考核指标主要还要依据岗位的职责、主要任务、目标等定考核指标,下面给你一个工程项目部比较全的考核指标,供你参考:
1、项目进度目标按时完成率
2、项目管理费用控制
3、项目成本控制率
4、施工设计/设备质量合格率
5、施工项目质量等级
6、工程安全事故发生的次数
7、工曾项目资料归档及时率
8、业主满意度
9、员工管理
工程部绩效考核评分标准
施工企业绩效考核制度体系设计
一、绩效考核指标体系和绩效标准的设置
对一个以工程施工为主营业务的企业,其管理的主要环节体现在三个方面,即对项目经理部的管理、对项目工作人员的管理、对公司机关工作人员的管理,绩效考核体系也主要围绕以上三个方面进行设计和建立。
(一)项目经理部绩效考核指标体系
对工程施工项目的管理,是施工企业管理的重头戏,是企业管理的永恒主题。项目经理部是公司为保障一个承包工程项目的有效实施而组建成立的项目管理组织,对项目经理部的考核是施工企业绩效考核的重点。
对项目经理部的绩效考核指标体系,主要包括技术经济方面的数量指标和进行管理工作方面的管理指标,可按履行承包合同所涉及的生产技术指标、安全生产指标、财务管理指标、廉政及文明建设指标、综合管理指标五大项绩效指标来设置。公司战略规划目标和指标、年度经营计划指标、企业文化建设和其他总体要求,基本体现在五大指标之中。另外可辅助设置顾客满意度和员工满意度两个单独调查的子指标,如果设置细些,还可包括信息管理、风险管理、沟通管理、品牌管理等。但从抓主要管理的角度考虑,这五大指标已具体涵盖了其他方面的管理内容。
1.生产技术绩效考核指标体系
公路施工项目生产技术指标体系主要包括生产组织管理指标、进度管理指标、质量管理指标、工程结算计量指标、技术基础管理指标等。
生产组织管理指标绩效标准,主要包括按施工承包合同及项目业主要求,建立健全项目管理机构、制定生产组织计划、组织管理程序措施完善、计划任务落实到位、人力、物资、机械、技术等保障措施完善、项目管理制度建立健全、施工现场准备充分等。
进度管理指标绩效标准,主要包括进度管理计划周密完善、进度计划目标任务分解落实、总体和分项工程开工手续符合规定要求、实际进度与计划进度相符合、项目整体进度满足项目业主要求等。
质量管理指标绩效标准主要包括按ISO9000标准建立健全全面质量管理体系、质量目标任务分解落实、合同设定的质量标准和公司创优目标能够实现、施工质量水平和顾客满意度达到要求、进行了质量管理方面的自检考评、无发生严重不合格和质量事故、无严重质量缺陷等。
工程结算计量指标绩效标准,主要用于工程成本管理控制,包括项目成本结算体系已建立、项目收入和施工成本支出的结算计价体系完善、验工计价、设计变更、工程洽商、施工索赔等报批确认及时准确、对劳务队伍的计量结算方式及单价在劳务合同中明确签订、结算及时准确、机械、材料及其它服务的分供合同签订明确、结算计价准确、项目总体无发生超计量结算现象和亏损现象等。
技术基础管理指标绩效标准主要包括:各种技术资料记录齐全、项目所用原材料、成品、半成品的出厂及检验合格证齐全、各种检测、试验资料齐全、各种检验报告及时报监理工程师签认、隐蔽工程验收及时、积极进行了科技创新、推广了新技术、新材料、新工艺并节约了成本等。
2.安全生产绩效考核指标体系
安全生产指标绩效标准主要包括:安全组织保障体系建立健全、安全责任分解到人、制定了安全重特大事故应急救援预案、开展了安全生产宣传教育活动、对劳务队伍的安全教育培训到位、施工现场安全管理规范、遵守安全生产规程、无“三违”现象、特种设备作业人员持证上岗、高危作业安全保护保障措施到位、经常开展安全生产分析和自查自纠活动、无重大安全隐患、一般隐患问题整改及时、无重特大安全事故等。
3.财务管理绩效考核指标体系
财务管理绩效考核指标体系主要包括:会计基础工作指标、资产管理指标、财务内控指标。
会计基础工作指标绩效标准主要包括:严格遵守了财经纪律、会计核算工作达到了标准化规范化标准、资金管理使用规范、报销审批程序完善、会计账务处理合规、照章纳税、按财务档案的要求标准对财务基础资料进行装订整理归档等。
资产管理指标绩效标准主要包括:项目所用资产管理完好、固定资产购置按规定报批、账物账实相符、无丢失、损毁财物情况、材料收发管理严格、工器具领用使用规范等。
