新产品开发项目管理制度
1.目的和作用
新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行,取得较好的效果,特制定本制度。
2.管理职责
2.1统筹规划部负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。
2.2技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。
2.3物控部、生产部、质管部应在整个开发过程中给予支持和配合。
3.新产品开发的前期调研分析工作
新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。
3.1 调查研究:
3.1.1 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求.
3.1.2 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格及使用情况。
3.1.3 广泛收集国内外有关情报和专利,然后进行可行性分析研究.
3.2 可行性分析:
3.2.1 论证该产品的技术发展方向和动向.
3.2.2 论证市场动态及发展该产品具备的技术优势.
3.2.3 论证该产品发展所具备的资源条件和可行性(含物资、设备、能源、外购外协配套等)。
3.2.4 初步论证技术经济效益。
3.2.5 写出该产品批量投产的可行性分析报告。
4. 产品设计管理
产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,必须严格遵循"三段设计"程序.
4.1 技术任务书:
技术任务书市产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级提出的体现产品合理设计方案的改进性和推存性意见的文件,经上级批准后,作为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构,并由设计员负责编写(其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定)。现对其编写内容和程序作如下规定:
4.1.1 设计依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容):
a. 国内外技术情报:在市场的性能和使用性方面赶超国内外先进水平,或在产品品种方面填补国内"空白".
b. 市场经济情报: 在产品功能、特点、形式(新颖性)等方面满足用户要求,适应市场需要,具有竞争能力。
4.1.2 产品用途及使用范围.
4.1.3 对计划任务书提出有关方面的改进意见.
4.1.4 基本参数和主要性能指标.
4.1.5 总体布局及主要构件结构叙述.
4.1.6 产品工作原理及系统:需简略勾画出产品原理图、系统图,并加以说明。
4.1.7 国内外同类产品的水平分析比较。
4.1.8 标准化要求:
a 应符合产品系列标准和其他现行技术标准情况,列出应贯彻标准的目的和范围,提出贯彻标准的技术组织措施。
b 新产品预期达到的标准化系数:列出推荐采用的标准件、通用件清单,提出一定范围的通用件、标准件系数指标。
c 对材料和元器件的标准化要求: 列出推荐选用的标准化系数和外购件系数指标。
d 与国内外同类产品标准化水平对比,提出新产品标准化要求,并预测标准化的经济效果。
4.1.9 关键技术解决办法及关键元器件、特殊材料资源分析。
4.1.10 对新产品设计方案进行比较,运用价值工程,着重研究确定产品的合理性能(包括消除剩余功能),并通过不同结构原理和系统的比较分析,从中选出最佳方案.
4.1.11 根据有关方面对新产品设计方案进行的评议情况(A评价),共同商定设计或改进的方案是否能满足用户的要求和社会发展的需要,
4.1.12 叙述产品既满足用户需要,又适应本企业发展要求的情况.
4.1.13 新产品设计实施、试调周期和经费估算。
4.2 技术设计:
技术设计的目的,是在已批准的技术任务书的基础上,完成产品的主要计算和主要零件设计.
4.2.1 完成设计过程中必需的实验研究(原理结构、材料元件工艺的功能和模具实验),并写出实验研究大纲和实验研究报告。
4.2.2 做出产品设计核算书(如对运动、刚度、强度、振动、热变形、电路、液气路、能量转换、能源效率等方面的核算)。
4.2.3 画出产品总体尺寸图、产品主要零部件图,并校准。
4.2.4 运用价值工程原理,编制技术、经济分析报告。
4.2.5 绘制系统工作原理图,并作简要说明.
4.2.6 提出特殊原件、外购件,材料清单。
4.2.7 对技术任务书提出的某些内容进行审查和修正.
4.2.8 对产品进行可靠性、可维修性分析。
4.3 工作图设计:
工作图设计的目的,是在设计基础上完成试制(生产)及随机出厂用的全部工作图样和设计文件.
5. 新产品试制的管理
新产品试制是在产品按科学程序完成"三段设计"的基础上进行的,是正式投入批量生产的前期工作.试制一般分为样品试制和小批试制两个阶段.
5.1 样品试制:
是根据设计图纸、工艺文件和少数必要的工装,由试制车间试制出一件或数十件样品,然后按要求进行实验,借以考验产品结构、性能和设计图的工艺性,考核图样和设计文件的质量。此阶段完全在研究所内进行。
5.2小批试制:
在样品试制的基础上进行小批试产,其主要目的是考核产品的工艺性,检验全部工艺文件和工艺设备,并进一步校正和审验设计图纸.此阶段以研究所为主,由工艺科负责工艺文件的编制和工装设计图纸的完成,部分试制工作扩散到生产车间进行.
5.3 编制技术文件:
在样品试制和小批试制结束后,应分别对考核情况进行总结,并编制下列文件:
5.3.1 进行新产品概略工艺设计.根据新产品任务书,安排利用厂房、设备、测试条件等设想简略的工艺路线。
5.3.2 进行工艺分析.根据产品方案设计和技术设计,作出材料改制、元件改装、复杂自制件加工等项的工艺分析。
5.3.3 产品工作图的工艺性审查.
5.3.4 编制试制用工艺卡片.
5.3.5 设计产品试验的工装.
5.3.6 计算试制用材料消耗和加工工时.
