论CI设计在中国企业中的发展
在21世纪的今天,当我们再提起CI,似乎不合时宜,就算它在十分繁荣的时期,也没有给中国企业带来几个成功的范例,但越是在它的底谷时期,我们的眼光就应该放得更远一点。
美国未来学家约翰•奈斯比特强调,21世纪将回到龙的世纪,中国会成为一个世界强国。随着中国市场经济的发展,企业形象必须通过现代设计树立,CI就是具有现代设计特征的代表。
CI这个名词,(Corporate Identity)对一中国设计师或企业家来说并不陌生。它于九十年代盛行开来,现在又萎靡不振了,在中国加入WTO,中国企业争创国际品牌的情况下,CI是“大势已去”还是能助企业一臂之力?
创品牌是CI的根本任务,那么它将在中国企业中以什么样的模式出现并去完成这个任务呢?
CI八十年代传入我国,九十年代帮助一些国内企业腾飞起来,人们都觉得她很神秘,在这里,我们再来看看CI到底是什么?
日本人说CI是一种方法,中国人说CI是一种战略,我说,CI首先是一种经营策略。美国Pard Rand教授著名的CI三大支柱理论即:企业个体形象,企业印象,企业识别设计来划分CI体制。它们分别代表MI、BI、VI。比如说:一个国家,MI就好象国家的宪法,确定了国家的性质;BI是国家的法律,规定了公民的行为规范,而VI就是国旗、国徽。就个人形象而言,一个人的气质,性格是个体形象;行为举止、修养是个体印象,发型装束则是个体识别。对于经营设计,除了专业表演以外,整体形象,戏路特点是BI设计,职业道德,公众行为是BI规范,而外形包装则是VI传达。在外型包装多变的今天,人们对明星的个体形象,个体印象要求更高了⋯⋯IBM第二代老板认为作为一个企业家,给自己的定位是:要拥有卓越的经营信条;要能格守信条;同时又要有随时能改变这些信条的勇气。这就是他的MI、BI设计。同样,企业也需要一种经营策略:企业性质、职能是MI,企业行为规范是BI,其标志,广告等视觉传达系统为VI部分。而我们现在,一谈到CI总是同企业联系在一起,这是因为企业更需要经营策略。企业要生产产品,从原料到市场,仅提高产品质量是不够的。在当今这个商品过剩的社会,消费者从追求物质本身的价值,逐渐过渡到重视提高信息的经营战略,所以,CI还是企业经营策略与传播文化的共同产物。
随着世界经济格局的不断变化,经济重心的不停转移,从美苏争霸到日本经济的崛起,再到世界强国多极化,全球经济一体化进程的推进,CI的浪潮席卷了欧美,席卷过日本,还在中国登了陆⋯⋯美国有美国的CI,日本有日本的CI,中国也有自己的CI,每个国家的CI设计具有自己的特色。在不同时期,CI在这些国家都经历了兴衰演变,在各国企业具有不同的走向。
在欧洲,是CI发源地。最早是德国的AEG电气公司,接着30年代,英国政府请艾德瓦•琼斯顿等著名设计师对地铁交通系统进行统一形象的设计,以加深市民的印象。
而真正将CI导入企业,确定其重要地位的,当属美国。50-70年代,经过了第二次世界大战,欧洲经济亟待复苏,美国却迎来了前所未有的经济发展的良好环境。美国社会学家在50年代末就提出了“后工业社会”的概念,政府已意识到工业社会向“知识就是资本”的信息社会转变。美国国际商用机器公司,简称IBM,一直被认为是在早期成功导入CI的典范。它激发了许多美国的先进企业着手导入CI,如Mobile(美孚)石油公司,西屋电器等,1970年,可口可乐公司革新了世界各地的可口可乐标志后,著名的3M公司,各大航空公司、银行、连锁店、克莱斯勒等著名汽车公司⋯⋯,众多企业纷纷加入导入CI的行列。值得注意的是,美国当时就知道,在信息社会中,就财富的构成而言,以知识为无形资产所占比例将越来越大。以世界驰名的耐克公司为例,在许多生产厂家为自己产品的销路到处奔波的时候,它本身却没有一家生产工厂。生产厂家都是以许可证方式在耐克公司的授权下生产“耐克”牌产品。“耐克”公司的所有财产就是“耐克”品