财务内控指标绩效标准主要包括:建立了项目综合预算体系、成本费用支出与预算计划及工程进度配比、无超预算支出现象、管理费用支出合理、成本归集及时、对外经济往来明确签署了合同协议、并严格按合同支付、严格遵守了不计量不结算、不结算不支付的工作程序、无超支付现象等。
4.廉政及文明建设绩效考核指标体系
廉政指标绩效标准主要包括:廉政建设组织机构健全、廉政制度严格落实、建立了公示公开制度、工程结算支付合规、大宗材料通过招标采购、工程资金专户专款专用、无挪用、截留、挤占建设资金、无私设“小金库”、项目管理人员及重要的财务、技术人员无贪污、腐败、渎职、失职现象、群众信访处理及时、无拖欠农民工工资及重大矛盾纠纷隐患等。
文明建设指标绩效标准主要包括:工地文明施工情况良好、积极开展了各种劳动竞赛及文明创建活动、职工文体娱乐活动开展良好、开展了宣传报道和企业文化建设活动、施工驻地干净整洁、规范有序等。
5.综合管理绩效考核指标体系
综合管理指标绩效标准主要包括:加强了对职工及劳务队伍的学习教育管理、无违法违纪及“黄赌毒”现象、企业职工纪律严明、做到有令必行,令行禁止、项目后勤管理规范有序、职工生活有效保障等。
(二)项目工作人员绩效考核指标体系
对项目工作人员的绩效考核是针对公路工程施工项目工作人员的业绩考核评价,是对个人绩效的考核。项目经理部的整体工作体现在每个个人的工作当中,对个人考核绩效标准的设置应在项目经理部绩效标准的基础上进行分解,使其个性化、具体化,一般分为定量指标和定性指标。
1.定量考核指标
定量指标也称客观指标,是指可以数量化的、客观衡量的指标,是项目经理部根据项目施工任务要求下达给工作人员的具体数量指标任务。主要包括进度指标、质量指标、安全指标、工程计量指标等。
进度指标是指根据项目总体进度计划分解落实到具体人头的进度目标。
质量指标是指个人所承担的工作任务完成的质量情况,如合格率、优良品率的实际完成情况,是否有不合格项目发生,有无返工浪费现象等。
安全指标是指个人在生产作业及管理工作中的安全保障程度,安全事故率是否突破了指标要求,是否存在安全隐患,是否发生了安全损失。
工作计量指标是指经确认的个人当月完成的工作数量,是否超额完成或未完成计划任务。
2.定性考核指标
定性指标也称主观指标,其评判主要依赖于考核者个人的判断。主要包括学习及思想表现、岗位职责履行情况、出工出勤、沟通协调、廉洁自律、内务管理、临时性工作完成情况等内容。
(三)公司机关工作人员绩效考核指标体系
机关是企业组织的指挥中枢,在公司正常运转中担负决策、指挥、宏观指导、组织协调、对外沟通的重责。对公司经理层的考核一般由公司董事会或其上级管理机构组织进行,这里只涉及公司机关除高层管理者以外的其他工作人员的考核。由于机关工作主要是宏观经营管理,很多工作不能具体量化,考核指标的设置应以定性指标为主,可参照公务员的考核标准,以德、能、勤、绩、廉为主要内容。
德,是指思想、道德品质表现;
能,是指履职能力和专业能力;
勤,是指工作态度和爱岗敬业表现;
绩,是指工作数量、质量、效率和贡献;
廉,是指廉洁自律方面的情况。
二、绩效考核的程序和方式
绩效考核是企业内部管理的重要举措,企业应成立考核委员会,统一领导和组织全公司的考核工作,并制定详细的考核细则与评分标准。考核成员由公司主管和重要部门负责人组成。
(一)对项目经理部的考核
对项目经理部的考核是对组织绩效的考核,由公司组织实施,包括过程考核和结果考核。过程考核因各施工项目分布在不同地域,一般应以季度为考核周期,对路途遥远、考核不便利的项目,可适当减少考核频次,但原则上至少半年考核一次。考核组成员要亲临施工项目,采取听、问、看、查、测、比、算等方式进行考核。对公司日常掌握的情况,也可作为考核评分的重要依据。对单项指标的考核宜采用量表评分法,最后实行综合加权评分,以得分高低评价绩效状况。过程考核各单项指标所占权重的参考值为:
项目经理部综合绩效考核得分
=生产技术绩效得分×40%+安全生产绩效得分×20% +财务管理绩效得分×20%+廉政文明建设绩效得分 ×15%+综合管理绩效得分×5%.