5.3.7 编写试制记录.
5.3.8 编写试制总结.着重总结图样和设计文件验证情况,以及在装配和调试中所反映的有关产品结构、工艺及产品性能方面的问题及其解决过程,并附上各种反映技术内容的原始记录。样品试制总结由设计部门负责编制,供样品鉴定用;小批试制总结由工艺部门编写,供批试鉴定用。
5.3.9 编写定型实验报告.定型实验报告是产品经全面性能实验后所编的文件,内容包括定型实验所进行的实验项目和方法、技术条件、试验程序、实验步骤、参照的有关规定等。定型实验报告由检验科编制。
5.3.10 编写试用(运行)报告。试用(运行)报告是产品在实际工作条件下进行试用试验后所编制的文件。试用(运行)试验项目和方法由技术部门规定。试验通常委托用户进行,其试验程序、步骤和记录表格由研究所设计室负责编制。
5.3.11编制特种材料及外购、外协件定点定型报告,由研究所负责。
6.新产品鉴定的管理
在完成样品试制和小批试制的全部工作后,按项目管理要求应申请鉴定。鉴定分为样品试制后的样品鉴定和小批试制后的小批试制鉴定,不准超越阶段进行。属于已投入正式生产的系列开发产品,经过批准,样品试制和小批试制鉴定可以合并进行。
6.1鉴定工作需准备的文件:
6.1.1 鉴定应具备的图样及设计文件:供鉴定委员会用的成套资料。
6.1.2 正常生产应具备的图样及设计文件:供产品定型后,正常投产时,制造、验收和管理用成套资料(产品图应备有二十套,发设计、工艺、全资办、检验科、生产科、工具室、装配和零件加工车间、总工程师办,并存档)。
6.1.3 随产品出厂应具备的图样及设计文件:随产品提交给用户的必备文件。
6.2 组织技术鉴定,履行技术鉴定书签字手续。技术鉴定结论的内容是:
6.2.1 样品鉴定结论的内容:
审查样品试制结果、设计结构和图样的合理性、工艺性,以及特种材料解决的可能性等,确定能否投入小批试制。
明确样品应改进的事项,搞好试制评价(B评价)
6.2.2 小批试制鉴定结论的内容:
审查产品的可靠性,审查生产工艺、工装与产品测试设备,各种技术资料的完备性与可靠性,以及资源供应、外购外协、定点定型情况等,确定产品能否投入批量生产。
明确批量制造应改进的事项,搞好产品生产工程评价(C 评价)。
6.2.3 各阶段应具备的技术文件及审批程序按照产品图样、设计文件、工艺文件的完整性原则和有关的审批程序办理。
7.新产品移交投产的管理
7.1 新产品移交投产应具备的文件:
7.1.1 新产品要力求结构可靠、技术先进,具有良好的工艺性。
7.1.2 产品的主要参数、形式、尺寸、基本结构应采用国家标准或国际同类产品的先进标准;在充分满足使用需要的基础上,做到标准化、系列化和通用化。
7.1.3 每一项新产品都必须经过样品试制和小批试制后方可成批生产,样品试制和小批试制的产品必须经过严格的检验,具有完整的试制和检验报告,部分新产品还必须具有运行报告。样品试制、小批试制均由总工程师召集有关单位进行鉴定,并决定投产与否个下一步的工作安排。在同一系列中,个别工艺上变化很小的新产品,经工艺部门同意,可以不进行小批试制,在样品试制后,直接办理成批投产的手续。
7.1.4 新产品移交生产线由总工程师办组织,总工程师主持召开由设计、试制、计划、生产、技术、工艺、全资办、检查、标准化、技术档案、生产车间等各有关部门参加的鉴定会,多方面听取意见,对新产品从技术上、经济上作出评价,确认设计合理,工艺规程、工艺装备没有问题后,提出是否可以正式移交生产线及移交时间的意见。
7.1.5 批准移交生产线的新产品,必须有产品技术标准、工艺规程、产品装配图、零件图、工装图以及其他有关的技术资料。
7.1.6 移交生产线的新产品必须填写“新产品移交生产线鉴定验收表”。
7.2 技术资料验收:
7.2.1图纸幅面和制图要符合有关的国家标准和企业标准。
7.2.2 成套图册编号有序,蓝图与实物相符,工装图、产品图等编号应与已有的编号有连贯性。
7.2.3产品图应按会签审批程序签字。总装图必须经总工程师审查批准。工艺工装图纸资料应由工艺科编制和设计,全部底图应移交技术档案室签收归档。
7.2.4 验收前一个月应将图纸、资料送验收部门审阅。
7.2.5 技术资料的验收、汇总、归口管理由技术研究部门负责。
XXXXX 公司研发部绩效管理制度
一、考核目的
为更好的在公司范围内提供生产技术支持,切实履行好部门职责,保障员工工作的积极性、有效性,特制定此方案,对部门内各岗位员工实施月度绩效考核制度,以推动本部门及员工工作绩效的持续改进。
二、考核原则
1.坚持量化与定性指标相结合的方式来衡量其工作绩效,不可凭主观感觉或印象等方式评定,以免造成不公平;
2.对无法实施量化绩效考核之岗位,以 360 度绩效考核为原型,注重其绩效的全面考评,从其所在部门、内协部门、上下级以及关联同事间收集考评意见,以最大程度还原绩效考核真实性、准确性;
3.坚持做到以事实为依据,避免主观臆断和个人感情色彩;
4.坚持交流和沟通,及时把考核结果反馈给员工,开诚布公地进行绩效面谈沟通,肯定成绩,指出需要努力改进的薄弱环节,提出应努力和改进的方向。
三、考核范围 研发部全体员工。
四、考核种类
研发部员工绩效考核可分为月度考核、季度考核及年度考核;
五、考核内容
(1)新产品研制:
考核内容为月度内员工本人所承担的新产品研制开发任务的完成情况;
(2)现有产品改进完善:
考核内容为月度内员工本人所承担的现有产品改进完善任务的完成情况;
(3)工艺改进:
考核内容为月度内员工本人所承担的工艺改进任务的完成情况。
(4)内部管理:
考核内容为月度内员工本人所承担的研发部内部管理改进计划的完成情况或产品技术项目负责人所承担的项目内的管理、控制、协调等任务的完成情况。
(5)临时工作:
考核内容为月度内员工本人所承担的公司领导交办的临时工作任务的完成情况。
六、考核细则:
1、月度考核
(1) 年初公司经和研发部充分沟通后,制定研发部年度计划,包括新品研制计划,现有产品改进完善计划、工艺改进计划及研发部内部管理改进计划;
(2) 研发部根据年度相关计划分解到每个月,每月第一个工作日前制订当月部门工作计划;
(3) 研发部根据月度部门工作计划,将工作任务分解到每个人(其中产品研制及改进完善任务应组成产品技术项目组,明确项目负责人及相关人员所承担的工作),制订每位员工月 (附后)度工作计划及各项工作相应的权重,填写《研发部员工考绩表》 ,于每月第一个工作日提交部门负责人,经部门负责人审核签字后由本人保存;
(4) 月度工作计划应明确每项工作任务的考核人,其中在产品技术项目组内承担的相关任务,考核人为该项目组负责人,项目负责人在该项目中所承担的相关任务考核人为部门负责人,其它工作任务考核人为部门负责人;
(5) 月底研发部员工填写经部门负责人审核签字后的《考绩表》说明本月各项工作计划的完成情况,于次月第一个工作日提交部门负责人,部门负责人组织相关人员进行考评。
(6) 研发部员工月度考核得分由本人所承担的新品研制计划、现有产品改进完善计划、工艺改进计划、内部管理该计划及临时工作任务的完成情况五部分考核结果组成,各项工作考 )核得分加权平均即为员工月度考核得分(考核评分标准详见《考绩表》。
(7) 考核结束后,研发部于每月第三个工作日前将部门全体人员的《考绩表》提交人事部;
(8) 人事部将研发部全体人员《考绩表》提交总经理审核后存档备案。
2、季度考核
(1)新产品研制:
(2)现有产品改进完善:
(3)工艺改进:
(4)内部管理:
(5)临时工作:
季度考核细则:
研发部员工季度考核得分为本人季度内各月考核得分的平均分。
3、年度考核
(1)新产品研制:
(2)现有产品改进完善:
(3)工艺改进:
(4)内部管理:
(5)临时工作:
年度考核细则:
研发部员工年度考核得分为本人四个季度考核得分的平均分。
七、奖罚
1、月度考核结果作为绩效工资发放和季度考核的依据;
2、季度考核结果和季度奖金挂钩,部门负责人可对工作绩效突出的员工提请奖励,报总经理审批;
3、年度考核结果和年度奖金挂钩,部门负责人可对工作绩效突出的员工提请奖励,报总经理审批;
4、研发部设计人员连续两个季度考核结果部门设计人员前两名者,除发放奖金外,公司予以嘉奖或加薪奖励,由部门负责人报总经理审批。
5、连续三个月考核结果低于 70 分(不含 70 分)或全年累计四个月考核结果低于 70 分的个人,对其本人除不发放奖金外,公司予以减薪、调岗或辞退处理。
6、未按规定时间提交或未按要求填写考绩表者,当月考核成绩为 0。
八、绩效面谈与复评
1.员工绩效考核结果由部门向被考核对象告知,并通过组织绩效面谈,以达成与员工的共识,由其最后确认考核结果;
2.复评时,在通常情形下对考核分数疑意不大的考核分予以认可,但需对特高分、特低分做出特别复评,必要时要做出适当调查了解或询问,在事实确凿后给予判定或修正。
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生产研发部管理制度
新产品开发项目管理制度
1.目的和作用
新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行,取得较好的效果,特制定本制度。
2.管理职责
2.1统筹规划部负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。
2.2技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。
2.3物控部、生产部、质管部应在整个开发过程中给予支持和配合。
3.新产品开发的前期调研分析工作
新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。
3.1 调查研究:
3.1.1 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求.
3.1.2 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格及使用情况。
3.1.3 广泛收集国内外有关情报和专利,然后进行可行性分析研究.
3.2 可行性分析:
3.2.1 论证该产品的技术发展方向和动向.
3.2.2 论证市场动态及发展该产品具备的技术优势.
3.2.3 论证该产品发展所具备的资源条件和可行性(含物资、设备、能源、外购外协配套等)。
3.2.4 初步论证技术经济效益。
3.2.5 写出该产品批量投产的可行性分析报告。
4. 产品设计管理
产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,必须严格遵循"三段设计"程序.