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牌商标,以及市场销售能力和设计开发能力。耐克公司就是凭借着品牌这一无形资产称霸于全球运动鞋市场的。这告诉我们,CI所创导的一体化的符号形象能保证商品品牌的信息化;能保证企业在宏观总揽中去把握信息输出的整体效果。
日本从明治维新开始引进欧美科技,二战后腾飞起来的战败国成了世界上最大的电器、汽车输出国。50-70年代,美国CI繁盛时期,日本的CI才开始起步。日本的TDK,伊藤荣堂,***A等企业导入CI,他们所做的只是将企业的标识给予标准、规范,使之能在大到高楼大厦,小到名片、信封都遵循一种规范,起到统一视觉效果的作用。实际上,这只是视觉识别系统设计——VI设计。与此同时,这种全面的标准化操作却意想不到地带来了管理效率的提高,以低成本,获得高回报。其中***A和大荣百货至今仍然被认为是在登陆日本后取得成功的典型案例。这仅是日本CI设计经历的四个时期中的第一时期,好戏还在后头呢?将CI概念引进自己的国家,足以见日本向来以学习,吸收照搬西方成功的经验见长。
当时的中国,政治运动不断,没有一个安定的以发展经济为中心的社会环境。在“吃大锅饭”的计划经济体制下,CI设计被看做资本主义国家的产物被无情地拒于国门之外。
八十年代左右,确切的,美国在70年代后期CI热就大大降温了。美国当时经济萧条,设计公司不能像日本的设计公司有源源不断的活计,也不像中国对设计的需求还处于供不应求的状态⋯⋯美国甚至流行着自己设计、筹资、出售这样的“主动性”的设计公司。理论上,学者李艾•李斯提出,CI理论是“从里向外”的思维方式:从企业的角度,而不是从消费者的角度出发。这“推销观念”向“市场观念”转化的市场营销观念不符。“CI不可避免地带有时代的局限性。”美国IBM公司从80年代末期开始出现了危机,可以说是CI战略负面效应的前兆。当美国人意识到CI战略需要升华和完善的时候,在日本的企业界已经听不到“为什么要搞CI了。CI,作为经营战备的有效手段,已经为许多企业理解接受,并且以积极态度导入CI。CI设计在日本的发展又走过了三个时期:有“银座屋”,“小岩井乳业”以及路人皆知的健伍“KENWOOD”等等为成功第二期;为求扩大服务范围,改善企业综合素质的,以“麒麟啤酒”,“东京保险公司”,“布林斯顿轮胎”为代表的第三期;80年代后半期,CI成功的例证比比皆是,促使日本越来越多的企业思考如何通过导入CI来发掘企业的经营资源。如“伊奈制陶公司”,以全新的“INAX”名称和设计来取代旧形象,将企业理念定位为“创造环境美。”值得一提的是日本企业对西方“后工业社会”的特征十分敏锐,设计风格紧随世界潮流,转入“后现代主义”风格。现代设计师罗伯特•文丘里对后现代设计特点是这样描述的:我喜欢混血的元素而不是纯种的,喜欢歪曲的而不是一往直前的,喜欢模棱两可的即不是明晰的,喜欢兼容并蓄的而不是排它的。并且,在注重企业理念的同时,日本对CI设计制作方法上要求十分严格,“CI树”就是证明,为企业做设计时,设计出各种各样的CI树,以调查研究是树根,企业策划部分为树干,的“过程树”;表现设计内容的“展开树”如日本电信公司NTT以基本形象为树根在应用设计方面展开的CI树(图)等。可见日本人工作态度的严谨认真。另外,日本当时企业都抓紧各种机会导入CI,招数变幻无穷,很值得中国企业借鉴。