对各单项指标中的细项指标权重由施工企业根据实际情况设定。
顾客满意度和员工满意度可采用问卷调查等形式,征询建设单位、监理单位、劳务队伍和企业员工对本项目经理部的评价意见,按5档评分法确定评分,即很满意5分,满意4分,基本满意3分,不满意2分,很不满意1分。调查结果作为绩效考核的辅助参考,作为项目经理部实施持续改进提高的基本要求,一般不与考核得分直接挂钩。
结果考核应在项目竣工后,以审计中介机构审计评价为准,主要考核项目的整体运营情况、对公司下达的目标任务完成情况、对公司的贡献等。
(二)对项目工作人员的考核
对项目工作人员的考核由项目经理部组织实施,过程考核按个人所从事的不同工作岗位按月进行。项目工作岗位一般可划分为生产岗位和管理服务岗位,其考核指标权重也应根据不同岗位进行调整,参考值为:
生产岗位工作人员考核得分
=定量指标 ×60%+定性指标 ×40%;
管理服务岗位工作人员考核得分
=定量指标 ×40+定性指标 ×60%.
定量指标可根据本人当月承担的计划任务目标完成情况进行测算。对定性指标的考核因主观性较强,为减少偏差,可取考核小组成员对个人评分的平均值,以保证评分的合理性。定量指标和定性指标中的具体细项指标所占权重由项目经理部根据实际自行设定。
对项目工作人员的结果考核以年度为周期,可在月度考核的基础上加和计算。
(三)对公司机关人员的考核
对机关工作人员的过程考核按月进行。各部门工作人员由部门负责人对照考核内容和评分标准进行初评,报考核委员会审定;各部门负责人由考核委员会依据当月各部门的工作实绩考核评分。采用综合加权评分制,各单项指标所占权重的参考值为:
个人当月绩效得分
=德 ×20%+能×20%+勤×10%+绩 ×40%+廉×10%
考核等次分为优秀(90分以上),良好(80~90分),合格(70~80分),基本合格(60~70分),不合格(60分以下)。
对机关工作人员的结果考核以年度为周期,可在月度考核的基础上加和计算。 (下转第38页)(上接第29页)
三、考核结果与奖惩机制有机结合
绩效考核只有同薪酬机制和奖惩机制相挂钩,才能起到应有的作用。
(一)过程管理绩效考核同绩效工资发放挂钩
1.公司对项目经理部的过程管理绩效考核结果直接与该项目经理部经理班子成员(主要包括项目经理、副经理、技术总工、质检负责人等)的绩效工资挂钩。如当考核总评分为80分以上时,不奖不罚;考核总评分为60分以下时,视为不合格,扣除全部绩效工资。60~80分之间的绩效工资参考计算式为:
本月(或本季度)绩效工资实发额
=绩效工资标准额-绩效工资标准额/20×(80-考核得分)
2.项目经理部对项目工作人员的过程管理绩效考核结果直接与本人当月绩效工资挂钩,绩效工资参考计算式同上。
3.公司对机关工作人员的过程管理绩效考核结果与本人当月绩效工资挂钩。绩效工资计算参考式为:考核为优秀等次以上的发全额绩效工资;考核为优良等次以下的,可依次扣罚10%的绩效工资;考核为不合格等次的,扣除全额绩效工资。
企业也可根据实际制定符合本企业特点的挂钩方式。
(二)结果考核同相关人员的奖惩和升迁等挂钩
对项目经理部的结果考核,以一个项目总施工周期为考核阶段,根据审计部门审计结果总体评价项目运营情况,评价考核结果同项目经理班子成员的项目奖金、职务升降、提拔、聘用等挂钩。
对项目工作人员和公司机关工作人员的结果考核以年度为考核周期,考核结果与个人的年度奖金、评优、升降、岗位交流调整等挂钩。
总之,绩效考核是一个繁杂的,持续改进提高的过程,必须坚持循序渐进、动态改进的原则,根据企业自身特点,不断完善提高,才能发挥更好的效果。
北宫山庄
如何给技术人员做绩效考核标准
创新对于企业寻求稳健和长远发展是必不可少的关键,因此企业对研发活动越来越重视,但是对技术人员的管理却依然是众多企业的一大难题,如何对技术人员进行科学有效的绩效考核成为了企业管理者的难中之难。那么如何解决技术人员绩效考核难题,就成为了企业管理者关注的重点。有效解决技术人员绩效考核难题,对技术人员做好绩效管理和激励,才能够保证企业的创新活力,确保企业稳健而长远的发展。由此可见,破解技术人员绩效考核难题对于企业的发展是至关重要的。本文由人力资源专家——华恒智信为你破解技术人员绩效考核难题。
当下的中国正处于产业结构调整的重要转型时期。创新成为当下企业寻求稳健和长远发展必不可少的关键。要建立属于自己的企业特色,开发出属于自己的产品和服务并在激励竞争的市场下求得生存和发展,企业的自主研发活动已经越来越重视。纵观那些世界500强企业:苹果,海尔,华为……你一定可以发现他们不断创新、不断研发的发展路途。
虽然,企业对研发活动的越来越重视,但是,对技术人员的管理却依然是众多企业的一大难题。而如何对技术人员进行绩效考评和管理更是难中之难。研发系统的人力资源管理是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一,经常遇到以下问题:
1、 研发体系是否应该有严格的考核制度,这样会不会挫伤技术人员的积极性?