4.1 技术任务书:
技术任务书市产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级提出的体现产品合理设计方案的改进性和推存性意见的文件,经上级批准后,作为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构,并由设计员负责编写(其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定)。现对其编写内容和程序作如下规定:
4.1.1 设计依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容):
a. 国内外技术情报:在市场的性能和使用性方面赶超国内外先进水平,或在产品品种方面填补国内"空白".
b. 市场经济情报: 在产品功能、特点、形式(新颖性)等方面满足用户要求,适应市场需要,具有竞争能力。
4.1.2 产品用途及使用范围.
4.1.3 对计划任务书提出有关方面的改进意见.
4.1.4 基本参数和主要性能指标.
4.1.5 总体布局及主要构件结构叙述.
4.1.6 产品工作原理及系统:需简略勾画出产品原理图、系统图,并加以说明。
4.1.7 国内外同类产品的水平分析比较。
4.1.8 标准化要求:
a 应符合产品系列标准和其他现行技术标准情况,列出应贯彻标准的目的和范围,提出贯彻标准的技术组织措施。
b 新产品预期达到的标准化系数:列出推荐采用的标准件、通用件清单,提出一定范围的通用件、标准件系数指标。
c 对材料和元器件的标准化要求: 列出推荐选用的标准化系数和外购件系数指标。
d 与国内外同类产品标准化水平对比,提出新产品标准化要求,并预测标准化的经济效果。
4.1.9 关键技术解决办法及关键元器件、特殊材料资源分析。
4.1.10 对新产品设计方案进行比较,运用价值工程,着重研究确定产品的合理性能(包括消除剩余功能),并通过不同结构原理和系统的比较分析,从中选出最佳方案.
4.1.11 根据有关方面对新产品设计方案进行的评议情况(A评价),共同商定设计或改进的方案是否能满足用户的要求和社会发展的需要,
4.1.12 叙述产品既满足用户需要,又适应本企业发展要求的情况.
4.1.13 新产品设计实施、试调周期和经费估算。
4.2 技术设计:
技术设计的目的,是在已批准的技术任务书的基础上,完成产品的主要计算和主要零件设计.
4.2.1 完成设计过程中必需的实验研究(原理结构、材料元件工艺的功能和模具实验),并写出实验研究大纲和实验研究报告。
4.2.2 做出产品设计核算书(如对运动、刚度、强度、振动、热变形、电路、液气路、能量转换、能源效率等方面的核算)。
4.2.3 画出产品总体尺寸图、产品主要零部件图,并校准。
4.2.4 运用价值工程原理,编制技术、经济分析报告。
4.2.5 绘制系统工作原理图,并作简要说明.
4.2.6 提出特殊原件、外购件,材料清单。
4.2.7 对技术任务书提出的某些内容进行审查和修正.
4.2.8 对产品进行可靠性、可维修性分析。
4.3 工作图设计:
工作图设计的目的,是在设计基础上完成试制(生产)及随机出厂用的全部工作图样和设计文件.
5. 新产品试制的管理
新产品试制是在产品按科学程序完成"三段设计"的基础上进行的,是正式投入批量生产的前期工作.试制一般分为样品试制和小批试制两个阶段.
5.1 样品试制:
是根据设计图纸、工艺文件和少数必要的工装,由试制车间试制出一件或数十件样品,然后按要求进行实验,借以考验产品结构、性能和设计图的工艺性,考核图样和设计文件的质量。此阶段完全在研究所内进行。
5.2小批试制:
在样品试制的基础上进行小批试产,其主要目的是考核产品的工艺性,检验全部工艺文件和工艺设备,并进一步校正和审验设计图纸.此阶段以研究所为主,由工艺科负责工艺文件的编制和工装设计图纸的完成,部分试制工作扩散到生产车间进行.
5.3 编制技术文件:
在样品试制和小批试制结束后,应分别对考核情况进行总结,并编制下列文件:
5.3.1 进行新产品概略工艺设计.根据新产品任务书,安排利用厂房、设备、测试条件等设想简略的工艺路线。
5.3.2 进行工艺分析.根据产品方案设计和技术设计,作出材料改制、元件改装、复杂自制件加工等项的工艺分析。
5.3.3 产品工作图的工艺性审查.
5.3.4 编制试制用工艺卡片.
5.3.5 设计产品试验的工装.
5.3.6 计算试制用材料消耗和加工工时.
5.3.7 编写试制记录.
