资源、设备资源、资金资源,即所谓的人、财、物三个要素。
大的阶段交替之前,应做好下一阶段的详细计划,我们称之为二级计划。详细计划要确定各项任务的负责人,开始时间,结束时间,任务之间的依赖关系,设备资源,小的事件点(即里程碑)。
如果项目规模相对较大,可以有多级的计划,比如说,一个项目组可能分为几个开发组,二级计划是各开发组制订的适合的自己小组的计划。如果开发组还分了小组,可以有小组的三级计划。
开发人员的个人计划是低级计划,由开发人员根据自己的任务自行制定,要把任务细化到人·日。
一般的,软件项目计划至多有四级就够了,过多的等级将会引发效率的瓶颈。大的项目不见得要有庞大的组织和人员数量来支撑,合理的划分小组,减少组织的层次,有利于项目计划的制订和实施。较小的软件项目由于工期不长,人员较少,有二级计划(高级计划与低级计划)也是可行的。
2.重视与客户的沟通
与客户的沟通是很重要的。不必害怕客户知道我们的开发计划,特别是项目进度情况,应当和客户共享这些信息。
首先,客户会提出一些对项目时间、进度、效果上的要求,这个指标往往经不起推敲,有的还带有较强的政策性。如:在我主持的一个某单位人nnerlink>MIS系统的开发中就发现,客户方对时间上的约束是有成形的文件的,是他们单位领导们开会的决定。客户给出的从项目启动到验收的时间只有三个月,但是,经过我们认真的需求调研,做出项目进度的粗计划和部分的二级计划后,发现三个月的时间是难于实现的。我们把做出的调研文档和项目计划摆出来和和客户讨论,最终使项目的开发时间延长为六个月。站在为了科学地分析和解决问题的立场上来看,项目组和客户的目的是一致的,所以对于合理的项目进度客户是会理解与支持的。
其次,我们有义务要让客户知道项目的计划。这样才能让客户和用户主动、积极参与项目,达到项目的最终目标。项目计划取得双方签字认可是一种好的习惯。客户可能不愿意签正式的文件,那么在文档的封面上签上双方负责人的姓名、联系方式也行,虽然是非正式的,但留下了项目工作的痕迹。有必要想办法让客户清楚签字意味着什么。这就意味说双方有了一个约定,既让用户感觉心里踏实,也让自己的项目组有了责任感,有一种督促和促进的作用。
3.该详细的详细,该简略的就简略
软件项目计划就如同软件项目本身一样有它特殊性,一个三五个人花两三个月就可以完工的小项目,可能项目计划就四五页纸,包括一个WBS(工作分解结构)和一个Gantee图(甘特图)。一个需要五六十个人甚至上百人,要花上半年或更长时间的大型软件项目则会有更多的项目计划内容。我们得按照项目的的特定情况量体裁衣。
如下表表1所示,这是我主持的一个某高校教务办公信息系统项目的风险管理计划表。项目较小,我们只用了两个月的时间就开发完工,通过验收。正因如此,我们在项目计划中大量的采用了这种表格来制订人员计划、培训计划、风险计划、成本估计、文档大小估计、进度计划,一目了然,责任到人,其效果和效益是很明显的。
项目的工作安排一定要责任到人,这点是要详细的。如果是多个人共同完成的任务也要指定一位主要负责人,否则开发人员会操作不便,甚至互相推卸责任。
4.制订的项目计划要现实
软件项目中的项目经理和系统分析员大都是从程序员成长起来的,我亦是如此,担任项目经理之前我写了五年的VB、Java和数据库SQL代码。项目经理和系统分析员做出来的项目计划最终要能够被项目组成员所实现。
制订项目计划仅靠“个人经验”是不够的,不可能面面俱到,不要期希望于“个人经验”。解决的办法有两个方面。
一是充分鼓励、积极接纳项目干系人(包括客户、公司高层领导、项目组成员)来参与项目计划的制定。
可以邀请客户和公司高层领导来共同讨论高级计划的制订。客户会乐意参与的,因为追求项目的成功是大家的共同目标。公司高层领导的支持是项目组的坚强后盾,项目组需要获取必要的资源,需要及时获取对项目特殊要的审批,需要在领导事务上得到适当的指导和帮助,有些事项有时是需要公司高层领导加入才能解决的,如合同款项的按期支付。
制订二级、三级项目计划要与项目组成员互动。当规划由一个人做出而由另一个人实施时,如果项目没有按时完成,会使得他们怀疑项目计划的可行性,也会影响开发人员的士气。与项目组内部人员的沟通亦很重要。软件程序员平时通常表现得内向、清高,作为项目经理应当学会调节工作中的气氛,在轻松的氛围中去融合开发人员的意见。