2、 研发的KPI指标体系如何进行分解,KPI指标如何进行量化和过程跟踪?
3、 技术人员的素质如何识别,以便在选拔及招聘时所用?
4、 绩效目标制定和考核结果与过程并重的特点?
5、 如何处理好考核的结果与过程并重的特点?
6、 如何平衡研发结果的滞后和技术人员的及时激励之间的关系?
7、 研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核(部门主管、项目经理、员工……)?
为什么对技术人员进行绩效考核会有如此多的困难呢?
简单地来看,这是由于技术人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性,因而在考核实施上存在一定的难度,使得对技术人员的绩效评估、考核成为困扰企业人力资源部的一大难题。
具体而言,技术人员有以下一些特点,直接影响到对其的绩效考核。
第一, 工作业绩不容易被衡量。技术人员的工作是通过脑力劳动实现的,科研开发工作一般在实验室或办公室,工作难度大,付出的辛苦多,但其业绩往往并不能马上看到,而是要经过一段时间方可显示出来,有时甚至看不到结果。这种工作特点导致应用传统的考核方法工作业绩无法有效地衡量,造成技术人员工作考核的失真。
第二, 工作时间无法估算。表面上看,技术人员与其他人一起准时上班、准时下班,而实际上他们的工作时间远比正常上下班时间多得多,有时他们为了保持思维的连贯性,节假日加班加点,甚至连正常的睡眠时间都不能保证,所有的时间都投入了科研工作当中。
第三, 工作压力大。首先是工作本身带来的压力。在企业的研发任务下达后,时限大多非常紧迫,研发结果也难以预料,因此技术人员接到任务后,就必须尽全力投入到研发当中,以实现最理想的结果。其次是技术人员的竞争压力。这种压力来自于研发项目小组之间、项目组内部成员之间,还有整个专业领域内的压力。另外,还有来源于社会和家庭期望的压力。
第四, 工作的智力含量高但是企业中管理职位低。技术人员在企业内部具有较高的技术权威,对企业的技术领域具有较高的指导作用,但是由于职位的限制,又会影响到其工作的开展,进而对其工作完成的时间、工作成果的质量等都会产生影响。
进而,我们可以发现技术人员的考核难点常常在如下几个方面的难题:
1、绩效指标提取困难;
2、工作内容界定苦难;
3、定性内容较多,难以确保考核的公正性;
4、考核的方式容易选取不当。
面对这些技术人员绩效考核的“拦路虎”,我们应该如何破解对技术人员的绩效考评难题呢?