5.3.8 编写试制总结.着重总结图样和设计文件验证情况,以及在装配和调试中所反映的有关产品结构、工艺及产品性能方面的问题及其解决过程,并附上各种反映技术内容的原始记录。样品试制总结由设计部门负责编制,供样品鉴定用;小批试制总结由工艺部门编写,供批试鉴定用。
5.3.9 编写定型实验报告.定型实验报告是产品经全面性能实验后所编的文件,内容包括定型实验所进行的实验项目和方法、技术条件、试验程序、实验步骤、参照的有关规定等。定型实验报告由检验科编制。
5.3.10 编写试用(运行)报告。试用(运行)报告是产品在实际工作条件下进行试用试验后所编制的文件。试用(运行)试验项目和方法由技术部门规定。试验通常委托用户进行,其试验程序、步骤和记录表格由研究所设计室负责编制。
5.3.11编制特种材料及外购、外协件定点定型报告,由研究所负责。
6.新产品鉴定的管理
在完成样品试制和小批试制的全部工作后,按项目管理要求应申请鉴定。鉴定分为样品试制后的样品鉴定和小批试制后的小批试制鉴定,不准超越阶段进行。属于已投入正式生产的系列开发产品,经过批准,样品试制和小批试制鉴定可以合并进行。
6.1鉴定工作需准备的文件:
6.1.1 鉴定应具备的图样及设计文件:供鉴定委员会用的成套资料。
6.1.2 正常生产应具备的图样及设计文件:供产品定型后,正常投产时,制造、验收和管理用成套资料(产品图应备有二十套,发设计、工艺、全资办、检验科、生产科、工具室、装配和零件加工车间、总工程师办,并存档)。
6.1.3 随产品出厂应具备的图样及设计文件:随产品提交给用户的必备文件。
6.2 组织技术鉴定,履行技术鉴定书签字手续。技术鉴定结论的内容是:
6.2.1 样品鉴定结论的内容:
审查样品试制结果、设计结构和图样的合理性、工艺性,以及特种材料解决的可能性等,确定能否投入小批试制。
明确样品应改进的事项,搞好试制评价(B评价)
6.2.2 小批试制鉴定结论的内容:
审查产品的可靠性,审查生产工艺、工装与产品测试设备,各种技术资料的完备性与可靠性,以及资源供应、外购外协、定点定型情况等,确定产品能否投入批量生产。
明确批量制造应改进的事项,搞好产品生产工程评价(C 评价)。
6.2.3 各阶段应具备的技术文件及审批程序按照产品图样、设计文件、工艺文件的完整性原则和有关的审批程序办理。
7.新产品移交投产的管理
7.1 新产品移交投产应具备的文件:
7.1.1 新产品要力求结构可靠、技术先进,具有良好的工艺性。
7.1.2 产品的主要参数、形式、尺寸、基本结构应采用国家标准或国际同类产品的先进标准;在充分满足使用需要的基础上,做到标准化、系列化和通用化。
7.1.3 每一项新产品都必须经过样品试制和小批试制后方可成批生产,样品试制和小批试制的产品必须经过严格的检验,具有完整的试制和检验报告,部分新产品还必须具有运行报告。样品试制、小批试制均由总工程师召集有关单位进行鉴定,并决定投产与否个下一步的工作安排。在同一系列中,个别工艺上变化很小的新产品,经工艺部门同意,可以不进行小批试制,在样品试制后,直接办理成批投产的手续。
7.1.4 新产品移交生产线由总工程师办组织,总工程师主持召开由设计、试制、计划、生产、技术、工艺、全资办、检查、标准化、技术档案、生产车间等各有关部门参加的鉴定会,多方面听取意见,对新产品从技术上、经济上作出评价,确认设计合理,工艺规程、工艺装备没有问题后,提出是否可以正式移交生产线及移交时间的意见。
7.1.5 批准移交生产线的新产品,必须有产品技术标准、工艺规程、产品装配图、零件图、工装图以及其他有关的技术资料。
7.1.6 移交生产线的新产品必须填写“新产品移交生产线鉴定验收表”。
7.2 技术资料验收:
7.2.1图纸幅面和制图要符合有关的国家标准和企业标准。
7.2.2 成套图册编号有序,蓝图与实物相符,工装图、产品图等编号应与已有的编号有连贯性。
7.2.3产品图应按会签审批程序签字。总装图必须经总工程师审查批准。工艺工装图纸资料应由工艺科编制和设计,全部底图应移交技术档案室签收归档。
7.2.4 验收前一个月应将图纸、资料送验收部门审阅。
7.2.5 技术资料的验收、汇总、归口管理由技术研究部门负责
软件公司管理制度
我公司的,熬了几天才整出来的,给你关键的一部分的吧
第四节 岗位责任制度
一、营运总监:
1) 营运总监的工作范围:
起草年度工作计划。落实、执行公司的年度工作计划。监督、规范各部门对公司年度工作计划的执行。协调各部门的日常运作。
2) 营运总监的岗位责任:
对总经理负责。对总经理下达的一切工作指令的落实负责。对公司各部门执行年度工作计划的成效负责。对各部门执行公司规章制度的运作负责。
二、技术部:
1) 技术部的工作范围:
保证公司各网站的正常运行。负责公司新产品、新项目的开发,并对其提供技术支持。
公司及下属网站的页面设计、Flash动画制作、css定义、HTML语言的编写、LOGO设计、造型设计等工作的策划和制作。对巳调整和处理好程序的页面进行css定义并进一步美化。网页的更新、维护等。
建立并完善常用代码库,做好版本控制,整理技术文档,保证软件开发的连续性。
研究或总结新的开发技术,提高开发效率。
支持培训部工作,担任部分课程的讲授的辅导工作,对新员工或准员工进行技术培训。