八十年代,改革开放的春风吹遍了中国大江南北,国家领导人提出“建设有中国特色的社会主义”以经济建设为中心,以物质文明和精神文明为基本点,社会主义市场经济体制初步建立了起来。相继出台的政治经济政策的人民生活带来多大的改变,从中国人在价值观念上的变化就可以看出来。特别是经济先发展起来的沿海城市,经济特区,越来越多的人接受“洋品牌”“洋文化”,时代早已不允许我们抵制洋货了。日本的电器、美国的日用品,在许多家庭中占了一席之地。跟着,CI设计也在中国人脑中有了一个朦胧的认识。“为什么‘麦当劳’的标志那么抢眼?”“为什么‘可口可乐’的名字那么好听?”但中国毕竟是个疆域辽阔,人口众多的大国,在社会主义市场经济发展初期阶段的开始,还是有大部分的“没富起来的人。”在发达资本主义国家进入信息化社会的时候,中国还没解决温饱问题。这时,设计师不断告诫头脑还留在农业文明、温饱阶段的企业家,希望他们把塑造企业形象、品牌形象的问题当作一种投入产出来考虑。其实当时中国的
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广告、设计公司就不多,能驾驭CI的专业公司根本没有。
90年代,CI在美国虽已衰败,但以它为基础的其它经营策略不断将它丰满壮大。美国的CI设计注重VI部分的传播。不注意培养企业理念,发展经营策略,前面提到过其缺乏营销思想。于是,西方发达国家取而代之产生了CS,即顾客满意战略。1986年美国一家市场调查公司以CS理论为指导首次发表了顾客对汽车满意程度的排行榜。它作为一种吻合时代需求趋势的经营战略,弥补了CI过份强调企业自身形象的不足,使CI战略跳出以企业为中心,走向以消费者为中心,继续发挥其功能效应。
就在美国的CI得到升华之时,日本又遇到了问题。日本CI强调以企业文化为主导,强调CI中理念识别(MI)、行为识别CBI两部分。全因其涉及面广,推行难度大,因此,能正能将MI和BI一起运作的并不多,另外,很多学者就已重视“CI污染”———各种广告造成的视觉充斥对社会的负面效应。还认为是CI是泡沫经济的产物。那么,它该怎样改善自身呢?
不管CI是否是泡沫经济的产物,反正CI的热潮席卷了神洲大地。我国九十年代,随着改革开放的深化,社会主义市场经济体制进一步建立,沿海经济发达地区带动了其它的发展,富起来的人渐渐多了,有些大城市的生活水平达到中等发达资本主义国家的水平。衣服只要能保暖,食物只要能果腹,手表只要走得准,冰箱只要能制冷,“价廉物美”不是很好吗?这种没有结构,没有精神内涵的价值观念随着商品多元化的到来难以被市场所接受,人们价值观念的再次改变,预示着信息时代在中国的到来,人们对知识,文化的渴求期到来了。
这就是CI设计在中国兴起的条件。中国企业开始认识到在解决自身的生存价值外,还要实现社会价值,对信息价值的追求会让企业能更好解决生存价值。中国经济建设,以市场为导向,只要有利于市场发展的,不需追究它是姓“资”还是姓“社”,企业尝到了新闻能捧起一个企业,传媒也可以一夜之间毁掉一个企业的酸甜苦辣。所以,都提起了对企业包装上的注意。我国大陆九十年代最直接的受到了台湾CI设计的影响,台湾的设计风格受日本影响,但不及日本那样跟上世界潮流进入后现代风格。它在大陆开展业务,为“彬彬西服”,“嘉陵摩托”等做过设计。中国设计师在自觉或不自觉中已经接受了日本后现代主义,从当时企业标志的设计上可以看到。如太阳神、半球电器、单夫高级衬衣、浪奇等。这时中国的CI还处于萌芽阶段,与当时经济的快速发展一道,在全国蔓延开来。许多广告公司与设计公司打出CI设计的旗号,CI的策划费被压得很低,有的从业人员根本没见过CI手册就宣称可做CI整体策划的业务。在这另人眼花潦乱,头脑发胀的世界,抱定了“姜太公钓鱼,愿者上钩”。 dolcn.com