首先,设立合适的考核指标。
考核技术人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略,如果企业的竞争策略是先于竞争对手推出新产品,就可以把上市时间或产品开发周期作为首要的考核指标:如果企业的竟争策咯在于低成本,则把产品成本作为首要要素,第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须。息息相关,是由上而下的指标分解过程而形成的体系。第三是根据研发策略,平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。
具体而言,可以使用如下一些必要的指标对技术人员进行考评:
1、业绩指标
企业的技术人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等,对不同的技术人员,业绩考核的指标有所区别。项目经理的业绩指标主要有:新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成牟、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等;开发人员的业绩指标主要有:项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低牟等;测试人员的业绩指标主要有:测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。
2、行为指标
对于技术人员工作行为的评枯,可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。
3、能力指标
可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变
能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和硕导控制能力(这项能力及以下能力适用于部门经理上的管理人员)、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。
第二,采取合适的考评方法。
这里我们推荐如下一些方法:
1、PBC(Personal Business Commitment)评价方法。
PBC的程序是:设定清晰的目标,并承诺为实现目标采取的具体策略和措施,以及对团队建设的贡献,并通过对这些承诺进行评价来考核技术人员。
PBC的重要特点是:将目标与实现的行为要素紧密结合起来,更像一种计划考核,强调了行为和团队合作的重要性。
2、自评和上级评相结合
自评:就年初和年中设定的各项能力目标进行自评,由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。
他评:由该员工的部门经理对员工的工作进行评估,主要对该技术人员在过去一定时期内所从事的一定任务,按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。
综合评分:根据以上技术人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权,最终得出该技术人员绩效评分,这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。
3、目标管理法(类似PBC评价方法)
目标管理包括了目标体系制定,目标的执行与追踪和目标完成结果评价与反馈等三个阶段。目标管理是以后总强调“目标的管理方式”。
目标管理的特点:
(1)、目标的设定方式:有上下级共同制定,下级在制定中有充分的自主权。
(2)、目标间的关系:目标管理强调个人目标和组织目标的统一,个人利益同组织利益融合在一起,完成组织目标就是完成个人目标。
(3)、管理方式不同:目标管理采用员工自我管理的方式,上级通过分权和授权来实施例外控制。
(4)、成果评价方式:采用自我评价、自我改进的方式。
可见,目标管理强调工作者的自我参与。技术人员是具有任烈自我意识和自我实现要求的群体,采用目标管理方法,充分发挥他们自身的积极性,对考核非常有帮助。另外,技术人员整体素质较高,采用目标管理方法也比较容易推动。
4、项目管理法
项目管理是许多科研院所采用的行之有效的项目研发管理方法,在项目管理过程中,贯穿了项目过程管理和项目绩效考核的内容,因此,对参与项目人员的考核采用项目绩效考核的方法,也较为有效,在激励方法上,可以通过项目津贴或项目工资进行浮动奖励,激励效果明显。
在实际操作上还可以结合以上两种或三种针对技术人员进行考评。
第三,注重沟通和反馈,给员工提供绩效改进指导。
技术人员可以说是企业的核心员工,对企业的生存与发展具有极其重要的作用。经常与技术人员进行沟通,了解他们的心理动态十分必要,如一家软件企业的研发副总去检查项目工作时,看了一名测试工程师的报告后,严肃地批评:“你的测试报告不及格。’两个月后该测试工程师离职了。后来该工程师给企业写了一封信,吐露了他离职的原因:仅是研发副总的一句批评。研发副总颇为后悔地说:“我对他的批评只是道出了实情,但如果事后我对他的进步予以表扬、鼓励,事情完全会是另外的样子。”可见,绩效的沟通、辅导及反馈十分重要。
