建筑工程项目进度控制原理:
1、系统控制原理
将项目进度控制作为一个系统工程,首先要形成有效的进度管控流程,编制出项目进度控制规划系统,具体有项目总进度、年度、季(月)、周进度控制等内容。
2、弹性控制原理
由于现代民用建筑项目通常具有施工周期长、影响因素多、变数大的特点,不可能完全准确的安排进度计划,使实际施工毫无偏差的按照计划来进行,因此,有必要进行弹性控制。
3、分工协作控制原理
划分进度控制职责,形成横向和纵向两个控制系统,项目进度横向控制系统由项目经理、工程师、技术人员构成,而项目进度纵向控制系统则由监理班子组成,包括项目监理工程师、专业监理工程师和监理员等。
4、封闭循环控制原理
项目进度计划按照计划、实施、调整、协调等几个阶段,构成一个封闭循环系统,在当项目实施过程中进度出现偏差,信息就会反馈到进度控制主体,后者作出偏差纠正,进行相应的调整,使项目进度朝着预定规划目标进行。项目实施过程中可以以不同的单位工程和分部工程为对象,建立相应的封闭循环系统,对进度进行协调管理。
施工进度计划之后,关键还要在施工过程中实施好该进度计划,具体可从以下几个方面来保证进度计划的顺利实施:
1、分工明确,责任到人
根据各细部工序的特点,将进度任务分配到相应的责任人,保证每个分部分项都有专人负责进度控制,施工单位在申报月、旬或周进度计划时,也同时汇报各责任人的进度实施情 况,并建立一定的奖罚制度,对保质按时完成或提前完成的予以适当奖励,对延误进度的除采取补救措施之外,还应对责任人就行追究责任,予以处罚。
2、定期检查进度计划的执行情况
监理工程师在施工过程中应定期检查进度计划的完成情况,估出实际完成的工程量,以百分率来表示完成计划的比例;并将已完成的百分率及时间与计划进行比较分析,发现问题, 分析原因并找出解决对策,可根据实际情况对计划作相应的调整,以保证计划的时效性。可按“三循环滚动”的控制方法来对施工进度进行检查,即以周保月、以月保季、以季保年。
3、建立及时反应的信息反馈系统
监理人员应做好计划的考核、工程进度动态信息反馈工作。施工单位项目部也可配备专业施工计划员,采用PROJECT等电脑软件实施施工项目进度管理,以便及时准确地了解工程 进度情况,实现每日一跟踪、每日一调整的实时动态管理,适时地对进度计划和人力及各种设备材料等资源进行调配,并通过工程例会将进度调整信息反馈至施工作业班组,同时提供给管理层,为领导决策和项目宏观管理协调提供依据。
4、采用网络计划控制工程进度
用此法来制定计划和控制实施情况,可以有效抓往关健路径,能使工序安排紧凑,保证合理的分配和利用人力、财力、施工机械等资源,采用网络法的一个重点工作是确定本工程关键线路。用网络计划检查每项工程完成情况时,以不同颜色数字在网络图上记下实际的施工时间,以便与计划对照和检查。此外,应加强预控,尽量不发生工程变更或少变更,通过控制施工质量来减少现场的返工。
在项目执行的过程中如何进行项目的控制,确保项目进度
转载,供参考。
软件开发项目进度控制
一、影响软件开发项目进度的因素
要有效地进行进度控制,必须对影响进度的因素进行分析,事先或及时采取必要的措施,尽量缩小计划进度与实际进度的偏差,实现对项目的主动控制。软件开发项目中影响进度的因素很多,如人为因素、技术因素、资金因素、环境因素等等。在软件开项目的实施中,人的因素是最重要的因素,技术的因素归根到底也是人的因素。软件开发项目进度控制常见问题主要是体现在对一些因素的考虑上。常见的问题有以下几种情况:
1、80-20原则与过于乐观的进度控制
80-20原则在软件开发项目进度控制方面体现在:80%的项目工作可以在20%的时间内完成,而剩余的20%的项目工作需要80%的时间。这个80%的项目工作不一定是在项目的前期,而可能是分布在项目的各个阶段,但是剩余的20%左右的项目工作大部分是在后期。所以软件开发在进入编码阶段后会给人一种“进展快速”的感觉,使得项目经理、项目团队成员、用户以及高层领导产生了过于乐观的估计。有些领导看到软件交付给用户了,就一块石头落地“总算交差了”,同时又可能撤出一些被认为不必要的人力资源。但很多情况下这是为了对付用户不合理的交付期限要求而采用的不得已的措施。这样的结果是拖延了后期的工作,同时如果软件还不成熟的话,会给用户造成不好的影响。
2、范围、质量因素对进度的影响
软件开发项目比其他任何建设项目都会有更经常的变更,大概是因为软件程序是一种“看不见”又“很容易修改”的东东吧,用户是想改就改,造成需求的蔓延,项目经理有时还不知如何拒绝,加上要说“我能”的心理因素,一般都会答应修改。这样集少成多,逐渐影响了项目进度。
如果某项工作在进度上表面上达到目标了,但经检验其质量没有达到要求,则必然要通过返工等手段,增加人力资源的投入,增加时间的投入,实际上是拖延了进度。不管是从横向或纵向来看,部分任务的质量会影响总体项目的进度,前面的一些任务质量中会影响到后面的一些任务质量。
3、资源、预算变更对进度的影响
资源,最主要的还是人力资源,有时某方面的人员不够到位,或者在多个项目的情况下某方面的人员中途被抽到其他项目、或身兼多个项目、或在别的项目不能自拔无法投入本项目。还有一个很重要的资源,就是信息资源,如某些国家标准、行业标准,用户可能提供不了,而是需要去收集或购买,如果不能按时得到,就会影响需求分析、设计或编码的工作。其他资源,如开发设备或软件没有到货,也会对进度造成影响。
预算其实就是一种资源,它的变更会影响某些资源的变更,从而对进度造成影响。
4、低估了软件开发项目实现的条件
低估软件开发项目实现的条件表现在低估技术难度、低估协调复杂度、低估环境因素这样几个方面。
首先是低估技术难度。软件开发项目团队成员,有时甚至是企业的高级项目主管也经常低估项目技术上的困难。低估技术难度实际上也就是高估人的能力,认为或希望项目会按照已经制定的乐观项目计划顺利地实施,而实际则不然。软件开发项目的高技术特点本身说明其实施中会有很多技术的难度,除了需要高水平的技术人员来实施外,还要考虑为解决某些性能问题而进行科研攻关和项目实验;
其次,低估了协调复杂度,也低估了多个项目团队参加项目时工作协调上的困难。软件开发项目团队成员比较强调个人的智慧、强调个性,这给项目工作协调带来更多的复杂度。当一个大项目由很多子项目组成时,不仅会增加相互之间充分沟通交流的困难,更会增加项目协调和进度控制上的困难。