放眼未来,美国这个超级大国所流行的公司自行设计的方式,与至少还能吃饱的日本设计公司、供不应求的中国设计公司是有区别的,在很长一段时期是无人能及的。
日本设计界的绊脚石也逐渐被排除着:以中西元男为首的设计家们在美国原有的CI基础上增加了经营理念和经济策划等,还将这一理论体系反馈予美国。在MI方面日本的行为是有目共睹的,如桂林微笑堂每天早上日方领导就召集员工喊口号,强化企业精神。在BI方面,为企业制定激发企业活力的机制,如本田公司,提出员工提合理化建设,可获奖的方案。并在待客态度,销售服务等方面建立奖罚机制。在VI方面,提倡“个人化”设计,重视调查先行。如“松屋百货”,重新定位统一形象后竟起死回生了!所以,在提高企业自身素质的同时,开展营销战略,是未来日本CI发展下去的保证。
中国的CI设计基本上没有成功的例子,难道说中国目前不适合摘CI吗?为什么九十年代中国从都在讲CI,CI设计在当时的中国成了最时髦的东西,听说广州光一个“太阳神”的标志就值好几个亿,于是,谁都想搞CI。可CI在中国企业中却是“昙花一现”呢?从政治角度说,我国企业刚刚步入市场,很多企业连最基本的‘企业问题’还尚未理顺,谈CI还为时过早。国内具有代表性的专家们也提出这种观点。我国企业的要求是生存与发展,急待解决的不是导入CI,而是建立现代企业制度,加强企业文化建设,提高企业员工整体素质。从经济上看,中国经济发展势头迅猛,但由于基本国情,目前,并不能与西方发达资本主义并驾齐驱,市场经济体制仍待完善。
最近签了大连华信,不知道怎么样?能不能学到点东西,对以后发展怎么样,谢谢!!
在高新园区,很大型的公司,发展应该比公务员、国企强吧。知识到手后往外企跳,月薪都上万呢。祝楼主好运!
手机上softbank是什么意思?
日本Softbank,NTT DoCoMo,AU 都是电信营运商,就如同中国的移动,联通~
如果已经在中国上市的夏普,他有部分型号机型在Softbank旗下发售,也同样在另外两个营运商旗下发售,但是型号不重复不重叠的,每家卖的型号不同~!
通常Softbank的机器带回中国需要破解多媒体锁,然后卡贴+SIM卡才能使用,DoCoMo的机型带回中国不需要破解多媒体,插卡贴+SIM卡就能直接使用,因为AU的机型比较难破解,所以在中国市场很少型号能使用~
大家看看日本六大财团有多少侵入中国的?
日本六大财团是日本的经济支柱,随着中国经济的腾飞,六大财团的各机构也纷纷登陆中国.其来势之凶猛未必比侵略战争弱,这种没有硝烟的入侵更是让从老百姓到官员都麻痹、疏忽,这样以各种形式的大规模的入侵,已对我国处于发展转形期间相对盈弱的工业、科技、资源、资本等领域造成了严重的冲击,更有甚者还内外勾结将国有资源、资产、资本贱卖。天天高喊抗日的,是否知道需要抵抗的敌人是谁,在哪儿? 时至今日,这6大财团在我国盘根错结的网络已经在你我每个人旁边投下了阴影,微薄如蝼蚁的个人力量虽然未必有能力去改变,但需要有一颗警惕的忧国之心。 以下是日本6大简要资料:
本在二战前的财团被称为财阀,是明治维新后因政府的扶植而逐步发展成的具有垄断性质的大型控股公司(也被称为财阀康采恩)。这些以产业资本、商业资本和金融资本相结合的财阀,形成于日本的产业革命时期,在国家的扶持和保护下,主要出现了十几家财团,其中最有实力的是三井、三菱、住友、安田四家,通称日本的“四大财阀”。二战后,美国政府为了自身经济利益,以反垄断为名,对旧财阀实行了抑制政策,解散了日本的财阀组织,但保留其银行组织的存在。从 1951年开始,美国出于冷张的需要,又逐步采取了扶持垄断资本的政策,促使日本的财阀组织重新组合。