沟通贯穿整个绩效考核的全过程,而不只是在某个时点、某个环节交换信息。首先,在绩效目标的设定过程中,研发部门主管要与技术人员进行沟通,让员工明确部门目标,帮助他们根据部门目标确立自身目标。其次,对技术人员的考核指标和标准的确定,应该和研发部门的主管以及技术人员进行共同讨论,获取考评人与被考评人的认同。然后,在绩效评枯结束后,上级要把考核结果及时反馈给下级,并与下级进行沟通,以避免黑箱操作,同时有利于下级改进工作。
绩效评价结果反馈给员工后,如果不进行绩效改进和提高的指导,这种反馈就失去了意义。绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进捉高的机会,帮助员工寻求解决的办法,并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划,纳入下一阶段的绩效目标中,从而进入下一轮的绩效考核循环。
论述项目管理中绩效考核的主要内容
1、对项目部各部室及员工(含部室负责人)进行季度考核。
2、项目部部室考核内容分为工程管理、合同成本管理、安全管理、技术质量管理、资金管理、信息管理、综合管理等七个方面,具体内容见附表一、二。
3、员工考核内容分为工作态度、工作能力、工作业绩和团队精神四个方面,具体内容见附表三、四、五、六。
4、项目部各部室季度考核评分分值分配表
方式
对象 管理目标考核
评分权重 机关各部室考核
评分权重 项目领导班子考核
评分权重
项目部各部室 50 30 20
5、项目部部室季度考核等级如下:
分数段 100-90 89-80 79-70 69-55 54以下
等次 优 良 合格 基本合格 不合格
系数 1.0 0.9 0.8 0.7 0.6
6、员工季度考核评分分值分配表
方式
对象 项目部领导班子成员
评分权重 项目部各部室主要负责人
评分权重
项目部各部室负责人 100 ---
项目部一般员工 40 60
7、员工季度考核等级如下:
分数段 100-90 89-80 79-70 69-55 54以下
等次 优 良 合格 基本合格 不合格
系数 1.0 0.9 0.8 0.7 0.6
六、考核程序
1、项目部各部室要在每季度末向项目部绩效考核工作小组上报下一季度工作目标计划;项目部绩效考核工作小组在下一季度初将对照上一季度工作目标计划对各部室进行考评打分,并审核、调整下一季度的各部室工作目标计划。
2、各项目部考核工作由所在单位综合办牵头,其它各职能部门配合。
3、公司机关各部室要定期对各各项目部进行考评打分,并说明扣分原因。各部室要将考评打分表签字、盖章后交人力资源部,由人力资源部统一将考评打分表反馈给各基层单位。
4、各项目部综合办要将所有考核评分进行汇总,经各项目部绩效考核工作小组审核通过后在各项目部内部公布,将考核结果反馈给被考核的部室和员工,并建立绩效考核档案。同时,考核结果上报公司人力资源部、作为人员考核的重要依据。
5、项目部员工若对考核结果存在异议,可以向项目部绩效考核工作小组申诉,在接到申诉后,工作小组在3日内作出是否受理的答复。受理的申诉事件,将在10个工作日内明确答复申诉人。若项目部绩效考核工作小组不能给出圆满的答复,可以继续向公司各项目部绩效考核领导小组申诉,公司各项目部绩效考核领导小组的答复为最终答复。
七、考核结果的使用
部室绩效考核最终结果作为项目部季度绩效奖的部门考核系数,员工绩效考核最终结果作为员工季度绩效奖的个人考核系数,详情见《公司项目部薪酬管理办法》(公司人力[2008]167号文)。
八、有关问题说明
1、项目部季度考核结果同时报公司劳动竞赛委员会,作为评优重要依据。
2、无正当理由拒绝参加考核的项目部及员工按不合格的档次对待。
3、对考核过程中出现的徇私舞弊、打击报复、弄虚作假,不认真负责等行为,一经发现,严肃处理。
4、有下列情况之一者不参加考评。
(1)在所在项目部工作不足3个月者;
(2)借调员工或短期工;
(3)被纪检、监察部门或司法机关立案审查尚未结案的人员;
(4)其他被考核小组认为不参加考评人员。
5、本实施办法由企业策划部负责解释。
6、本实施办法从2008年7月起执行。
附表一
项目部考核评分表
项目部名称:¬¬
评价指标 评分标准 单项
最高分 考评部门 实际
得分 扣分原因 加权
得分
工程管理 8分以下:工程进度缓慢、造成工期延误,物资设备管理比较混乱;
9-12分:工程进度正常,物资设备管理有序;
13分以上:工程进度快,能提前完成工作任务,物资、设备管理达到或超过公司、局相关要求; 15 工程管理部
物资管理部
设备管理部
合同成本管理 8分以下:成本超过规定指标;
9-12分:成本基本达到规定指标;
13分以上:成本低于规定指标。 15 市场开发部
合同管理部
安全管理 8分以下:发生重大安全生产事故;
9-12分:未发生重大安全生产事故;
13分以上:未发生任何安全生产事故。 15 安全监督部
技术质量管理 8分以下:工程质量未达到规定的各项指标;
9-12分:工程质量基本达到规定的各项指标;
13分以上:工程质量超过规定的各项指标。 15 技术中心
中心试验室
资金管理 8分以下:资金不按公司规定调度;
9-12分:基本按公司管理规定统一调度;