另外,企业高级项目主管和项目经理也经常低估环境因素,这些环境因素包括用户环境、行业环境、组织环境、社会环境、经济环境。低估这些条件,既有主观的原因,也会有客观的原因。对项目环境的了解程度不够,造成没有做好充分的准备。
5、项目状态信息收集的情况
由于项目经理的经验或素质原因,对项目状态信息收集的的掌握不足,及时性准确性完整性比较差。另外其它一些原因也会造成这种现象。某些项目团队成员报喜不报忧,不希望别人知道自己工作的不好的情况,例如软件程序的编制,可能会先编制一些表面的东西,现有界面,看起来好像完成任务了,实际上只是一个“原型系统”或演示系统。给领导造成比较乐观的感觉。
如果项目经理或者管理团队没有及时地检查发现这种情况,将对项目的进度造成严重的影响。当然,如果出现这种需要时时刻刻都互相提防的氛围,管理人员就应该从管理的角度,从制度的角度检讨一下,进行改进,让大家实事求是地进行沟通。温伯格说:“无论你多么聪明,离开了信息,对项目进行成功的控制就是无源之水、无本之木。”
6、执行计划的严格程度
没有把计划作为项目过程行动的基础,而是把计划放在一边,比较随意去做。例如对于项目团队内部沟通或外部沟通,在计划中要说明清楚人员、周期、方式、方法,不能遗漏,但在实际项目过程中,可能出现沟通没有按时或没有完整地达到所有项目干系人的情况。若项目计划本身有错误,执行错误的计划肯定会产生错误。如,计划制订者在计划系统框架设计考虑上的错误、进度安排上的失误等。实际的项目实施中,除了这种错误之外,还可能因为项目执行上的错误,造成项目的麻烦。例如,项目的客户及其他项目干系人没有及时为项目中出现的情况采取必要的措施或者所采取的措施的不适合具体的情况、没有效果或者有副作用等。另外,如果在项目中的某项工作(如某个子系统或模块、组件)被转包给第三方开发后,不能进行有效的管理,也会造成进度上的延误。
7、计划变更调整的及时性
渐近明细是项目的特点,特别是对于软件开发项目,并不是一个一成不变的过程。开始时的项目计划可以先制定得比较粗一些,随着项目的进展,特别是需求明确以后,项目的计划就可以进一步的明确,这时候应该对项目计划进行调整修订,通过变更手续取得项目干系人的共识。计划应该随着项目的进展而逐渐细化、调整、修正。没有及时调整的计划或者是随意的不负责任的计划的项目是难以控制的。在高技术行业,日新月异是主要特点,因此计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式,随着项目的进展进行不断细化、调整、修正、完善。对于较为大型的软件开发项目的工作分解结构可采用二次甚至多次 WBS 方法。即根据总体阶段划分的总体 WBS ,需求调研阶段结束、概要设计完成后专门针对详细设计或编码阶段的二次 WBS 。由于需求的功能点和设计的模块或组件之间并不是一一对应的关系,所以只有在概要设计完成以后才能准确地得到详细设计或编码阶段的二次 WBS ,根据代码模块或组件的合理划分而得出的二次 WBS 才能在详细设计、编码阶段乃至测试阶段起到有效把握和控制进度的作用。有些项目的需求或设计做得不够详细,无法对工作任务的分解、均衡分配和进度管理起参考作用,因此要随着需求的细化和设计的明确,对项目的分工和进度进行及时的调整,使项目的计划符合项目的变化,使项目的进度符合项目的计划。
8、未考虑不可预见事件发生造成的影响
假设、约束、风险等考虑“不周”造成项目进度计划中未考虑一些不可预见的事件发生。例如软件开发项目还会因为项目资源特别是人力资源缺乏、人员生病、人员离职、项目团队成员临时有其他更紧急的任务造成人员流动等不可预见的事件对项目的进度控制造成影响(即项目按时完成是基于如下假设:人力资源不会缺乏、人员不会生病、人员不会流动)。企业环境、社会环境、天灾人祸等事件对项目的进度控制造成影响。对项目的假设条件、约束条件、风险及其对策等对于进度的影响在项目计划要进行充分的考虑,在项目进展过程中也要不断地重新考虑有没有新的情况,新的假设条件、约束条件、潜在风险会影响项目的进度。假设是通过努力可以直接解决的问题,而这些问题是一定要解决才能保证项目按计划完成;约束一般是难以解决的问题,但可以通过其他途径回避或弥补、取舍,如牺牲进度、质量等等;假设与约束是针对比较明确会出现的情况,如果问题的出现具有不确定性,则应该在风险分析中列出,分析其出现的可能性、造成的影响、采取的措施。实际上像没有考虑人的疾病、人员流动这些情况本身也不是什么问题,因为任何人都不可能把所有以外的情况都考虑完整,实际上也没有必要。但有些诸如下班或节假日的加班时间都被安排用于项目工作的情况就会造成更多的项目不确定性。在可能的情况下当然要对所有可能情况都做到有备无患,但是有的时候也要冒一定的风险,同时对于风险的防范也需要考虑如果防范的成本大于风险本身造成的损失和影响,则这种防范是没有必要的。
9、程序员方面的因素对进度的影响
程序员方面有两种常见的心态影响了进度的控制:一是技术完美主义、二是自尊心。
技术完美主义的常见现象是,有些程序员由于进度压力、经验等方面的原因,会匆忙先做编码等具体的事情,等做到一定程度后会想到一些更好的构思,或者看到一些更好的技术的介绍,或者是觉得外部构架可以更加美化,或者是觉得内部构架可以更加优化,这样他们会私下或公开对软件进行调整,去尝试一下新的技术。而是否使用这些新的技术对完成项目本身的目标并没有影响,相反可能带来不确定的隐患。这种做法不是以用户的需求为本、或以项目团队的总体目标为本,可能对软件开发进度造成较大的影响。
自尊心的常见想象是,有些程序员在遇到一些自己无法解决的问题时,倾向于靠自己摸索,而不愿去问周围那些经验更为丰富的人。有些人也许会通过聊天室等方式匿名地向别人求教。如果运气好会很快地解决,否则要花很多实践摸索。而如果向周围的人求教,可能摸索几天的问题别人早就解决了。
10、未考虑软件开发过程的循环、迭代特性