由于1953年对“禁止垄断法”的修改,放宽了持有竞争关系的公司的股份及兼职的限制,如金融机构持股限制由5%扩大至10%,缓和了对卡特尔的限制等。在新的政策环境下,旧财阀的金融机构重新聚集了原来的下属企业,以金融资本、产业资本和商业资本高度融合为基础,演变成日本的新财团。其中以三井、三菱、住友、芙蓉、第一劝银、三和等六大财团最为庞大,从而构成日本着名的六大财团型企业集团。
经过此次重生,日本财阀的封建性和封闭性都极大的弱化了。新形成的六大财团相对于旧财阀,最为显著的特点是以金融机构为中心,财团内各企业环形持股,即银行与企业、企业与企业之间交叉持股;同时,其民主性、开放性和竞争性都有所增强。各财团的形成的重要标志之一是“社长会”的成立,社长会是财团主要成员企业最高负责人组成的集团最高协调机构,事实上具有类似“大股东会”的性质。各财团社长会的名称各异,成员企业间就重大问题通过社长会协商解决,社长会也是研究财团重大经营战略的中枢机构,但它不具备强制约束力。 三菱财团 成立于1954年,共有28家大企业组成,是日本数一数二的巨大企业集团。其核心企业有:东京三菱银行、三菱商事、三菱重工、三菱电机、本田技研、麒麟啤酒、旭玻璃等。该集团主要以汽车、成套设备、军火、电子、石油化学、飞机、造船、核能等产业为重点,并致力于城市住宅开发和新材料开发等,控制着日本的军火工业,1977年后开始积极开展与我国经济交往。经理会称“金曜会”(金曜会,每月第二个星期五聚会,日语星期五为“金曜日”)。
三井财团 成立于1961年,目前有25家大企业组成。其核心企业有樱花银行、三井物产、新王子制纸、东芝、丰田汽车、三越、东丽、三井不动产等。该财团在化工、重型机械、综合电机、汽车制造、房地产、核发电、半导体、医疗及办公电子设备等行业拥有优势。经理会称“二木会”(“二木会”,每月第二个星期四聚会,“木”,日语的星期四为“木曜日”)。
住友财团成立于1951年,目前有20家大企业组成。该财团在金属业、金融业以及电气产业方面有较强的实力。其核心大企业有住友银行、住友金属、住友化学、住友商事、松下电器、日本电器(NEC)、三洋电机、朝日啤酒等。在石油化工、钢铁、有色金属、精细化工等部门有基础,后来又经营海洋开发和核能。经理会称“白水会”(白水会,住友财阀起源的“泉屋”的“泉”字分拆为“白水”)。
富士财团日本人称富士山为"芙蓉之峰",所以富士集团又称芙蓉集团,成立于1966年,目前有29家大企业组成。该财团在日本制造业、商业和金融业等各重要领域有较大的影响力。其核心企业有富士银行、日产汽车、日本钢管、札幌啤酒、日立、丸红、佳能、以及日本生产轴承最大企业“日本精工” 及农业机械最大厂家“久保田”等。以纺织业起家的丸红商社(MARUBENI)为日本的大型综合商社,是广东省的“省长顾问”企业,在广东省的投资企业有10多家,今后积极寻求与中国的物流业方面的合作是其目前经营目标之一。经理会称“芙蓉会”(芙蓉会,得名于“芙蓉集团”)。
三和财团 成立于1967年,目前有44家大企业组成。其核心企业有三和银行、日商岩井、日本电信电话(NTT)、日棉、科思摩石油、神户制钢所、夏普、日本通运、积水化学工业等。其中日商岩井及日棉居日本九大商社之列。该财团在钢铁制造业、通讯业、液化气、陶瓷、橡胶等行业有较强实力。经理会称 “三水会”(三水会,每月第三个星期三聚会,日语星期三为“水曜日”)。
第一劝银财团 成立于1978年,目前有48家大企业组成。该财团是六大财团中成立时间较晚而成员最多的一个财团。其核心企业有第一劝业银行、伊藤忠商事、富士通、兼松、清水建设、川崎制铁、旭化成工业、富士电机、横滨橡胶等。该财团在化工纤维、金融、光通讯、计算机、石油开发、食品等方面较有优势。经理会称“三金会”(三金会,每月第三个星期五聚会,日语星期五为“金曜日”)。
河南盛和塾文化传播有限公司怎么样?