13分以上:能严格按公司管理规定统一调度资金。 15 财务管理部
信息管理 8分以下:信息、报表报送不及时,信息平台数据未能及时更新,或者失误较多;
9-12分:信息报送、更新及时而且准确率较高;
13分以上:信息、报表报送,信息平台数据更新及时,无 10 工程管理部
物资管理部
设备管理部
合同管理部
企业策划部
综合管理 8分以下:不按公司规章制度办事,管理比较混乱,文明创建、体系管理工作较差;
9-12分:基本上能够执行公司的各项管理制度,管理比较有序、文明创建、体系管理工作正常;
13分以上:能严格执行公司的各项管理制度,体系管理、文明创建工作规范到位。 15 行政办公室
党务工作部
人力资源部
企业策划部
工会
纪检监察部
审计室
后勤部
总分
http://www.sneb6.cn/UploadFile/2008-8/20088271644568069.doc
我要软件公司的项目经理KPI 绩效考核表,不是工程,真不行把评价项目发给我也行哎~急要!专业人士帮忙,快
教你制作要领吧:
例如:
被考核者
所属部门
考核者
考核期
指标
分类
考核
指标
权重(%)
量化标准
得分
得分依据
打分标准
区间
工作
考评
招聘计划完成率
20
80≤P≤100,P=实际招聘人数/计划招聘人数
17-20
60≤P<80,P=实际招聘人数/计划招聘人数
13-16
40≤P<60,P=实际招聘人数/计划招聘人数
9-12
20≤P<40,P=实际招聘人数/计划招聘人数
5-8
0≤P<20,P=实际招聘人数/计划招聘人数
0-4
转正率
15
70≤Z<100,Z=实际转正人数/招聘试用人数
11-15
40≤Z<70,Z=实际转正人数/招聘试用人数
6-10
0≤Z<40,Z=实际转正人数/招聘试用人数
0-5
流失率
10
30≤L≤100,L=离职人数/当月总人数
0-2
10≤L<30,L=离职人数/当月总人数
3-5
5≤L<10,L=离职人数/当月总人数
6-7
3≤L<5,L=离职人数/当月总人数
8-9
1≤L<3,L=离职人数/当月总人数
10
工作交接完整度
10
工作文档、设备交接完整度
0-5
宿舍、办公财产完整度
0-5
各中心满意度
15
给予各中心服务满意度
0-15
会议纪要
10
拖延一次-1
0-10
专项任务
10
拖延一次-2
0-10
行政
考评
10
请假-1;迟到-1;旷工-2;批评-2;5S-2;着装礼仪-2
0-10
考核得分
签名:
总经理审批得分
备注:有投诉现象且情况属实一次扣2分,表现优秀总经理拥有0-10分加分权利。
签名:
采购部经理的KPI绩效考核指标有哪些
采购部经理绩效考核指标量表
1 采购计划完成率 20%
2 采购成本降低目标达成率 15%
3 采购部门管理费用控制 10%
4 采购及时率 10%
5 采购质量合格率 10%
6 采购计划编制及时率 10%
7 供应商开发计划完成率 10%
8 供应商履约率 5%
9 供应商满意率 5%
10 员工管理 5%
采购部主管绩效考核
1 采购计划完成率 20%
2 供应商开发计划完成率 15%
3 采购质量合格率 10%
4 部门管理费用控制 10%
5 采购成本降低目标达成率 10%
6 供应计划编制及时率 5%
7 物资供应及时率 5%
8 物资发放准确性 5%
9 供应商交货及时率 5%
10 物资保管损坏量 5%
11 运输安全事故次数 5%
12 员工管理 5%
采购人员绩效考核
采购人员绩效考核以适时、适质、适量、适价、适地的方式进行,并用量化指标作为考核的尺度。主要利用采购时间、采购品质、采购数量、采购价格、采购效率五个方面的指标对采购人员进行绩效考核。量化指标如下表所示。
绩效考核方面 权重(%) 考核指标/指标说明
时间绩效 15% 停工断料,影响工时
紧急采购(如空运)的费用差额
品质绩效 15% 进料品质合格率
物料使用的不良率或退货率
数量绩效 30% 呆物料金额
呆物料损失金额
库存金额
库存周转率
价格绩效 30% 实际价格与标准成本的差额
实际价格与过去平均价格的差额
比较使用时价格和采购时价格的差额
将当期采购价格与基期采购价格的比率同当期物价指数与基期物
价指数的比率进行比较
效率绩效 10% 采购金额
采购收益率
采购部门费用
新开发供应商数量
采购完成率
错误采购次数
订单处理时间
采购客服就不知道了,因为客服通常是针对顾客而言的。不知道你们给他职责定了哪些?结合他的职责来定。
工程施工企业项目部绩效考核指标有哪些?
工程项目的关键绩效指标主要有:安全生产、质量控制、文明施工、工程进度控制、材料使用、成本控制、内外部单位协调、资金回收;关键事件(工作态度、方法)包括两类事件:积极和消极事件。对积极事件的发生采取额外加分的形式,对消极事件发生采取减分的形式。加减分的标准按事件发生的轻重度分为轻、中、重三个等级,分别予以不同程度的加分和减分。
如何对软件企业员工进行绩效考核?
研发人员的绩效考核历来是企业人力资源管理中的难点问题。由于研发人员的工作与一般的作业人员相比具有复杂性、创造性、周期性等特点,因而传统的绩效考核方法很难满足对研发人员的考核要求。那么,企业研发人员的绩效考核到底该怎么做才更具科学性、操作性和实效性呢?
