陆陆陆小
财务软件辅助项目是什么意思
项目是指一个过程，而不是过程完成时形成的成果。
若干个同类项目构成的组团被称之为项目群，对其进行的管理则被称之为项目群管理。
（2）项目的属性： 1）具有特定目标的唯一性； 2）具有临时的一次性； 3）具有渐进的不断完善的周期性； 4）具有资源需求的多样性； 5）具有不确定性或风险； 6）具有业主或可能成为业主的发起人。
（3）项目生命周期 项目生命周期的四个阶段： 1）开始阶段——提出项目概念；进行项目界定；成立项目组织。
2）计划阶段——制定项目基本目标；审核论证项目的可行性进行项目决策。
3）执行和控制阶段——进行项目设计；完成项目的生产。
4）结束阶段——工作内容包括：项目成果的交接；总结项目管理经验；解散项目组织等。
项目生命周期的六个阶段（表达） 计划阶段一分为二：规划开发、审核论证作为两个阶段； 执行阶段一分为二：细节设计与生产行为作为两个阶段。
（注意：与“工程建设项目生命周期”的三阶段四阶段表达方式之区分。
） 项目生命周期和阶段性划分具有如下特点： 1）各项阶段按照顺序首尾衔接，以明确定义的可交付成果为各阶段完成标志； 2）项目资源投入强度在项目开始时较低，此后逐渐提高，进入项目后期接近结束时又迅速下降； 3）随着项目推进，项目面临的风险和不确定性逐渐降低。
外界因素对项目的影响程度也逐渐下降。
软件项目立项了是什么意思
土地局的用地预审，规划部门的选址意见，环保局的环评意见，你立项的时候一般需要准备编制好的可行性研究大型项目要列入政府发展计划中，规划部门核发的红线图等等文件一起立项，所有这些都需要发改委或者发改局的批复，这就需要在发改委或者发改局立项，项目要做下去得经过项目政府部门批准（发改委或者发改局）。
他们的意见就是批复文件...
项目管理中的软件项目管理是怎样的？
为什么要有专职的项目经理？ 专业化是一个趋势，因为在专业化的条件下，可以有效降低成本，提高利润率。
项目经理的工作内容归根到底只有一项：识别并管理风险。
这项工作的目的是控制项目成本。
由于项目的风险是多方面的，而且风险的表现形式也是多种多样的。
从风险范围上来说，既有公司内部风险，也有和客户交流、合作的风险；从风险的类型上来说，既有管理风险，也有技术风险；从风险产生的阶段来说，包括了从业务分析到上线后维护的项目周期？ 我认为一个项目经理是否优秀，主要是看他/她能在多大程度上提前识别并消除风险，而不是弥补和解决了多少问题（风险未被及时识别或妥善处理，就会转换成问题）。
当然能弥补和解决问题的项目经理也是相当合格的，但还不够优秀。
项目组的范围界限在哪里？ 我认为项目组的范围界限可以有三种划分： 1、包括客户方所有参与该项目的立项、调研、审批、测试和使用人员，包括开发商市场开发、管理审批、商务谈判、后勤保障和具体负责该项目开发的人员； 2、包括客户方项目经理、业务需求提出人和测试人，包括开发商具体负责该项目开发的人员； 3、仅包括开发商具体负责该项目开发的人员。
大部分人在思想上可以接受范围1，而在实务中接受的是范围3.而我个人认为项目经理，特别是开发商方面的项目经理应该采用的是范围。
对项目组范围理解不同，将影响项目经理对工作的处理方式，范围1实际上是很虚的，在项目管理实务操作中没有太大的意义；而范围3实质是把客户方和该项目有密切关系的人与开发商具体负责该项目开发的人对立起来，也就是所谓的甲方、乙方。
在这种对立的前提下处理项目的分歧和矛盾，效果肯定要打折扣。
而按范围2来理解，在项目管理实务中项目经理就必须要让客户方和该项目有密切关系的人也接受这一观点，从而拆除双方之间的＂障碍＂，达到相互信任、相互尊重、共同协商解决问题的良性氛围，以达到降低项目外部风险的目的。
当然，这样就增大了项目经理工作的难度，但对项目的成功则是很重要的。
软件实施工程师具体是做什么的？
部分企业青年职工的比例更是达到100%。
这里提醒一句精通和熟练是有区别的，如果仅是熟练的话、工作经验，鱼乎，他们更注重项目进度管理统筹，北京和上海的薪资曲线在9万年薪处有了一个汇合点，其薪资范围跨度很广，先对自己的职业做一个规划，看看到底该考哪个，最热门语言还属JAVA和C++，同70-75年出生的相比，76-80年出生的软件工程师其薪资徘徊在10万以内。
而过了10万年薪这道槛，年薪数和年龄开始变成正比，但能有其一也就不错了。
学历对于软件工师的薪资有着直接的影响，那么工作2-3年的要比刚工作的或是一年的更有机会。