简介:“盛和塾”是稻盛和夫在1983年一手创办的专门用于学习和践行稻盛经营哲学、实践阿米巴经营管理的非营利性、公益性学习型组织。 河南盛和塾于2015年3月29日由稻盛和夫(北京)管理顾问有限公司董事长曹岫云和河南企业家代表白象集团董事长姚忠良共同揭牌正式成立,为河南塾生企业的腾飞做出贡献!目前在日本、中国、巴西、美国、韩国等地区有近70个分塾。全球9000名企业家塾生以稻盛为师,向稻盛塾长学习提高心性,拓展经营。稻盛和夫1932年出生于日本鹿儿岛,鹿儿岛大学工学部毕业。27岁创办京都陶瓷株式会社(现名京瓷Kyocera),52岁创办第二电电(原名DDI,现名KDDI,目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司),这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强,两大事业皆以惊人的力道成长。证明材料来自于百度
法定代表人:洪伟
成立时间:2015-02-05
注册资本:100万人民币
工商注册号:410104000129104
企业类型:有限责任公司(自然人独资)
公司地址:郑州市管城区东大街中建文苑3号楼3单元10楼西北户
大连的外资企业有哪些
大部分都在软件园那,像HP,GE等就是楼上所说有100多家没法一一例举,,七贤岭那有DELL,松下等,还有07年4月在大连开发区落户的英特尔
英特尔、通用电气(GE)、IBM、惠普、戴尔、爱立信、埃森哲、SAP、索尼、松下、诺基亚、泰国正大集团、美国AIG担保、日本丰田工机、住友电装、日立情报、NEC电器、日本三洋电机、瑞典宜家、佳能、甲骨文、微软、花旗银行、日本NTT通信、麦德龙、德国林德集团、日本日商岩井、美世咨询、蒂森克虏伯、肯沃基、英国电信、法国液化空气公司、西门子、美国NCR公司、联邦快递、德国大众汽车、新日铁、瑞典斯凯孚、丹麦马士基、东芝、三星、首创安泰保险、日本财产保险、爱丽思欧雅玛等,我能想到的就这些了。
待遇挺高
经营四圣的稻盛和夫
在日本四大“经营之圣”中,稻盛和夫是年龄最小也是目前唯一健在的一位。
1959年,稻盛和夫在京都设立京都陶瓷株式会社(即现在京瓷株式会社),起初员工仅有8人。10年后,公司在日本的股票市场上市交易。1984年,稻盛和夫设立电信公司日本第二电话电报株式会社(简称第二电电DDI,是日本大电信公司KDDICORPORATION的前身之一,目前在日本是仅次于NTT的第二大通讯公司)。如今,这两家公司都都是世界500强企业,皆以惊人的力道成长。京瓷集团旗下共189家公司,是在精密陶瓷零部件、电子元件、半导体零部件、光学器材、通信终端设备、数码信息处理设备、环保能源设备、机械工具、珠宝应用产品、服务及网络等领域是屈指可数的综合性跨国高新技术企业;第二电电株式会社是日本第二大电话公司,也是日本第一家从事电话服务的民营企业。
1984年稻盛和夫获得日本国政府颁发的紫绶褒章。此外,他还分别获得美国阿尔弗雷德大学、丹佛大学、圣地亚哥大学,英国克莱菲尔德大学名誉博士学位。
稻盛和夫现任京瓷和第二电电名誉会长。他缔造了京瓷40余年从未亏损的奇迹,带领企业冲破了两次石油危机、日元升值危机和日本泡沫经济危机,深谙危机中的经营之道和企业经营的智慧哲学。