对软件开发的各个过程分类过于精细,制定进度计划时各项工作过于紧凑、没有弹性,造成的后果是,定期提交项目进度阶段报告的制度只有在表面上起到效果,按照计划的时间表提交阶段成果也只是在表面上起到效果。因为“上有政策、下有对策”,强行的规定会使人产生一些错误的认识:如在项目计划中“规定”某个时间只能做某某类别的事情,那么严格执行的后果就是编码阶段就不能修改文档;另外错误的“里程碑”概念可能会使大家轻易地相信上一个阶段的工作成果都是“通过评审”最终定稿了,而实际上可能只是因为时间到了该提交的人提交、该评审的人评审了。如果上下阶段是不同的人就根本不会去检查其中是否还有错误;如果上下阶段是同一个人,就可能非正式地修改上一阶段的错误,但占用的时间和精力却是下一阶段的,并且这样的修改时没有记录的。这样关于阶段进度控制的措施实际上只是在表面上有效。最为普遍的情况是,用户在合同中限定了提交软件系统的时间,实际上这个时间对完成项目任务来说是远远不够的,但计划只能按照合同来进行,所以要不用户让步,要不只能按照时间的约定提交实际上还未完成的软件系统,完成系统的安装,但这时候的“完成阶段任务”只是一个表面现象,系统虽然安装了,但可能是没有经过严格彻底测试的,也可能是只完成了部分的功能,省略了某些功能,有些是整块功能省略,有的是省略了某些功能的某个过程,如数据录入里面隐含的数据录入前缺省值设置、数据录入检验等功能,而是实现了比较粗糙的功能。这样,系统交付并不意味着项目的完成,而在项目交付之后还要花更多的时间。
11、其他因素
以上这些因素是影响项目进度的几个主要方面,除此之外还有很多其他的影响因素。其实最主要的因素还是人的因素,这里的人包括所有与项目相关的人。项目经理的素质、管理者的水平、用户的因素、项目成员的因素等等,都会对项目进度造成影响,这是因为由于软件开发的特性。因为篇幅有限无法一一列举,只能在此分析一些常见的因素。
不可否认,软件开发项目进度可控性还是带有一定运气成分的。特别是需要用户配合的那些软件开发项目,其可控性与用户的成熟度、软件应用领域的成熟程度和行业标准规范的完备程度有很大关系。关于可控性方面会涉及到一些与客户打交道经验,虽然我们说,顾客是上帝、以顾客为中心,但并不是说我们要把主导权交给他们,而关键是我们如何去主导、引导、把握。因此,项目控制的好坏与相关人员人际关系方面的经验也有关系。
尽管存在很多不可控的因素,我们的任务是首先分清哪些是可以控制的,哪些是我们不能控制的。项目经理一是要尽量扩大可控的领域,减少不可控的领域,二是不要在“不可控”上花太多时间,而是多花一些时间把可控的工作控制好,做好防范措施,减轻不可控因素对项目进度的影响。
项目进入实施阶段后,项目经理的几乎所有的活动都是围绕进度展开的。进度控制的目标与成本控制的目标和质量控制的目标是对立统一的关系。项目的进度、质量和成本构成一个相互制约的三角关系,需要项目经理去平衡。
二、项目进度控制的目的
项目进度控制和监督的目的是:增强项目进度的透明度,以便当项目进展与项目计划出现严重偏差时可以采取适当的纠正或预防措施。已经归档和发布的项目计划是项目控制和监督中活动、沟通、采取纠正和预防措施的基础。
1、根据计划进行监控
项目控制的第一个目的是根据计划对项目的各项活动进行监控,即根据已经制定并取得共识的软件开发项目计划来监控项目的实际表现和进度。为此应该根据项目计划来监控项目计划参数的实际值,这些参数包括进度表、项目成本、工作量、工作产品和任务的属性、使用的资源、项目成员的知识和技能;根据项目计划来监控项目团队所作的承诺是否已经或可能兑现、原来的确定的风险是否可以避免或减少损失,是否有新的风险出现;根据项目计划来收集、管理、使用项目数据;根据计划监督项目干系人的参与情况,监控各项任务承担人的参与活动;定期进行必要的进度评审,确定项目是否存在重大偏差、跟踪变更请求和问题报告直到变更或问题得到解决;在项目的里程碑对项目的成果进行评审。
2、管理纠正和预防措施
项目控制的另外一个目的是管理纠正和预防措施,即当项目进度或者结果已经或即将与计划有严重偏差时,对需要采取的纠正或预防措施进行管理。为此应当收集并且分析项目进行中可能存在的问题,并以此确定解决这些问题的纠正或预防措施;对已经确定的问题采取纠正和预防措施;监控要实施的纠正和预防措施,分析措施采取以后的结果,判断这些措施的有效性,确定和记录纠正与计划结果存在偏差的问题而采取的必要且合适的措施。
项目执行过程中仅仅靠最初建立的一份“完善”的基准计划是不够的,最好的计划也未必会一直有效。根据项目任务渐进明晰的特点,特别是软件开发项目的特点,在项目进行过程中,肯定需要在适当和必要的时候对项目进行变更控制,这种控制过程包括定期搜集有关项目进展情况的信息,把实际进展情况与计划进展情况进行对比;如果实际进展情况比计划进展情况有差距,或可能会有差距,就应当采取纠正或预防措施。变更控制应当在项目期间定期进行,这里所说的变更控制不一定要进行真正的变更,而是说要定期对变更进行控制。
如果在项目生命周期内的某一时间点,把实际进度与计划中约定的进度相比对,显示出项目已经延误或即将延误、超出预算目标或不符合质量要求,就必须采取纠正或预防措施使项目回到正轨上来,重新符合计划的安排要求。在已做出执行纠正或预防措施的决定之前,应评估一下纠正与预防措施的有效性和无副作用性,以确保纠正措施使项目回到项目的工作范围、时间和预算约束内,并对项目的其他目标不会造成太大的影响。
3、在各种项目目标中进行平衡
如果经过评估确定项目确实已无法控制,就应当下定决心以牺牲软件功能范围、工作成果范围(如某些中间文档)、成本预算、进度计划或软件质量中的某一项目标为代价,来保住项目最重要的那些目标,在各种项目目标中进行平衡,最终确定一个最合适的解决方案。有效的项目控制的关键是定期及时测量实际进程,并与计划进程相比较,如有必要就立即采取纠正或预防措施。指望不采取纠正和干预措施,问题就自行消失的想法是不现实的。问题越早发现就越好改正,造成的影响和损失越小。问题越提前发现就越好采取预防措施,可以用最小的代价避免造成损失。基于项目实际进展情况,就有可能准确预测项目进度计划和成本预算的实施情况,以便顺利完成项目。如果这些项目参数超出项目目标的限制范围,就必须马上采取纠正措施;如果发现这些项目参数有超出项目目标的限制范围的趋势,就必须马上采取预防措施。
软件开发项目实施中进度控制是项目管理的关键,若某个分项或阶段实施的进度没有把握好,则会影响整个项目的进度,因此应当尽可能地排除或减少干扰因素对进度的影响,确保项目实施的进度。
三、软件开发项目常用进度控制措施
1、项目进度控制的前提