研发人员考核三步
只强调结果考核,不把研发人员的日常行为列入考核内容,会导致研发人员不按时上下班、上班时间玩游戏等现象。而如果把研发人员的日常行为列入考核内容,又有违研发人员的工作特点和性质,容易造成情绪抵触,无法取得好的研发成果,这个看似二律背反的矛盾该如何求解?研发人员的绩效考核到底该怎么做?我们认为:
一、确立考核原则
1 . 结果考核为主,行为考核为辅的原则
研发人员的工作是高度结果导向型的工作,对研发人员的评价最终往往都要落实到其工作成果上来。在研发人员的考核中,过度关注研发人员的行为而不是结果本身,往往会带来一系列错误的导向,也容易挫伤研发人员的工作积极性。
2 . 研发项目考核的市场导向原则
目前来说,国内企业层面的研发主要集中在产品开发上,因此在设定研发考核目标时,必须紧密结合公司研发策略,开发在市场上适销对路的产品。
3 . 个人考核与团队考核相结合的原则
在研发人员的考核中,把团队业绩作为研发人员绩效考核的重要指标,有利于培养研发人员的团队合作精神,对研发团队及个人成长均具有重要意义。
4 . 指标评价方法的科学性原则
在研发成果质量的评价中,引入专业委员会的方式进行,避免主观性评价偏差过大情况的发生,保证评价的公平、公正。
二、设定三维指标
企业研发人员考核应围绕三个维度来进行,分别是业绩指标、能力指标及行为指标。一般来说,企业的研发人员可以分为项目经理、开发人员及测试人员三类,对于不同类型的研发人员,在指标设计上应该有所差别。下面以研发项目经理的绩效指标体系设计为例来说明。
1 . 业绩指标
项目经理的业绩指标主要包括:新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、内外部客户满意度等,该类别指标主要为客观性指标。
2 . 能力指标
项目经理的能力指标主要包括:业务知识与技能、沟通协调能力、团队领导与控制能力、指导及帮助下属的能力、员工管理能力、决策能力等,该类指标主要为主观性指标,可以采用类似于360°评价的方式进行。
3 . 行为指标
项目经理的行为指标主要包括:工作的积极性、主动性、协作精神、团队意识、工作责任心、服从意识等。
从绩效考核的目的来看,如果考核的目的是主要用于加薪、发放奖金、红利等奖励,考评指标体系主要为业绩指标和行为指标;如果考核目的是为了员工发展,且考核结果将用于教育培训、能力开发、升迁、调动等人力资源规划与配置,考核指标体系应包括业绩指标、能力指标和行为指标。
三、确立评价主体
研发人员的绩效考核方法可以采用员工自我评价、同级(事)评价、上级评价、下属评价(适用于研发管理人员)相结合的方法进行。
自我评价主要是研发人员自己对过去一段时间业绩目标的实现程度进行评估。
同级(事)评价的主要作用是考核员工的团队协作能力,特别是对于一些需要多人、多部门协作的研发项目来说,这种能力就显得尤为重要。而对于一些出于保护自己技术优势地位而不愿与人合作的员工来说,这也可以作为一个有力的约束条件。
上级评价可以是直线经理的评价,也可以以项目经理的评价为主,或者是二者的结合。因为对于那些跨部门协作的研发项目来说,直线经理也许不知道自己的员工干了什么,工作质量如何。
对于研发项目经理的考核来说,引入下属评价主要是为了促进项目经理对项目组成员的培养,促进项目经理与成员的沟通,从侧面保证项目的顺利开展。
研发人员考核四忌:
主观性评价切忌流于形式
主观性评价要包括行为、态度、成果质量等方面的内容,对于行为态度方面的评价来说,一些研发主管人员出于“面子”的考虑,往往放松对这方面的要求,考核结果常常就是“你好我好大家都好”,这种行为一方面挫伤了一些表现优秀员工的积极性,另一方面又助长了团队内部的不良风气,对研发团队的管理是极端不利的。从我们的咨询实践来看,做好员工的日常行为考核,完善重要工作落实情况备忘,在考核时做到“用事实说话”是解决上述问题的良好方法。而对于研发成果质量评估,引入专家评估小组是一个不错的选择。
切忌绩效考核中沟通不充分
绩效沟通不畅是造成员工对新方案抵触的主要原因,许多员工认为引入行为考核是针对自己来的。
切忌业绩目标过多
过多的业绩目标和没有目标的效果差不多,研究目标管理的专家指出,如果目标超过6~8个,我们只会关心自己认为最重要的2~3个目标。许多企业担心目标体系太简单、不够全面,没有涵盖所有的业绩要求,就设计了一大堆目标,实际上效果很差。
切忌“自我评估”
评价研发业绩时,数量是非常客观的指标,但是,质量和成本数据往往是十分主观的。尽管不可能用十分客观的方式测评质量,但在设计评价过程时可以尽量减少主观性。一个比较简单的方法便是尽可能地用外在的数据来评价研发业绩的质量。比方说,如果你想估计产品改进的价值,你可以请工程和制造人员来估计,而不是让研发部门经理来估计他们成绩的价值。
转载请注明出处51数据库 » 软件项目经理绩效考核指标 工程项目部经理绩效考核指标有哪些