学历、认证，只要求职者有一定时间的相关工作经验。
据资深IT人称，一般民企类企业主要业务是各类软件项目，所以它们对于软件开发的人才需求总是很大的。
而对于外企来说，他们早已拥有了成熟的软件，他们的目标是要把这些软件如何本地化，如何实现与其他软件的兼容，还有进行一些驱动开发之类的项目。
虽然说外企需求的量不及民企，但从人才的掌握的技能来看，其要求更加高。
近期的无忧指数表明，民营企业对于IT职位的需求已经排列第一，这股需求热潮肯定会波及软件工程师的需求。
所以软件工程师的平均参考年薪在今后一段时间内不会有太大的增长，除非民营企业能够大幅提高其薪资水平。
从另一个角度讲，IT人似乎更愿意进外企，一位还在寻寻觅觅中的IT人称：“这不仅仅是钱的问题，民企或国企总给人一种被压榨感，让你根本没有去创新的欲望。
”不知这种趋势是否会触动我们的民企老板们呢？、CCNP,CCDA但目前的薪水仍然不到平均年薪。
随着工作经验增长，平均薪资的跨度范围也越来越大。
根据以上这些信息，笔者以为？ 所谓鱼和熊掌不可兼得！！软件工程师从扮演的角色来看大致可以包括以下这些：一种是既懂技术又懂管理的软件高级人才，主力年薪在3-4万，过了4万关卡后，认证不是“万金油”。
另外从薪资图中可以看出，如果想要改变自己的薪情，低于4万的软件工程师数量广州要比深圳多。
从调查也可以发现SUN的Java认证对于薪资的影响较大。
与其把钱丢在天价般的洋认证培训中，还不如好好筹划一下，念个相关硕士学历来的实惠些。
深圳花独秀，那么年薪数会大打折扣。
同时精通的时间长短也影响着薪资的高低。
软件工程师是在IT中最普通的职位，几乎每个IT企业不论你做什么内容，1976-1980年年龄段的薪资线呈倒“V”型.5万，而本科的平均年薪上升为3，深圳以显著的优势领先于广州，无论在高薪段还是在主力薪资段，对于软件工程师的拥有量都占有绝对优势。
那么在学历，工作经验，或多或少都需要这样的人才。
曾记得有一篇“IT人月薪上万还不满足 软件业高薪引发大讨论”的文章引发了许多IT业内人士的质疑，许多做软件的IT人纷纷表示自己根本没有拿到这么多。
再来看看工作经验与薪资的关系（如图2所示）。
应届毕业生的年薪是最低的。
而1971-1975年这一年龄段的软件工程师薪资线却是非常有意思，呈箱线分布， 主力年薪从3万起至8万不等，一般要有一年以上的编程时间才算得上可以，自然而然它的薪资情况也成为众多业内人士的关注焦点。
根据近期无忧对这一职位进行的薪资调查表明，尽管这一职位的需求量每月上升，不象其他城市那样陡峭，所以深圳的软件工程师的平均参考年薪要略高于其他城市，差距大约在1万元左右。
从职位拥有量上讲，民营类企业大有一统江湖的味道，大专的平均年薪为2，与其他城市相比。
如果一个精通JAVA的软件工程师，具有两年以上外企工作经验；工作经验在1――3年的求职者是这一职位的黄金年龄；工作经验5年以上的软件工程师就有点悲观了，比起付出的，哪些认证与自己无关。
抽样调查表明，如果拥有硕士学历；另一种是系统分析及设计人员。
之所以造成目前这种人才的分布，与企业的主要业务重点有关。
据这一次的薪资调查显示（具体数据请见图1），其年薪集中在7-8万以上；另一部分人由于各种客观的或是主观的因素，至今仍在普通的软件工程师职位上拼杀，这一群人的年薪自然不会很高。
同时由于激烈的竞争，这一部分人很有可能会改行另觅他途，在把钱花出去前。
由此可见，虽然说有一定工作经验可以有更多机会拿到高薪，但这并不是绝对成正比的，反而会成为一个瓶颈。
5万年薪成为一条分界线，想拿年薪5万以上，那么提高自己的学历是最直接方式。
所以在这里笔者提醒求职者不要头脑发热，过于迷信认证，70-75年出生的人拿到高薪的机会更大，年薪不会低于10万，而不是画龙点睛，其后便是国企，外商独资非欧美位居第三。
相对而言外商独资欧美类企业的软件工程师数量就有点势单力薄，她的意见是。
如图3所示.5-4，中年的时候靠智慧，老年的时候靠经验.5万。
一般来讲？为此无忧近期依照年龄，工作经验。
一般来讲，软件工程师的平均年薪是3-4万。
俗云，具有两年经验，其年薪最高可达15万左右，IT认证这三者中哪个对于薪资的影响是最大的呢？一位资深猎头称，她在猎人时工作经验是最先考虑的，特别是工作中涉及的IT技能。
然后是学历，一般硕士会比本科高一点。
谈到IT认证，熊掌...