负责公司所有服务器及空间的帐号(系统帐号、FTP帐号)的建立、权限分配和管理。负责公司域名的续费、解析等相关工作。
2) 技术部经理的岗位责任:
对营运总监负责。对各网站的正常运行负责。对开发新项目的技术支持工作负责。对领导网页开发、网页设计、多媒体设计的策划、制作及其效果的工作负责。
完成每周工作总结和下周工作计划。
三、培训部:
1)培训部的工作范围:
根据教室及学员业余时间情况,安排课表,做好学员的分组、考勤管理,督促学员按时上课。
做好新课程的开发,对授课内容进行及时把握、完善和更新,根据学员情况自主调整上课内容,但要保证学习内容的实用性。
在培训班学员中发现并培养踏实、好学、热心的学员,积极加以培养,赋予一定的责任,为公司各个岗位储备人才,包括授课辅导人员。
建立和完善学员档案及学员学习档案,把握学员能力掌握情况,了解学员心理动态,营造积极向上、团结互助的学习氛围。
配合市场部做好宣传工作,为市场部提供必要的文档和数据资料。
2)培训部经理的岗位责任:
对营运总监负责。对培训体系的策划、完善和实施等各环节的工作负责。对学员及参与授课和辅导的学长的进行管理,调动所有学员的积极性,充分发挥学员主观能动性,克服困难,努力完成公司下达的各项工作任务。做为公司与学员的衔接,对公司的各项规章制度起自觉执行的模范领导作用。
四、资讯业务部:
1)资讯业务部的工作范围:
维护网站信息和内容,将网站搭建为完善的宣传平台和与客户交流的平台,从网站的信息中挖掘有用信息,并做进一步开发。
建立和完善客户档案,对客户进行分类整理。
处理客户异议及投诉,帮助会员解决参与网站的各项活动时所遇到的任何难题。
通过优良的服务,策划新的客户服务项目,吸引更多的诚忠于我们网站的客户。
策划公司新的业务项目,策划公司网站新的产品服务项目,策划网站会员服务的线下活动。对新的策划项目组织实施及效果评估。对公司的产品及服务进行市场调研及数据分析,并以此为依据策划新的项目或改进现有产品及服务。
配合公司各部门对市场各方面的业务联络及工作安排。
做好冲浪协会的管理工作。
2) 业务部经理的岗位责任:
对营运总监负责。对网站的所有会员活动及服务等各环节的工作负责。团结本部门员工,调动部门员工的积极性,发挥其领导的主观能动性,克服困难,努力完成部门经理下达的各项工作任务。对公司的各项规章制度起自觉执行的模范领导作用。对市场各方面业务联络及工作安排的成效负责。对市场各方面业务项目、活动项目策划及实施工作的成效负责。
五、综合服务部:
1)负责日常行政工作。包括:公司管理制度的执行推进,负责公司档案的设立、整理及管理工作。公司日常文书工作。公司对外的接持工作。
2)负责日常总务工作。负责劳保用品、保洁用品的申购、保管及发放。公司员工的食宿安排协助,公司部分外勤工作,公司一切相关的工作。
3)财务管理。做好出纳工作,根据收集财务信息,进行财务分析,并组织人员对项目欠费进行清缴。
晨星软件研发公司绩效管理制度
我觉得应先熟悉什么绩效管理?
一、绩效管理的五个流程:准备阶段、实施阶段、总结阶段和应用开发阶段
二、绩效考评取决于3种因素:被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准
三、绩效考评效标有三类:1特征性效标(考量员工是怎样的人,侧重点是员工的个人特质,如沟通能力、可行度、领导技巧等);2行为性效标(重点是考量员工的工作方式和工作行为);3结果性效标(侧千瓦时占是教师量工作内容和工作质量两方面)。选择具体的绩效考评方法时应考虑3个重要因素:1、管理成本;2工作实用性;3、工作适用性(灵活性)。低层次的、管理性或服务性的宜采用行为或品质特征为向的考评方法,大公司总经理或专业人员宜采用管理为导向的考评结果。
设计考评方法可依据4个原则:1、其成果产出可以有效进行测量的工作,采用结果导向的考评方法;
2、考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时,采用行为导向的考评方法;
3、上述两种情况都存在,判断用何种
4、上述情况都不存在时,可考虑考虑采用品质特征导向的考评方法,如图解式量表评价法,或采用综合性的合成方法以及考评中心等方法。
四、绩效管理的五个阶段
(一)绩效管理的准备阶段是绩效管理系统运行提供各种前期的保证,4个程序: 1、明确绩效管理的参与者;2绩效考评方法的选择3)确定各员绩效考评要素(指标)和体系;4)对绩效管理的运行程序的要求
(二)绩效的实施阶段有工作程序:
1、收集信息与资料积累有5条要求:1)所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有行为;详细记录事件发生的时间地点以及参与者;3)所采集的材料在描述员工的行为时尽可能对行为的过程、行为的环境和行为的结量出说明;4)汇集并整理原始记录;5做好原始记录的保密工作。
2、 效沟通与管理:目标第一、计划第二、监督第三、指导第四
(三)绩效的考评阶段:是绩效管理的重心,它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果,也将涉及到员工的当前和长远的利益。从5个方面做好考评的实施工作:
1、 提高绩效考评的准确性。考评失误的6个原因:1)考评标准缺乏客观性和准确性;2)考评者不能坚持原则;3)观察不全面,记忆力不好;4)行政程序不合理、不完善;5)政治性考虑;)信息不对称,资料数据不准确以及其他因素影响。
2、 保证绩效考评的公正性:应建立两个保障系统(员工绩效评审系统;员工申诉系统)
3、 考评结果的反馈(确定有理、有利、有节的面谈)
4、 考评表格的再检验(考评指标相关性检验;2考评标准准确性检验;3考评表格的简易程度检验)
5、 考评方法的再审核(在成本、适用性和实用性三个方面符合企业的标准要求)
(四)绩效管理的总结阶段:即将完成绩效管理循环期的一个重要阶段
1、对企业绩效管理系统的全面诊断。通过绩效诊断分析发现问题,及时反馈给有关的主管和员工,这样有利于保证企业总体系统的有效运行,也有利于提高员工的素质和工作质量;2)各个单位的主管应当履行的重要职责。
2、单位主管应当履行的重要职责:1)召开月度或季度绩效管理总结会,态度应当有的建设性、支持性和指导性,避免讨论人事晋升、薪酬调整以及绩效得分的情况。2)召开年度绩效管理总结会,目的:把年度绩效考评的结果以及该结果将使的情况(如晋升、加薪)告知员工,进行绩效反馈,有利于激励被考评者,达到考评目的。
3、总结阶段要完成的4项工作:1)各个考评人完成考评工作,形成考评结果的分析报告;2)针对绩效诊断所提示出来的各种涉及企业组织现存的问题,写出具体详尽的分析报告;3制定出下一期企业全员培训与开发计划,薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划;4汇总个个方面的意见,在反复论证的基础上,对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考表格等相关内容,提出调整和个性的具体计划。
(五)绩效管理的应用开发阶段4项工作:是绩效管理的终点,又是新绩效管理的始点
1、考评者绩效管理能力开发;2、被考评者职业技能的开发;绩效管理的系统开发;4企业组织的绩效开发
绩效不佳的原因:一种因个体原因,如能力不足、个人努力程度不够;一类是组织或系统的原因,如目标设置不科学,工作流程不合理,组织领导不得力,规章制度不健全等。
公司员工绩效评审系统的4个功能:1)监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作;2)针对绩
效考评中存在的主要问题进行专题研究,提出具体的对策;3)对员工考评结果进行必要的复审复查,确保考评结果的公平和公正性;4对存在严重争议的考评结果进行调查甄别,防止诱发不必要的冲突。
公司员工申诉系统的3个功能:1)允许员工对绩效考评的结果提出异议;2)给考评者一定约束和压力,使他们慎重从事,在考评中更加重视信息的采集和证据;3)减少矛盾和冲突,将不利的影响压低到最低限度。
Shallily
企业研发费用管理办法或制度是怎样的
XXXXXXXX公司
研发费用核算管理办法
目的
为加强研发项目管理,规范研发项目费用核算,合理安排研发费用开支,根据《企业会计准则》、国家税务局关于《企业研究开发费用税前扣除管理办法》和公司《财务管理制度》制定本办法。
适用范围
本办法适用于公司批准立项的研发项目。
研发项目和研发费用的管理
研发项目按照公司《项目管理办法》进行管理。项目管理办公室负责对研发项目的组织申报、立项审批、中期检查、经费管理、项目验收、知识产权等实行全过程管理。
研发项目实行“项目负责制”。项目负责人应就研发项目的进度、质量、成本及成果对总经理负责。
公司财务部负责研发项目的费用核算和开支管理。控制费用开支、检查预算执行情况。
申请使用和报销研发费用,按照公司《财务管理制度》规定的申请程序和批准权限办理。项目组应在研发项目批准预算范围内控制使用研发经费。
研发项目(全部或部分)需与第三方合作或委托开发的,必须经过技术评审,签订技术委托或合作开发合同,按照公司《合同评审管理办法》规定的审查程序和批准权限办理。协作完成的研发成果纳入公司知识产权进行管理。
因研发需要购买器材和购置仪器设备,按照公司《采购管理办法》规定的采购审批程序办理。购买的物资必须办理验收入库和出库领用登记;符合公司固定资产管理标准的物资,纳入固定资产管理。
研发费用的核算范围
公司按照国家税务局关于《企业研究开发费用税前扣除管理办法》的计算口径核算研发费用。包括:
研发人员的工资薪金支出。
研发项目的直接消耗。(如消耗材料、专用商品软件、单位价值10万以下的研发测试关键仪器设备费等)
研发项目的直接费用。(如调研费、资料费、印刷费、差旅费、委外研发费、培训费、维修费、新产品设计费等)
研发项目相关的设备折旧费用和无形资产摊销费用。
研发成果的论证费。(测试、鉴定、评审、验收费)
研发项目发生的其他支出。
研发费用的核算体系
公司依据《企业会计准则》设置会计科目,
财务部在会计计算机核算系统内设置“研发费用”一级会计科目,根据费用类别、本行业特点和管理需要设置次级会计科目进行明细核算。公司研发费用按实际成本核算。研发费用核算纳入会计核算一本帐同步进行。
“研发费用”科目按照研发部门和研发项目分别建立部门辅助核算账和项目辅助核算账,同步归集部门研发费用和项目研发费用。
核算体系规范如下:
级次 科目编码 科目名称 辅助账类型 主要核算内容
1 5301 研发费用 部门和项目