可以让开发人员对自己职责范围内的事提出建议的时间和资源,再作讨论约定。这样开发人员在主观上会更加投入工作。客观上,开发人员的能力很难用时间及工作量来衡量,一名熟练的Java程序员比一名初学Java的程序员开发效率可能快上四五倍,因而安排的时间周期、任务量当然要不一样。我比较倾向于召开一次专题讨论会,事先写出一个初稿,再各抒已见,最后作出结论。
二是要充分利用一些历史数据。历史数据是宝贵的财富,是可复用的资源。不仅要注意积累这些数据,也要学会从中提炼出可以为我所用的数据。如,项目计划的模板,计划的资源数据等。
5.运用过程化的思想指导开发
软件项目计划是CMM2级的一个KPA。可用软件过程化的思想指导计划的编制与实施。
CMM2共有6个KPA,它们是:需求管理、软件项目计划、项目跟踪和监控、软件转包合同管理、软件质量保证、软件配置管理。一个软件组织如果达到了CMM2的各个过程方面的全部目标,就表明这个组织的软件能力达到了第2级成熟度等级。
这也可以是针对一个项目而言。通常需要根据项目的进展情况对项目计划进行修改,以便应付需求和承诺的变更、不够准确的估计、纠正措施和过程更改等。在策划和重新策划中涉及的活动,都包含在这个过程方面里。
6.利用成熟的项目管理工具
Microsoft Project 2000(或更高的版本)是一款公认的功能强大、操作方便的项目管理工具软件。它自带了一个叫做“软件开发”的模板,可以用它来生成大体的框架,再作细节方面的改动,也可以自己制作一个符合自己公司软件项目运作流程的模板。
Microsoft Project 2000的操作面版中可以安排任务,并设置开始时间、结束时间、前置任务、资源名称等参数,它能自动生成Gantt图、Pert图,找出项目中的关键路径。
7.结束语
软件项目计划分为高级计划、二次计划、三级计划和低级计划,制订软件项目计划应注意及时与客户沟通,该详细的详细,该简略的就简略,制出来的计划要是现实的,可以运用CMM2的思想指导计划的制订,Microsoft Project是倍受推荐的项目计划软件工具。愿我们多做出高质量的软件计划,从而打造软件精品。
软件项目管理的内容有那些?
《软件项目管理的内容》
软件项目管理的内容主要包括如下几个方面:人员的组织与管理,软件度量,软件项目计划,风险管理,软件质量保证,软件过程能力评估,软件配置管理等。
这几个方面都是贯穿、交织于整个软件开发过程中的,其中人员的组织与管理把注意力集中在项目组人员的构成、优化;软件度量把关注用量化的方法评测软件开发中的费用、生产率、进度和产品质量等要素是否符合期望值,包括过程度量和产品度量两个方面;软件项目计划主要包括工作量、成本、开发时间的估计,并根据估计值制定和调整项目组的工作;风险管理预测未来可能出现的各种危害到软件产品质量的潜在因素并由此采取措施进行预防;质量保证是保证产品和服务充分满足消费者要求的质量而进行的有计划,有组织的活动;软件过程能力评估是对软件开发能力的高低进行衡量;软件配置管理针对开发过程中人员、工具的配置、使用提出管理策略。因为大家对人力资源管理和软件过程能力比较有兴趣,下面就详细的对这两方面展开讨论。
从软件工程的角度讲,软件开发主要分为六个阶段:需求分析阶段、概要设计阶段、详细设计阶段、编码阶段、测试阶段、安装及维护阶段。不论是作坊式开发,还是团队协作开发,这六个阶段都是不可缺少的。根据公司实际情况,公司在进行软件项目管理时,重点将软件配置管理、项目跟踪和控制管理、软件风险管理及项目策划活动管理四方面内容导入软件开发的整个阶段。在20世纪80年代初,著名软件工程专家B.W.Boehm总结出了软件开发时需遵循的七条基本原则,同样,在进行软件项目管理时,也应该遵循这七条原则。它们是:
1、用分阶段的生命周期计划严格管理;
2、坚持进行阶段评审;
3、实行严格的产品控制;
4、采用现代程序设计技术;
5、 结果应能够清楚地审查;
6、开发小组地人员应该少而精;
7、承认不断改进软件工程实践的必要性。
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