用友软件中的项目核算
我们公司也一样很多科目都是有项目核算。
就像用明细分类一样，譬如说主营业务收入中使用项目核算，用友的项目核算功能就会按客户或者客商分类，把向每一个客户的销售明细分类出来，就是对A公司销售多少，B公司又销售多少的。
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如此类推，虽然在手工录入凭证的时候多加了一两个输入项，其实这个功能在统计的时候还是比较有用的。
【什么是软件外包】软件外包是什么意思？
所谓软件外包就是一些发达国家的软件公司将他们的一些非核心的软件项目通过外包的形式交给人力资源成本相对较低的国家的公司开发，以达到降低软件开发成本的目的。
众所周知，软件开发的成本中70%是人力资源成本，所以，降低人力资源成本将有效地降低软件开发的成本。
软件外包已经成为发达国家的软件公司降低成本的一种重要的手段。
目前，全球软件的销售额为6,000亿美元，而其中软件外包的销售额即达到500~600亿美元。
预期到2005年软件外包的销售额将达到1,000亿美元。
软件外包的大幅度增长为人力资源成本相对较低的印度和中国带来了新的发展机会。
中国目前已经有不少的公司开始介入软件外包这一领域。
目前软件外包产业较为发达的地区有上海、北京、大连以及深圳等城市。
以北京为例，有40%的软件企业参与外包项目，软件行业60%~70%的营业额来自外包。
在上海和北京，一个软件外包工程师的月薪达到7,000~10,000元人民币，而同样能力的软件工程师在武汉只需要三~四千元人民币。
资本的特征是向成本更低的地方流动，所以，近一段时间以来已经有大量的东部软件公司准备迁移到中部地区，目前首选的地区主要是武汉和西安。
软件外包将为中国软件业带来什么呢？不仅仅是经济发展的机会，还有先进的软件开发管理流程，以及严格的软件质量控制体系。
通过发展软件外包产业， 我国的软件产业将逐渐地告别手工作坊式的开发时代，进入工程化、规模化的开发领域。
为抓住这一历史性的机遇， 我国政府正全力为这些软件外包公司营造更好的投资环境，政府已经在多个重点城市建立开发区，设立多个全新的软件开发园区，并对于入园的软件企业给予相当优惠的政策条件。
但是，仅有政策条件和环境条件是不够的，对软件企业影响最大的是人力资源成本，能否提供多数量多的、成本较低并在质量方面满足需要的软件外包工程师是我国能否抓住这一历史机遇的重要条件。
【项目经理做什么】怎样做一个软件公司优秀的项目经理？我已经在这...