项目进度控制的前提是有效地项目计划和充分掌握第一手实际信息,在此前提下,通过实际值与计划值进行比较,检查、分析、评价项目进度。通过沟通、肯定、批评、奖励、惩罚、经济等不同手段,对项目进度进行监督、督促、影响、制约。及时发现偏差,及时予以纠正;提前预测偏差,提前予以预防。
在进行项目进度控制时,必须落实项目团队之内或之外进度控制人员的组成,明确具体的控制任务和管理职责。要制定进度控制的方法,要选择适用的进度预测分析和进度统计技术或工具。要明确项目进度信息的报告、沟通、反馈、以及信息管理制度。
项目进度控制应该由部门经理和项目监控人员共同进行,之所以需要部门经理参与,是因为部门经理负责项目一般要负责一定人事行政的责任,如成员的考核、升迁、发展等。他们只有通过软件开发项目才能更好地了解项目成员,项目也只用通过对他们有切身利益的管理者参与管理才会更加有效。
2、项目进度控制主要手段
项目计划书:作为项目进度控制的基准和依据,项目负责人负责制作项目计划书。项目进度监控人员根据项目计划书对项目的阶段成果完成情况进行监控,如果由于某些原因阶段成果提前或延后完成,项目负责人应提前申请并做好开发计划的变更。对于项目进度延后的,应当分析产生进度延后的原因、确定纠正偏差的对策、采取纠正偏差的措施,在确定的期限内消除项目进度与项目计划之间的偏差。项目计划书应当根据项目的进展情况进行调整,以保证基准和依据的新鲜性、有效性。
项目阶段情况汇报与计划:项目负责人按照预定的每个阶段点(根据项目的实际情况可以是每周、每双周、每月、每双月、每季、每旬等等)定期在与项目成员和其他相关人员充分沟通后,向相关管理人员和管理部门提交一份书面项目阶段工作汇报与计划,内容包括:
a、对上一阶段计划执行情况的描述
b、下一阶段的工作计划安排
c、已经解决的问题和遗留的问题
d、资源申请、需要协调的事情及其人员
e、其他需要处理的问题
这些汇报将存档,作为对项目进行考核的重要材料。
在计划制定时就要确定项目总进度目标与分进度目标;在项目进展的全过程中,进行计划进度与实际进度的比较,及时发现偏离,及时采取措施纠正或者预防;协调项目参与人员之间的进度关系。
在项目计划执行中,做好这样几个方面的工作:
检查并掌握项目实际进度信息。对反映实际进度的各种数据进行记载并作为检查和调整项目计划的依据,积累资料,总结分析,不断提高计划编制、项目管理、进度控制水平。
做好项目计划执行中的检查与分析。通过检查,分析计划提前或拖后的主要原因。项目计划的定期检查是监督计划执行的最有效的方法。
及时制定实施调整与补救措施。调整的目的是根据实际进度情况,对项目计划作必要的修正,使之符合变化的实际情况,以保证项目目标其顺利实现。由于初期编制项目计划时考虑不周,或因其他原因需要增加某些工作时就需要重新调整项目计划中的网络逻辑,计算调整后的各时间参数、关键线路和工期。
3、进度控制内容
从内容上看,软件开发项目进度控制主要表现在组织管理、技术管理和信息管理等这几个方面。组织管理包括这样几个内容:
(1)项目经理监督并控制项目进展情况;
(2)进行项目分解,如按项目结构分,按项目进展阶段分,按合同结构分,并建立编码体系;
(3)制订进度协调制度,确定协调会议时间,参加人员等;
(4)对影响进度的干扰因素和潜在风险进行分析。
技术管理与人员管理有非常密切的关系。软件开发项目的技术难度需要引起重视,有些技术问题可能需要特殊的人员,可能需要花时间攻克一些技术问题,技术措施就是预测技术问题并制订相应的应对措施。控制的好坏直接影响项目实施进度。
在软件开发项目中,合同措施通常不由项目团队负责,企业有专门的合同管理部门负责项目的转包、合同期与进度计划的协调等。项目经理应该及时掌握这些工作转包的情况,按计划通过计划进度与实际进度的动态比较,定期向客户提供比较可靠的报告等。
软件开发项目进度控制的信息管理主要体现在编制、调整项目进度控制计划时对项目信息的掌握上。这些信息主要是:预测信息,即对分项和分阶段工作的技术难度、风险、工作量、逻辑关系等进行预测;决策信息,即对实施中出现的计划之外的新情况进行应对并做出决策。参与软件开发项目决策的有项目经理、企业项目主管及客户的相关负责人;统计信息,软件开发项目中统计工作主要由参与项目实施的人员自己做,再由项目经理或指定人员检查核实。通过收集、整理和分析,写出项目进展分析报告。根据实际情况,可以按日、周、月等时间要求对进度进行统计和审核,这是进度控制所必须的。
4、不同阶段的项目进度控制
从项目进度控制的阶段上看,软件开发项目进度控制主要有:项目准备阶段进度控制,需求分析和设计阶段进度控制,实施阶段进度控制等这几个部分。
准备阶段进度控制任务是:向业主提供有关项目信息,协助业主确定工期总目标;编制阶段计划和项目总进度计划;控制该计划的执行;
需求分析和设计阶段控制的任务是:编制与用户的沟通计划、需求分析工作进度计划、设计工作进度计划,控制相关计划的执行等。
实施阶段进度控制的任务是:编制实施总进度计划并控制其执行;编制实施计划并控制其执行等。由甲乙双方协调进度计划的编制、调整并采取措施确保进度目标的实施。
为了及时地发现和处理计划执行中发生的各种问题,就必须加强项目的项目的协同工作。协同工作是组织项目计划实现的重要环节。它要为项目计划顺利执行创造各种必要的条件,以适应项目实施情况的变化。
5、关于进度落后时的“赶工”措施
进度落后的情况下,有几种措施来弥补,如加人、加班、加激励等等,这些都是增加资源而又未必会见效的方法。根据Brooks原则,在某些项目进度延迟的情况下增加人手,有可能会使项目的进度更加延后。因为对于新加入本项目的员工来说,对项目相关背景、需求、设计的培训、对项目环境的熟悉和项目团队成员之间的沟通路径的增加,可能会使项目的工作效率急剧下跌。而加班造成的疲劳会再次使工作效率降低。增加激励会造成工作成本却不断的向上攀升。这些措施并不是完全不可取,而是项目经理要考虑适度原则。最好是要全面分析项目进度延迟的原因,如果确实是不合理的项目交付时限要求,就应当通过沟通变更为合理的项目时限要求,以免因为这样一个不合理的时限要求造成对软件质量或团队成员心理上的负面影响,最终导致项目最终的失败。否则应从技术、团队成员心态、环境等方面查找原因,找到提高效率、加快进度的方法。
项目进度管理方法有什么?