2 530101 研发成本 部门和项目 全部研发费用支出
3 53010101 职工薪酬 部门和项目 从事研发活动人员工资薪金,包括基本工资、奖金、津贴、补贴、年终加薪、加班工资以及与其任职或者受雇有关的其他支出。
3 53010102 外购器材 部门和项目
4 5301010201 硬件 部门和项目 研发活动外购的材料和单位价值10万以下的研发测试关键仪器设备。
4 5301010202 软件 部门和项目 研发活动外购的专用商品软件。
3 53010103 外部协作费 部门和项目 委托外部开展研发活动的费用
3 53010104 差旅费 部门和项目 研发活动发生的差旅费用。
4 5301010401 交通费 部门和项目
5 530101040101 长途交通费 部门和项目
5 530101040102 出租车费 部门和项目
5 530101040103 其他交通费 部门和项目
4 5301010402 住宿费 部门和项目
4 5301010403 出差补助 部门和项目
4 5301010404 其他差旅费 部门和项目
4 5301010405 异地租住费用 部门和项目
3 53010105 折旧费 部门和项目 研发活动相关设备折旧费
3 53010120 其他费用 部门和项目
4 5301012001 会务费 部门和项目
4 5301012003 测试及鉴定费 部门和项目 研发成果测试鉴定费用
4 5301012009 其他费用 部门和项目 非经常发生的其他直接费用
3 53010190 分摊的制造和检测费用 部门和项目 研发项目应分摊的辅助作业费用
3 53010199 转出研发成本 项目核算 研发项目结题验收转出的成本
4 5301019901 转入期间费用 项目核算 转入损益的费用性支出
4 5301019902 转入资产 项目核算 转入资产的资本性支出
注:可根据实际情况扩展或调整明细核算内容。
研发费用的核算方法
直接投入费用的核算方法
为实施研发项目且可直接认定并归集到研发项目的各种支出,如:购买的原材料;购买的试验和试制但达不到固定资产标准的模具、样品、样机及一般测试手段购置费、试制产品的测试检验费;资料费、印刷费、差旅费、委外研发费、培训费、维修费;租入设备的租赁费等,根据原始单据直接计入研发项目成本。
设备折旧费用和无形资产的摊销方法
研发项目摊销的设备折旧费用,根据部门固定资产设备清单计算出部门折旧费用,再根据部门各个项目工时消耗比例或专用设备使用台班数合理分摊。
研发项目的无形资产摊销费用,按相关无形资产应摊销额与受益对象的受益程度(工时消耗形或成本消耗比例)进行合理分摊。
研发项目的人工费用计算方法
计算研发项目的人工费用,以各部门的职工薪酬总额,根据部门受益对象的工时比例在各项目间合理分配。
统一抄表发生的电力费用,按照部门工资总额比例计入部门车间费用;期末,根据部门受益对象的工时比例在各项目间合理分配。
关于高新技术企业研发费用报告口径的调整
根据《高新技术企业认定管理办法》和《高新技术企业认定管理工作指引》(以下简称《指引》)规定,公司在开展高新技术企业资质申报和复审工作中报告研发费用时,应按《指引》口径对会计核算口径归集的研发费用进行调整,以符合《指引》的报告要求。
按《指引》口径调整报告研发费用,无需调整会计核算记录。
根据本公司会计核算的费用归集方法,应调整事项如下:
1. 为研发活动所发生的其他费用,如办公费、通讯费、专利申请维护费、高新科技研发保险费等费用,按《指引》口径报告研发费用时,应将在公司“管理费用”科目内核算的相关费用总额,按受益对象的人工费用比例在各项目间合理分配。分配后,此项费用不应超过研发总费用的10%。
2. 未签订劳动合同及全年累计工作时间不足183天以上的临时研发人员的工资薪酬,按《指引》口径报告研发费用时,应根据人事资料记录从研发项目的职工薪酬中扣除。
3. 研发设施改建、改装、装修和修理过程中发生的长期待摊费用,按《指引》口径报告研发费用时,应将在公司“管理费用”科目内核算的相关长期待摊费用总额,按受益对象的受益比例(使用面积和使用时间)合理分摊计入。
4. 在用建筑物的折旧费和房租费,按《指引》口径报告研发费用时,应将在公司“管理费用”科目内核算的相关房屋折旧费和房租费用,按受益对象的受益比例(使用面积和使用时间)合理分摊计入。
5. 委托外部研究的开发费用,按《指引》口径报告研发费用时,应按该费用发生额的80%调整计算研发项目的委外费用。
其他
1. 本办法关于研发费用会计核算的未尽事项,按照《企业会计准则》和《企业研究开发费用税前扣除管理办法》规定的计算口径执行。
2. 本办法关于按《指引》口径报告研发费用的未尽事项,按照《高新技术企业认定管理办法》和《高新技术企业认定管理工作指引》规定的计算口径执行。
3. 本办法自公布之日起执行。
求网络公司软件开发人员的管理制度
这个我告诉您,
主要就是通过,估计项目时间,尽量做到精确到天,然后按照进度进度执行,提前完成的,可以奖励,推迟的进程惩罚。
也可以按照提成制度,第一个项目的回报可以给开发人员一定的提成(5%)左右。
后期根据项目卖的情况,给开发人员奖金,将销售和开发联系起来。
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