稻盛和夫名下产业集团的销售总额达1兆2000亿日元。1984年,设立财团法人稻盛财团,并创设了京都奖。此外,也创立了以培养年轻一代经营人士为宗旨的“盛和塾”。其广为人知的经营管理手法被称为“阿米巴式经营法”。
稻盛和夫是著名的中日友好人士, 2009年中国举行国庆60周年阅兵庆典时,稻盛和夫受邀在观礼台就坐。1997年退休后,稻盛和夫在京都某寺院出家修行。2005年,担任立命馆小学校儿童顾问委员。2010年,日本航空向东京地方法院申请破产保护,在民主党鸠山政府的三顾茅庐下,稻盛和夫以78岁的高龄出任日航的CEO,重整问题重重的日航。 稻盛和夫完整地经历了日本经济从战后恢复,到创造奇迹,直至泡沫破裂的完整过程。他刻苦勤奋的精神以及深植于佛教的商业道德准则,也使其成为日本本土企业家的代表人物。他认为企业最重要的在于三个要素:专业人才、金钱、技术,只要有这三项要素,就有经营。在这三者之中,人才又是最重要的。他坚信只要能将拥有朴素、开朗的心的人才齐聚一堂,让大家团结一致,就一定能够成就大的事业。
商业理念
“君子爱财,取之有道。”、“君子散财,行之有道。”稻盛和夫说:“这是利他之心的回报,为对方着想似乎伤害了自己利益,但却带来意想不到的成果。”
在近半个世纪的时间里,稻盛和夫亲身所经历的经济周期有很多回,但是凭借其胆识和远见,反而使企业不断在逆势中成长。对于所谓萧条,他认为商业经营者实在没有必要感到悲观,有萧条的时期,必然就有往上走的时候,在不景气的时候,最重要的大事就是要为未来做好准备,一定要有远见,不要慌张,要忍耐。不妨利用这段宝贵的时间,认真思考自己的产品、服务和市场,针对可能的研发、细分市场进行准备。每次当经济不景气的时候,稻盛和夫都会专注于研发,去探究各种新业务、新产品的可能性,KDDI便是他在不景气的时期所创立的新业务。
思维方式
稻盛和夫的释义是涵盖了生活态度、哲学、思想、伦理观等因素人格。他痛惜战后的日本以选择聪明才辩型的人做领导为潮流,忽略了道德规范和伦理标准,导致近年来政界、商界丑闻频发。他建议领导者的选拔标准是德要高于才,也就是居人上者,人格第一,勇气第二,能力第三。
热爱是点燃工作激情的火把。无论什么工作,只要全力以赴去做就能产生很大的成就感和自信心,而且会产生向下一个目标挑战的积极性。成功的人往往都是那些沉醉于所做事的人。
“心灵经营”之道
稻盛和夫指出,无论做人还是做事,我们讲求的是用“心”。心理作用是影响一切的根基。在市场中做企业,在企业中做员工的“心”理工作,是简单而复杂的事情。“复杂”是因为作为企业管理者要根据不同员工的情况,进行以“心”的感染。“简单”是因为我们只要掌握多数员工的心理共性,施以影响,便会产生很好的效果。企业只有对“心灵”进行经营,才能使员工感到自身的幸福与公司的发展是紧密联系的。只有坚持为全体员工谋求物质和精神两方面的幸福,并以此为企业的奋斗动力,才能使全体员工与企业同心协力,共同前进。
1974年底,石油危机席卷全球,日本也受到巨大影响,经济第一次出现负增长,社会上甚至出现抢购卫生纸的风潮,京都制陶当年利润也减少了50.36亿日元,纯利润下降11.31亿日元。稻盛和夫面对如此困难的局面,把它当作“上帝给我们的考验”勇敢地接受了。首先,他把营业员、科长、部长的工资削减了 10%,并制订了严格的规章制度以求节省,而且他宣布京都制陶即使只靠苔藓生存下去,也绝不停工,绝不裁员。稻盛和夫把因产量减少而多余的人力全部编入总务部管辖之下,禁止他们进入厂房。