1)行政方法
通过上级领导,发布进度指令,进行指导、协调和考核。利用激励手段(奖、罚、表扬、批评),监督、督促等方式进行进度控制。
(2)管理技术方法
主要通过监理工程师的规划、控制和协调。
1)规划:确定项目的总进度目标和分进度目标;
2)控制:在项目进展的全过程中,进行计划进度与实际的比较,发现偏差及时采取措施进行纠正;
3)协调:协调参加单位之间的进度关系,协调外部关系,处理好扰民和民扰。
1)会议协调:利用到会的参建各方所拥有的信息,协调各方之间的进度关系和行动,促使进度目标得以实现,如工地例会;专题协调会;施工后期进度推进会。在各会上根据总目标,逐一排查工序时间节点,确定关键线路,作到行动有目标,赶工有方向。
2)技术支撑:监理部利用监理工程师的专业优势,协调技术问题,解决施工中的难题,以此加快工程进度。
(3)合同措施
1)施工材料、设备供应合同中应加进对工期的控制,要有拖期违约金方面的约束条件。
2)督促业主方资金到位,并做到及时拨付工程款。
3)如因承包商或供应商的原因而导致监理服务期的延长,监理公司有权通过甲方向承包商或供应商进行费用索赔,雇主应予以支持,此条款应放进总承包合同里。
(4)技术措施
1)运用网络计划技术编制科学、合理的工程总体工期控制计划,并据此细化材料、设备、加工订货采购计划,专业分包招标计划、进场计划及分阶段进度计划。
2)运用网络计划技术进行工期优化、费用优化、资源优化。其中最常用的是工期优化,其原理是通过压缩关键工序的持续时间满足工期缩短的要求,其最主要的步骤是通过网络计算确定关键线路。
3)运用网络计划技术进行进度实施中的检测与调整。
4)审查承包方施工组织设计中技术方面的各项措施,重点审查资源配备,采用先进工艺和方法。
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日事清可以通过看板按照项目、部门、时间等维度组织团队工作清单,梳理团队任务,创建团队工作计划,让团队工作可视化。建立在看板的任务会落实到人,这些任务会自动分解至团队相关成员的个人日程中去,让个人的日程和团队的工作安排打通,实时跟进。通过这样的方式,使团队有计划、有反馈、有总结、有调整。
工程项目管理的措施?
工程项目控制管理措施
1)组织措施
首先要明确该项目经理部的机构设置和人员配备,从组织上保证成本控制职能的发挥,明确公司、项目经理部之间的职权关系。由于施工项目经理部并非经济实体,项目建成后即完成使命,因此它应对公司整体利益负责,其次要明确成本控制人员的任务,使该项工作有人负责,避免项目亏损而责任不明等问题。
2)技术措施
在施工项目中必须增大技术含量,才能不断提高经济效益,施工阶段应充分发挥工程技术人员的积极性,对项目中主要技术方案作必要的技术经济论证,以求经济可靠,从而降低工程成本。技术措施的内容包括采用新材料、新工艺节约能耗和提高机械化操作水平等。
3)经济措施
⑴人工费控制:主要从用工数量上控制,有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,从而达到控制成本的目的。此外,对人工费的总体控制还可通过内部“工效挂钩”即工资发放总额与施工项目的经济效益挂钩。
⑵ 材料费控制:
①控制材料用量,按定额确定材料消耗量,实行限额领料制度;
②对工程的功能和材料的性能进行分析,力求用低价材料替代高价材料,并加强周转材料管理,延长周转次数;
③对材料价格进行控制,对市场行情进行调查,货比三家,择优购料;
④考虑资金的时间价值,合理确定进货批量与批次,尽可能降低材料的储备费用。
⑶ 机械费控制:
①通过合理施工组织机械设备,提高机械设备的利用率和完好率;
②加强设备的日常维护保养,降低经常性的修理费用;
③加强对操作人员的培训,避免使用不当造成机械设备的损坏。
扩展资料
工程项目管理人员选择:
项目部对工程质量负有重要责任,在对工程质量进行管理的过程中要着手从建立完善的质量岗位责任制进行努力,使之形成一个以项目经理为主要责任人的科学合理的制度体系。
项目工程师要亲临施工现场,技术员进行现场监控,深入一线工地,及时发现工程中存在的问题,及对对其进行纠正,同每个分包队伍密切合作,建立严格网络化的项目组织体系。
项目部经理要经过严格的考核,只有具备一定条件的人员方可担任,企业要选聘精干的并且具有有责任感的人担任,要求这类人有较强的组织能力,高超过硬的的技术水平,并集中这些人员组成过硬的项目管理班子。
质检人员在工程质量管理中担负着重要职责,发挥质检人员的积极作用要本着预防为主的原则,做到防检结合,积极推行科学合理的质量检查方法,同施工人员一道共同对下道施工工序和业主负责。
施工现场作业人员和质量检查人员和目标是一致,用户、质检人员、施工人员要建立新型的合作关系,本着向用户提供满意高质量的建筑产品为目的。
在质量与工程施工进度发生矛盾的时候,一般应把质量管理放在首位,但一旦在施工生产忙起来时,为抢工程进度而逐渐放松了对质量的控制,这导致了被检查与工程质量检查之间产生矛盾。实践中树立质量检查人员的权威性,是十分必要的。
参考资料来源:百度百科-工程项目管理
施工进度计划措施 1、组织措施;2、技术措施;3、管理措施;4、经济措施。 求以上4项具体内容。
一、组织措施
1、从组织管理人员上保证
委派业主确认的曾施工过类似工程的项目经理朱杰担任该工程项目经理,组建重点工程项目经理部,并配足专业施工技术管理人员,建立岗位责任制和质量监督制度,明确分工职责,落实施工控制责任制。按照公司服务控制,项目授权管理,专业施工保障,各方通力合作的模式,卓有成效地实施质量目标。
2、从组织施工力量上保证
本工程拟选择具有一定资质、信誉好的施工队伍,经业主及监理单位审定后参与本工程的施工,同时,我公司有一套对施工队伍完整的管理和考核办法,对施工队伍进行质量、工期、信誉和服务等方面的考核,从根本上保证项目所需劳动者的素质,从而为工程质量目标奠定了坚实的基础。
①推行全面质量管理,建立以项目经理为领导、项目工程师中间控制、质量检查员基层检查的三级质量管理体系。形成一个横向从土建、装饰到各分包项目;纵向从项目经理到生产班组的质量管理网络。在建立完整的技术管理系统和质量保证体系基础上,从技术方案的制定、技术交底、操作过程的检查指导,到隐蔽工程验收、质量监督和最终工程质量的验评,必须进行全过程的技术质量管理工作。结合工程特征,采取有力的质量管理措施,因此,根据本工程特点,采取如下管理措施。