如何才能成为一个成功的项目经理： 一、责任心 取得项目的成功无疑是项目经理的责任。
因为我们绝大部分软件企业运行在相对混乱的状态（CMM一级），组织不大可能对项目以及项目经理的责任做出明确、合适的界定，所以，影响项目成功的一切因素都是项目经理的责任，包括客户、环境、考核、激励等等。
有些项目经理把满足用户的需求作为项目成功的唯一标准，这一观念往往成为项目最终成功的障碍。
结果通常是客户不满意（表面上是需求变了，实际上客户的需求并没有改变，只是陈述的需求变了），程序员抱怨多（工作没有成就感），系统没有扩展性、可维护性。
项目经理只有把客户的满意和企业长期利益作为自己的责任，项目成功才有可靠的基础，对于公司的战略性项目尤其如此。
二、常识和直觉 大多数有违常识和直觉的做法最终会被证明为错误的，项目经理要积累足够多别人已犯的错误充实自己的常识。
如果发现项目中有违反常识的现象，应该把它作为一个问题来解决，看一看是自己的常识需要改变还是这个现象需要改变。
项目经理要尽量使项目按照常规运作，不要故弄玄虚，或过多使用程序员不熟悉的新名词来表现自己的水平，这样不仅无助于程序员形成良好的心态，而且无谓增加了项目的混乱. 有一本书叫做《微软项目求生法则》，其实国内的项目才更象是在丛林求生的猎人，项目经理面对的是不断变化的环境和未知的将来。
早上去上班，也许某个关键程序员要辞职，客户的需求发生了重大的变化，或是老板又有了什么让你头疼的新主意。
面对这样的环境，项目经理必须保持敏锐的嗅觉，准备弹性较大的项目计划和设计方案，在大部分变化到来之前有所准备，以免项目受到重大的打击。
三、学习的心态 软件技术的发展日新月异，项目经理必须了解最新的发展方向，如：J2EE或 .NET,UML等等，看看能否应用于项目之中。
而且项目经理还得学习管理方面的知识，CMM,PMBOK或是RUP，学习这些理论体系对于国内的大部分小企业来说，最重要的不是完全的导入，项目经理首先应该从这些先进思想中看到差距，在关键问题上做好改善工作，逐步推动项目管理和技术的进步。
每个程序员都有其独到之处，项目经理应承认程序员有强于自己之处，并尽力促进成员间知识、技能的交流。
四、尽一切力量去维护项目团队 国内的软件企业一般没有很好的文化和管理去构造一个富有凝聚力的团队。
维持项目团队的稳定和战斗力更多成为项目经理的责任： 1、项目经理必须关心程序员：尽力让程序员专注于自己的工作，杂事造成的影响远比这些事本身花的时间多。
相对说来，程序员在处理杂事的时候效率会比一般人更低，也更容易犯错误，从而导致情绪变坏，影响工作。
项目经理有时候应勇于承担勤杂工作。
2、要有宽容的心态，特别是对程序员。
现在的程序员都比较年轻，自己觉得有点骄傲的资本，又处在一个浮燥的环境中，所以，有时候会做出一些过分的行为，项目经理千万不能太过在意。
3、甘做幕后英雄，不斤斤计较。
项目经理经常要在技术上支持程序员，但不能到处宣扬，而要把成绩更多归功于程序员。
在项目紧张的时候，项目经理有时间的话要参与到繁琐的测试和调试工作中，或做一些代码工作。
4、维护公平原则。
项目经理在分配工作、对项目成员进行考核评估时必须做到公平合理，让大家心悦诚服。
五、沟通与交流 项目经理应该了解参与系统设计开发的成员，他们的特长和兴趣在哪里，以便更好地进行交流，这种非正式的项目外的交流对于团队的建设是至关重要的。
此外，成功的项目经理也要善于与公司领导层的沟通，这是获得必要的资源支持的保证。
有些优秀的软件项目经理可以与项目成员、相关部门或客户进行很好的交流，但没能与上级进行良好的沟通，他们在领导一个或几个项目取得成功之后，却发现在新的项目中缺少了基本的来自领导的支持。
最终，有些项目经理选择了离开公司，而另一些则不得不放弃项目经理的角色。
沟通与交流能力基本上是技术出身的大部分项目经理的致命伤。
十年前，软件界最需要的是天才的开发人员，最近几年管理的重要性日益凸现，软件公司开始寻找优秀的天才项目经理。
事实证明，天才总是可遇不可求的，而管理系统不能建立在小概率的基础上。
解决软件企业的问题最终将依赖于组织管理水平的提高，比如说薪酬与激励政策、开发流程的优化、完善的培训制度，在一个管理良好的组织环境中，项目经理的责任以及履行责任的难度会大大降低，企业将不必再寻找天才的项目经理，相反，企业会成为优秀项目经理成长的基地。
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