这主要是因为,订货量下降,如果还用以前的人手,每人所分担的工作量减少了,工厂内紧张忙碌的气氛就会消失,生产效率也将随之下降,一旦订货量恢复时,就不能马上进入增产体制。稻盛和夫对多余人员所采取的对策可谓一箭双雕,不仅让员工有绝对不裁员的安定感,而且使员工明了不景气的事实。维持生产现场的紧张感,使得京都制陶在不景气结束之后能够马上恢复元气。目前,稻盛和夫领导的京都制陶在多个领域都大施拳脚,取得了巨大的成功。他重视全体员工在价值观上的一致,强调全体员工同心协力,共同前进。稻盛和夫始终不渝为全体员工谋求物质和精神两方面的幸福,并以此作为自己的奋斗法则。
稻盛和夫的成功方程式
稻盛和夫的成功方程式需要有极其敏锐的头脑和极其柔软的心。需要用神经、眼睛、身体、耳朵、嗓音去全然地敏感,去觉知并跟随一刻接一刻的真实,才有可能抓住那个“神秘预言”。当对一个目标有着强烈的持续的渴望时,苦苦思索体悟,就可能在事先“清晰地看见”那个崭新的结果。相反,如果事先没有清晰的意象,就不会有崭新的成果出现。这似乎很悬很神秘。稻盛和夫没有停留在灵感的顿悟上,而是继续深入觉知,在实践中摸索出了一个创造力方程式:
创造力 = 能力×热情×思维方式
“能力”主要指遗传基因以及后天学到的知识、经验和技能;“热情”是指从事一件工作时所有的激情和渴望成功等因素;“思维方式”则指对待工作的心态、精神状态和价值偏好。一个人和一个企业能够取得多大成就,就看三个因素的乘积。
其中,能力和热情,取值区间为0~100。因为是乘法,所以即使有能力而缺乏工作热情,也不会有好结果;自知缺乏能力,而能以燃烧的激情对待人生和工作,最终能够取得比用有先天资质的人更好的成果。思维方式取值范围则为-100~+100。改变思维方式,改变一个人的心智,人生和事业就会有180度大转弯;有能力,有热情,但是思维方式却犯了方向性错误,仅此一点就会得到相反的结果。
这个成功方程式,不是稻盛和夫用来展示自己理论的坐标,而是在实践中考察提拔干部和选聘员工的标尺。从这个等式出发,稻盛和夫坚持在公司中不用聪明人,不用一流大学毕业的学生,更不用有资深背景的人。在他看来,这些通常让人们引以为傲的东西,恰恰是专注做事的障碍。如果不能调动全身的感觉和能量潜身于细节之中,就不会有持久的热情和到位的思维。他一再强调:“我希望人们铭记这个‘神秘预言’,人生与心意一致,强烈的意念将以一定的现象表现出来。”
以哲学理念办企业
稻盛和夫先生神态祥和,温文宽厚。白手起家的艰辛,人生际遇的坎坷,这些对他宛如过眼烟云。他从博大精深的中国文化中汲取精华,形成了独特的经营哲学。他认为,办企业和做人一样,都应遵循一些伦理原则,比如“敬天爱人”、“诚实公正”、“满招损,谦受益”等。为了思考人生和社会,他甚至一度遁入佛门。著名学者季羡林先生评价稻盛和夫说,“他讲他成功的历程,讲他对人生的看法,讲许多与他的本行陶瓷业有关或无关的问题,到处洋溢着表面浅显、实则深刻的哲学思维,说来头头是道,娓娓动听。” 《稻盛和夫的哲学:人为什么活着》
《企业家成功之道》
《追求成功的热情》
《敬爱天人》
《愣头青的自传》
《稻盛和夫的应用哲学》
《你的愿望一定能够实现》
《新经营、新日本》
《追求成功的热情》
《活法》
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