②建立高度灵敏的质量信息反馈系统,以试验、技术管理、质量检查部门为信息中心,搜集、传递质量信息,使决策者对异常情况迅速作出反映,并将新的指令信息传递到执行机构,及时调整施工部署,纠正质量偏差,确保质量目标的实现。
③做好"质量第一"的传统教育工作,强化和提高职工整体素质,定期学习规范、规程、标准、工法。
④按照全面质量管理原理,运用质量情况统计分析,掌握质量动态,对症下药,把质量管理从管结果变为管过程,提高成优率。
⑤建立分部工程成优目标,开展QC质量活动小组,对重要部位、关键部位、薄弱环节进行质量攻关。在施工全过程中,分阶段设重点,强化质量控制,确保工程始终处于受控状态之中。
⑥建立并认真实施质量奖惩制度,强化质量监督检查工作,搞好与监理公司及质量监督站的联系配合,接受指导。每道工序都必须接受甲方、监理共同检查,上道工序不合格,不得进行下道工序施工。在施工中,质量员对整个项目各个工序的质量跟踪检查,发现问题,坚决予以制止,行使质量否决权、停工权、返工权、奖惩权。
⑦严格遵守技术交底制度,切实做到施工按规范,操作按规程,质量验收按标准。运用新工艺、新技术、新材料,提高工程质量。
2、 项目经理部物质部负责物质统一采购、供应与管理,并根据ISO9001质量标准和公司物质《采购手册》,对所需采购和分供方供应的物质进行严格的质量检验和控制,主要采取的措施如下:
①采购物质时,须在确定合格的分供方厂家或有信誉的商店中采购,所采购的材料或设备必须出厂合格证、材质证明和使用说明书,对材料、设备有疑问的禁止进货;
②采购前需对分供方进行认可和评价,建立合格的分供方档案,材料的供应在合格的分供方中选择;
③实行动态管理。项目经理部定期对分供方的实绩进行评审、考核,并作记录,不合格的分供方从档案中予以除名。
④加强计量检测。采购物质(包括分供方采购的物质),根据国家、地方政府主管部门规定、标准、规范或合同规定要求及按经批准的质量计划要求抽样检验和试验,并做好标记。当对其质量有怀疑时,就加倍抽样或全数检验。
二、技术措施
①专业施工保证
本单位按照工程建设过程的工序界定要求设立专业分公司,重点在于强化技术含量大、有技术优势的专业公司,用先进的技术装备专业化公司。目前公司现有专业分公司:安装工程公司、防水公司、装饰工程公司、物资配套公司、科研院等数家专业公司,以这些实力雄厚。装备精良的专业分公司作为项目管理的支撑和保障,为工程项目实现质量目标提供了专业化技术手段。
②先进的模板体系
本工程模板采用复合九夹板作面板,从模板的设计,加工和拼装都能满足本工程高质量的要求。表面可以不抹灰或少量抹灰,只在砼表面稍加处理就行。且这种体系的模板刚度大、周转次数高,拆装方便,既可整装整拆,又可拆散后迅速组装成整体,施工速度快。
柱模采用复合九夹板拼装组合,这种模板刚度大,支模速度快,截面重组方便,装拆迅速,砼外观质量好。梁板采用18mm厚九夹板做面板,刚度大,易拆除,周转次数高,砼质量好。模板支撑采用钢管脚手架早拆支撑体系,具有多功能、效率高、周转快,承载力大等优点,可大大加快模板的周转次数,缩短拆模时间安装可靠。便于管理等特点。
①技术交底制度
坚持以技术进步来保证施工质量的原则。技术部门应编制有针对性的施工组织设计,积极采用新工艺、新技术;针对特殊工序编制要有针对性的作业指导书。每个工种、每道工序施工前要组织进行各级技术交底,包括项目工程师对工长的技术交底、工长对班组的技术交底、班组长对作业班组的技术交底。各级交底以书面进行。因技术措施不当或交底不清而造成质量事故的要追究有关部门和人员的责任。
②材料进场检验制度
本工程的钢筋、水泥和混凝土等各类材料需具备出厂合格证,并根据国家规范要求分批分量进行抽检,抽检不合格的材料一律不准使用,因使用不合格材料而造成的质量事故要追究验收人员的责任。
③样板引路制度
施工操作注意工序的优化、工艺的改进和工序的标准化操作,通过不断探索,积累必要的管理和操作经验,提高工序的操作水平,确保操作质量。每个分项工程或工种(特别是量大面广的分项工程)都要在开始大面积操作前做出示范样板,包括样板墙板、样板件等,统一操作要求,明确质量目标。
④施工挂牌制度
主要工种如钢筋、混凝土、模板、砌砖、抹灰等,施工过程中在现场实行挂牌制,注明管理者、操作者、施工日期,并做相应的图文记录,作为重要的施工档案保存。因现场不按规范、规程施工而造成质量事故的要追究有关人员的责任。
⑤过程三检制度
实行并坚持自检、互检、交接检制度,自检要作文字记录。隐蔽工程要由工长组织项目技术负责人、质量检查员、班组长检查,并做出较详细的文字记录。
⑥质量否决制度
对不合格分项、分部和单位工程必须进行返工。不合格分项工程流入下道工序,要追究班组长的责任,不合格分部工程流入下道工序要追究工长和项目经理的责任,不合格工程流入社会要追究公司负责人和项目经理的责任。有关责任人员要针对出现不合格品的原因采取必要的纠正和预防措施。
⑦成品保护制度
应当象重视工序的操作一样重视成品的保护。项目经理部人员应合理安排施工工序,减少工序的交叉作业上下工序之间应做好交接工作,并做好记录。如下道工序的施工可能对上道工序的成品造成影响时,应征得上道工序操作人员及管理人员的同意,并避免破坏和污染,否则,造成的损失由下道工序操作者及管理人员负责。
⑧质量文件记录制度
质量记录是质量责任追溯的依据,应力求真实和详尽。各类现场操作记录及材料试验记录、质量检验记录等要妥善保管,特别是各类工序接口的处理,应详细记录当时的情况,理清各方责任。
⑨工程技术、质量的文件资料管理制度
工程文件资料的完整是工程竣工验收的重要依据,应真实和详尽。由专职资料员收集、整理、保管存档,做到工程技术、质量保证资料及验收资料随工程进度同步进行。
⑩工程质量等级评定、核定制度
竣工工程首先由施工企业按国家有关标准、规范进行质量等级评定,然后报当地工程质量监督机构进行等级核定,合格的工程发给质量等级证书,未经质量等级核定或核定为不合格的工程不得交工。
⑾培训上岗制度
工程项目所有管理及操作人员应经过业务知识技能培训,并持证上岗。因无证指挥、无证操作造成工程质量不合格或出现质量事故的,除要追究直接责任者外,还要追究企业主管领导的责任。
三、 经济措施
保证资金正常运作,确保施工质量、安全和施工资源正常供应。同时为了更进一步搞好工程质量,引进竞争机制,建立奖罚制度、样板制度,对施工质量优秀的班组、管理人员给予一定的经济奖励,激励他们在工作中始终能把质量放在首位,使他们能再接再励,扎扎实实能把工程质量干好。对施工质量低劣的班组、管理人员给予经济惩罚,严重的予以除名。建立质量奖罚制度:对达到质量目标的给于奖励,在施工过程中将质量目标分解到各阶段每一阶段对达到质量目标的按阶段给于奖励。
四、管理措施
1、从合同措施上保证
全面覆行工程承包合同,加大合同执行力度,及时监督施工队伍,专业公司的施工质量,严格控制施工质量,热情接受建设监理的监督。
2、从制度上保证
进一步完善技术交底制、材料进场检验制、样板引路制、施工挂牌制、过程三检制、质量否决制、成品保护制等一系列规章制度,严格按照规范要求,狠抓关键工序管理,严格过程控制,做到上道工序不符合要求,坚决不进行下道工序施工,达不到要求的坚决整改至符合要求为止。
3、从计量上保证
计量管理是质量控制的根本,严格按照上海市建筑施工企业有关计量检测与计量配置的相关规定,加强计量器具管理,做到称量准确,把关严格,以此提高工程质量。
四、 质量管理制度措施
1、测量工程质量保证措施
①测量定位所有的全站仪、经纬仪、水准仪等测量仪器及工艺控制质量检测设备必须经过鉴定合格,在使用的周检期内的计量器具按二级计算标准进行计量检测控制。
②测量基准点严格保护,避免撞掉、毁坏。施工期间,定期复核基准点是否发生位移。
③总标高控制点的引测,必须采用闭合测量方法,确保引测结果的精度。
④轴线控制点以及总标高控制点,必须经监理书面认可方能使用。
⑤所有测量结果,应及时汇总,并向有关部门提供。
⑥测量人员必须由经过专业培训,具有丰富的测量经验和高度责任心的同志担任。
2、砼工程质量保证措施
①本工程所有结构砼采取商品砼,为此在砼浇捣过程中加强商品砼质量的监控。
②加强对坍落度及试块抽检管理,在现场设立标准养护室,并做好试块的及时送检,确保砼软件资料准确、及时。现场砼浇捣,必须严格监控砼振捣质量及砼的收头质量,确保砼结构的施工质量。
③地下室砼浇捣时,必须连续一次浇捣完成,不得随意在中间停留而留置施工缝,并按气候条件及时采取恰当的养护措施,确保施工质量;施工现场必须加强材料和机具等方面的组织协调工作,并准备好应急补充措施,确保砼正常连续供应。
④每次柱封模隐蔽前必须清理干净模板内的杂物、焊渣、浮灰等,并经质监人员和现场监理的检查和认可。在砼浇捣前,必须再用自来水冲洗干净并排清积水,才可以进入下道工序。
⑤浇捣框架柱砼前,用水湿润模板,在浇捣时,必须正确掌握柱内砼的进料厚度,每层厚度不得超过500厚,必须进行分层振实,同时密切注意柱内砼密实度,严防漏振,以防柱脚、柱角漏振。
⑥在浇捣时,必须严格控制好楼面砼面标高及板厚度,根据控制标记,由收头的人员用2米长刮尺按控制标志刮拍平整,并视砼的干硬速度情况,用细木蟹打磨两遍,确保平台板砼的收头质量,最后视季节气候条件,及时做好养护工作。
⑦结构楼层施工阶段,经历雨、夏季,因此结构砼浇捣时,必须随时掌握天气的变化趋势和气象预报,准备好足够的防雨降温材料。
⑧土建施工与安装施工协调至关重要,特别是留孔,埋管等必须在施前综合协调,避免事后开凿,影响工程总体质量。
3、钢筋工程质量保证措施
①钢筋由钢筋翻样按设计图提出配料清单,同时应满足设计对接头形式及错开要求。搭接长度、弯钩等符合设计及施工规范的规定,品种、规格若要代替时,应征得设计单位同意,并办妥手续。
②所用钢筋具有出厂合格证,对各钢厂的材料均应进行抽样检查,并附有抽样报告,未经检验不得使用。
③绑扎钢筋前应由钢筋翻样向班组进行交底,内容包括绑扎顺序、规格、间距、位置、保护层、搭接长度与接头错开的位置,以及变钩型式等要求。
④为了有效地控制钢筋位置的正确性,在钢筋绑扎前必须进行弹线。
⑤注意满足砼浇捣时的保护层要求。砼垫块按设计的保护层厚度先做好铁丝的预制砼垫块,砼垫块宜要用普通425水泥按1:1~1:2的比例砂浆制作,垫块设置的间距宜控制在每平方米1块。
⑥弯曲不直的钢筋应校正后方可使用,但不得采用预热法校直,沾染油渍和污泥的钢筋必须清洗干净方可使用。
⑦加强施工工序质量管理,在钢筋绑扎过程中,除班组做好自检外,技术质检人员应随时检查质量,发现问题及时纠正。为防止返工,钢筋可采取按工序分阶段验收,未经隐蔽工程验收合格,不得进行下道工序施工。
⑧在钢筋绑扎过程中,如发现钢筋预埋件或其它设施相碰时,应会同有关人员研究处理,不得任意弯、割。
⑨为了保证砼浇灌时顺利下料和振捣,钢筋在绑扎过程中必须注意钢筋的排列布置。钢筋布置应尽量预留出下料串管的间隙大于15厘米,若不能按设计要求排列时,应会同技术部门协商统一并经设计认可。
4、模板工程质量保证措施
①模板在每一次使用前,均应全面检查模板表面的光洁度,不允许有残存的砼浆或破坏、脱胶现象。
②模板的拼缝有明显的缝隙者,必须采用油腻子批嵌。拆除模板必须得到有关技术人员的认可后,方可进行拆模。
③模板在校正或拆除时,绝对不允许用棒撬或用大锤敲打,不允许在模板面上留下铲毛或锤击痕迹。
④对木模本身的质量应认真检查:
(1)钢围檀挠曲不直者不得使用;
(2)木模表面有脱皮,中板有变质者不得使用;
(3)木围檀及木搁栅挠曲不直和有节瘤者不得使用。
5、砌筑工程质量保证措施
①所用砌块、砖的品种、规格、强度等级应符合设计要求。砌块、砖块必须有出厂合格证,复试合格后方可使用。水泥必须有出厂合格证和复试合格后方可使用。
②砌筑时按试验室提供的砂浆配合比配料,石灰膏熟化期应有十五天以上,现场严格计量,随机制作砂浆试块。
③砌筑前应隔夜将砖浇水湿润,在砌筑前选择喷水湿润即可。不得使用湿的砌块,以免砌筑时原浆流失,砌体滑移,砌块一般不宜浇水,严禁使用隔夜或己凝结的砂浆。
④砌筑砖墙应在基础表面或楼面上,用黑线弹出,墙身控制线、轴线,门窗洞口位置线,并必须用钢卷尺校核放线尺寸,同时按设计标高用水准仪对各外墙转角处和纵横交接处进行抄平。
⑤砌筑时必须立皮数杆,挂线砌筑,砖砌体应上下错缝,内外搭砌,不准出现通缝,以保证砌体整体性及稳定性。
⑥砌体应横平竖直,表面清洁,砌筑时转角处和交接处应同时砌筑,如确有少量内墙不能同时砌筑时,应留斜搓。且须按规定加设拉结筋。
⑦在每层的每块墙身上,均用水准仪引测标高,用木斗弹引500高水准线,以控制各层标高,设计规定的洞口、沟槽、管道和预埋件等,应于砌筑时予预留或预埋,砌块墙体不得打凿通长沟槽。
⑧填充墙砌筑时不得一次到顶,间隔一周后补塞顶部斜砖(呈45。),填充墙超长超高时按照规范规定设置构造柱与圈梁。
6、装饰工程质量保证措施
创优质目标工程,一方面必须在结构体形质量方面作出特定的质量水准,同时还必须在装饰施工质量方面直接影响到工程质量等级的评定。
①楼层标高控制措施。利用结构施工的楼层标高传递点,复核整个楼面标高及与楼梯口、电梯口接口情况,采用水准仪在墙、柱上弹出50线控制饰面标高。
②楼层内大角方正控制措施。以电梯厅、走道中线为控制线,该控制线以结构基准点为准,采用经纬仪和计量校核过的50m钢尺进行施放。
③外墙面砖表面平整度控制措施采用M5水泥砂浆制作地面标高或墙面面层控制在准点。面砖铺设以踢脚线上第一线或是控制线边第一排块材为基准块,施工后经总包质检员复验,确保合格后再大面积施工。大面铺设中,采用2m靠尺依基准行逐块检查。
④湿贴地砖、空鼓、开裂控制措施:基层清洁后,均先淋一道素水泥浆,地面铺 1:3干硬性水泥砂浆,铺平、匀后将块材放于砂浆上试铺,然后翻开石材或地砖再淋一层素水泥浆,最后正式进行地面块材铺设。墙面面砖依基准行在锦砖上满刮水泥砂浆铺设。
7、屋面工程质量保证措施
①屋面防水层的基层应做到平整、不起壳、不开裂,天沟部位按设计和规范要求增设附加层,按规定做好泛水保证不积水,女儿墙等部位采用凹型泛水。卷材收头采用槽铝保护,并用密封胶严密封堵,冒出屋面的根部四周做成馒头形,并加设附加层。
②屋面找平层、保温层,按规范要求设分仓缝,高标准做好排气槽和排气孔。
③防水卷材施工前,检测基层含水率不大于9%,操作时严格遵守操作规程。在女儿墙四周用不锈钢压缝条处理防水材料的收头,做到牢固、美观。
如何做好项目进度的控管?
项目进度管理包括两大部分的内容,即项目进度计划的制定和项目进度计划的控制。
项目进度计划制定在制定项目进度计划时,必须以项目范围管理为基础,针对项目范围的内容要求,有针对性的安排项目活动。
1.项目结构分析 编制进度计划前要进行详细的项目结构分析,系统地剖析整个项目结构构成,包括实施过程和细节,系统规则地分解项目。
项目结构分解的工具是工作分解结构WBS原理,它是一个分级的树型结构,是将项目按照其内在结构和实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。
通过项目WBS分解作到将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的项目单元,作到明确单元之间的逻辑关系与工作关系,作到每个单元具体地落实到责任者,并能进行各部门、各专业的协调。
进度计划编制的主要依据是:项目目标范围;工期的要求;项目特点;项目的内外部条件;项目结构分解单元;项目对各项工作的时间估计;项目的资源供应状况等。
进度计划编制要与费用、质量、安全等目标相协调,充分考虑客观条件和风险预计,确保项目目标的实现。进度计划编制主要工具是网络计划图和横道图,通过绘制网络计划图,确定关键路线和关键工作。
根据总进度计划,制定出项目资源总计划,费用总计划,把这些总计划分解到每年、每季度、每月、每旬等各阶段,从而进行项目实施过程的依据与控制。
2.成立进度控制管理小组成立以项目经理为组长,以项目副经理为常务副组长,以各职能部门负责人为副组长,以各单元工作负责人、各班组长等为组员的控制管理小组。
小组成员分工明确,责任清晣;定期不定期召开会议,严格执行讨论、分析、制定对策、执行、反馈的工作制度。项目管理者联盟,项目管理问题。
3.制定控制流程控制流程运用了系统原理、动态控制原理、封闭循环原理、信息原理、弹性原理等。
编制计划的对象由大到小,计划的内容从粗到细,形成了项目计划系统;控制是随着项目的进行而不断进行的,是个动态过程;由计划编制到计划实施、计划调整再到计划编制这么一个不断循环过程,直到目标的实现;计划实施与控制过程需要不断地进行信息的传递与反馈,也是信息的传递与反馈过程;同时,计划编制时也考虑到各种风险的存在,使进度留有余地,具有一定的弹性,进度控制时,可利用这些弹性,缩短工作持继时间,或改变工作之间的搭接关系,确保项目工期目标的实现。
项目进度计划控制在项目进度管理中,制定出一个科学、合理的项目进度计划,只是为项目进度的科学管理提供了可靠的前提和依据,但并不等于项目进度的管理就不再存在问题。
在项目实施过程中,由于外部环境和条件的变化,往往会造成实际进度与计划进度发生偏差,如不能及时发现这些偏差并加以纠正,项目进度管理目标的实现就一定会受到影响。
管理工具对于大型项目管理,没有软件支撑,手工完成项目任务制定、跟踪项目进度、资源管理、成本预算的难度是相当大的。
随着微型计算机的出现和运算速度的提高,20世纪80年代后项目管理技术也呈现出繁荣发展的趋势,项目进度管理软件开始出现。在项目管理软件中,必须要具备制定项目时间表的能力,包括能够基于WBS的信息建立项目活动清单,建立项目活动之间的多种依赖关系,能够从企业资源库中选择资源分配到项目活动中,能够为每个项目活动制定工期,并为各个项目活动建立时间方面的限制条件,能指定项目里程碑,当调整项目中某项活动的时间(起止时间或工期)时,后续项目都可以随着自动更新其时间安排,各个资源在项目中的时间安排也会随之更新。
项目进度管理软件的工作原理项目进度管理软件要突破现有管理模式上存在的问题,全面管理项目进度相关的所有元素,必须就具有先进的工作原理。
建筑工程进度是怎么管控的呢?求告知
我们会使用一些软件进行记录管控,如项目e,通过这个可以一目了然得看到工程的进度,非常方便好用,具体的可以到倌 网上下载
如何进行建筑工程施工进度控制管理
1、建筑工程施工项目的进度受多种因素的影响,具体包括人为因素、技术因素、资金因素、气候因素和外部环境因素等,进行建筑工程施工进度控制管理需做到以下几点:
1)明确指导思想,增强施工进度控制的意识。建立项目管理的模式与组织构架。
2)加强业务学习,提高管理水平。按合同工期,完成施工任务。
3)加强施工项目的信息调查和管理。注意有关现场施工条件的资料,主要包括施工现场的水文、地质、气候环境资料,以及交通运输条件,能源供应情况,辅助生产能力等。
4)针对建设项目的进度目标进行施工进度控制。工
5)在工程竣工验收时要严格执行国家颁发的工程验收规范标准,逐项验收评定。
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